Se a estratégia da Snap for criar novos produtos, ela não conseguirá atingir o preço da IPO

À luz do IPO da Snap, tem havido uma imensa quantidade de especulações sobre a viabilidade a longo prazo da estratégia da empresa. Dois elementos dessa estratégia chamaram a atenção do senhor: A declaração da Snap de que é uma "empresa de câmeras" e sua intenção de reinvestir suas receitas no desenvolvimento de novos produtos que levarão tempo e despesas significativas, mas que a empresa acredita poder desenvolver mais rapidamente do que os concorrentes. Como o senhor deve interpretar a viabilidade da estratégia da Snap em meio a tantas opiniões? A cacofonia de comentários não é exclusiva da Snap; ela também infecta a visão geral do digital e da transformação digital. A sabedoria convencional sustenta que todos os setores estão sendo gerados disrupção e que todas as regras mudaram. Mas será que mudaram? Um olhar atento às ideias centrais da estratégia tecnológica sugere que, por trás do barulho e da fúria, há um conjunto de princípios fundamentais que podem orientar os líderes a fazer escolhas inteligentes. Esses mesmos princípios podem ajudar a eliminar parte da confusão em torno da viabilidade da estratégia da Snap. Vou compartilhar quatro desses princípios aqui. Não confunda produtos e plataformas Produtos e plataformas são fundamentalmente diferentes, mas facilmente confundidos. Na era digital, as plataformas são normalmente mais valiosas do que os produtos. Isso parece simples, mas a maioria das grandes empresas com as quais trabalho está cometendo o erro de se concentrar em produtos em vez de plataformas. Uma análise de seus documentos estratégicos revela que elas falam sobre sua transformação digital em termos de criação de produtos digitais envolventes, não de plataformas. Mas o valor real na era digital vem das plataformas que facilitam a interação. Para saber por que os produtos são menos valiosos do que as plataformas, faça uma pergunta simples ao senhor: O senhor prefere ser um dos 2 milhões de aplicativos (ou seja, produtos) que competem na App Store ou prefere ser a App Store (ou seja, uma plataforma)? O senhor prefere ser a App Store, porque os produtos exigem muito tempo, capital e recursos para serem desenvolvidos e precisam competir por meio da diferenciação para fazer uma venda única ou, na melhor das hipóteses, um fluxo de receita de assinatura recorrente. Em contrapartida, as plataformas não vendem nada de fato (não há estoque), elas simplesmente facilitam as interações e, ao fazê-lo, recebem uma parte de centenas, milhões e até bilhões de transações. Em outras palavras, as plataformas são os reis e rainhas da era digital, enquanto os produtos são os servos que trabalham na terra. Por que tantas empresas grandes e bem-sucedidas cometem esse erro? Porque, na era pré-digital, muitas das oportunidades eram oportunidades de produtos. Na era digital, à medida que os produtos se tornam software e os limites entre os produtos se tornam dados, há mais oportunidades do que nunca para criar plataformas. É claro que haverá alguns produtos que são imensamente valiosos, e é claro que vale a pena buscá-los. Mas se houver uma oportunidade de plataforma, os líderes devem concentrar seus esforços nela. De acordo com algumas medidas, 60 das 100 empresas mais valiosas do mundo são construídas em plataformas. A Snap é um exemplo perfeito. A razão pela qual a empresa é tão valiosa é que ela tem uma plataforma com mais de 150 milhões de usuários. Mas um motivo de preocupação é que o S-1 da Snap fala sobre o desenvolvimento de "produtos", e em termos comumente usados por empresas de produtos (eles exigirão muito tempo e esforço, competirão por meio de diferenciação etc.). Talvez a Snap esteja se referindo a "plataformas" quando diz "produtos", ou recursos que suportam a plataforma. Mas um estrategista digital deve saber: Os produtos são bons, mas as plataformas são muito melhores. Não negligencie a interação principal Ao analisar as plataformas mais bem-sucedidas atualmente, como LinkedIn, Facebook, iTunes e as várias lojas de aplicativos, o senhor vê dezenas de ações e recursos. Mas o valor real de uma plataforma se baseia em uma ou duas interações principais. Os demais recursos são coberturas, adicionadas posteriormente, que devem aprimorar ou proteger a interação principal. Se os produtos e recursos adicionados obscurecerem a interação principal ou se a interação principal perder seu valor, a plataforma fracassará. Para ilustrar, pergunte a si mesmo: qual é a interação central do Myspace? É difícil responder porque o núcleo ficou obscurecido com o tempo. Inicialmente, era a conexão com os amigos, mas logo foi superada pela música, e os usuários começaram a reclamar que, sempre que entravam no Myspace, eram inundados por mensagens de bandas desconhecidas. A interação central perdeu seu valor e o Myspace ficou atrás do