"Acima de tudo, reconheça a dor"

A vida de Sheryl Sandberg parecia ideal - ela tinha um ótimo emprego, um livro influente, uma família amorosa. Mas então, na primavera de 2015, seu marido, Dave Goldberg, foi vítima de um problema cardíaco enquanto o casal passava férias no México. De repente, Sandberg passou a ter uma identidade nova e indesejada: viúva em luto. Depois de lutar para se recuperar em casa e no trabalho, ela começou a escrever sobre sua dor. Ela escreveu um longo ensaio sobre seu sofrimento e sensação de isolamento e o publicou no Facebook, onde atua como Diretora de Operações (e tem quase 2 milhões de seguidores). O artigo deu início a uma conversa global sobre como as pessoas podem lidar com a tragédia. Enquanto Sandberg trabalhava para se recuperar, ela procurou seu amigo Adam Grant, professor da Wharton e autor, para saber o que as pesquisas nos dizem sobre resiliência. Isso levou a uma colaboração no livro recém-publicado Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy (Opção B: Enfrentando a adversidade, construindo resiliência e encontrando alegria). Sandberg e Grant conversaram recentemente com