Facebook, que oferecia uma interação central mais forte. As perguntas feitas sobre a estratégia da Snap devem ser: Qual é sua interação principal, quão sustentável ela é e como seus investimentos protegem e multiplicam o valor dessa interação principal? O feedback informal sugere que os usuários do Snapchat valorizam o fato de o serviço tornar mais fácil do que os concorrentes manter contato com os amigos, enquanto a impermanência do conteúdo (o usuário só pode ver as mensagens por um curto período de tempo) reduz a exigência de boa aparência, criando uma experiência mais casual. Essa interação central tem valor, conforme evidenciado pelos milhões de membros que se associaram. Mas estou mais interessado em saber como os investimentos da Snap protegerão e multiplicarão esse valor central. Plataformas de software vs. arquiteturas de hardware Um dos motivos pelos quais a Snap pode ter declarado que é uma empresa de câmeras é que ela vê o imenso potencial da realidade aumentada (AR) e da realidade virtual (VR). Mas uma câmera não é uma plataforma; é uma arquitetura (embora muitas vezes seja erroneamente chamada de plataforma). Qual é a diferença? Uma arquitetura, normalmente de hardware, define como os componentes se encaixam e as interfaces entre eles, como a arquitetura que define como o iPhone, o laptop ou o carro se encaixam. As plataformas, por outro lado, podem ser de hardware, mas geralmente são de software e facilitam as interações. A maneira mais fácil de perceber a diferença é o modelo de negócios. As arquiteturas são vendidas como produtos, enquanto as plataformas ganham dinheiro com base no valor de cada interação que facilitam. Assim, o iPhone é uma arquitetura (como a câmera, o chip, o vidro e outros recursos se encaixam) que hospeda plataformas (a App Store e o iTunes). A plataforma poderia ser separada do hardware, como é o caso do Android. O problema de definir a câmera como a plataforma do futuro é que ela é realmente uma peça de hardware, e produtos como um fone de ouvido do Snapchat parecem produtos com arquiteturas, não plataformas. O hardware pode hospedar plataformas, assim como um Xbox hospeda a interação de jogadores e produtores de jogos. Mas o desafio de criar plataformas que se baseiam em hardware, como uma câmera, é que os estrategistas de tecnologia mais experientes estão, na verdade, se esforçando para transformar as plataformas baseadas em hardware em plataformas baseadas em software. Por exemplo, enquanto o Facebook gastou US$ 2 bilhões no Oculus Rift, que depende de hardware, o Google vem tentando transformar em commodity o elemento de hardware da realidade virtual com o Google Cardboard de US$ 15, que faz do software a plataforma de RV. O Google está tentando fazer o mesmo em RA: embora esteja trabalhando com fabricantes de hardware atualmente, sua visão é comoditizar as plataformas de hardware e vencer com as plataformas de software. Quando o senhor interpreta a estratégia da "empresa de câmeras", a pergunta que fica é: onde estará a verdadeira plataforma no final da competição? No hardware (câmera) ou no software? Transforme produtos em plataformas Por fim, os produtos podem acabar se tornando valiosas oportunidades de plataforma. Embora as plataformas sejam o padrão ouro da era digital, muitas empresas têm produtos, mas não plataformas. Transformar produtos em plataformas pode ser uma das melhores estratégias para criar novas plataformas. Fazer isso geralmente requer um ótimo produto e um modelo de negócios híbrido. Se a Snap pretende construir produtos como uma ponte para novas plataformas, ou como um esforço para criar um modelo de negócios híbrido mais robusto do que seu atual modelo de negócios de plataforma, isso pode fazer sentido. Mas isso não fica imediatamente claro na documentação. Então, como o senhor deve avaliar a viabilidade da estratégia da Snap? Se o senhor acredita que a empresa está (1) erroneamente colocando seu foco em produtos facilmente imitáveis, em vez de plataformas, (2) perdendo de vista sua interação principal e (3) construindo em plataformas de hardware que um dia serão comoditizadas, então o senhor pode estar preocupado com a Snap. Por outro lado, se o senhor acha que a linguagem de "produto" da Snap é um código para acréscimos defensáveis e de valor agregado à interação central da plataforma, que o senhor acredita que ela pode oferecer, e que ela está construindo pontes para plataformas futuras com sua estratégia de câmera, então o senhor tem motivos para ser otimista quanto à sua viabilidade a longo prazo. De qualquer forma, a Snap realizou muito até o momento e é um exemplo incrível da oportunidade disponível em uma interação central facilmente negligenciada e do incrível valor da plataforma construída sobre ela.

Se a estratégia da Snap for criar novos produtos, ela não conseguirá atingir o preço da IPO

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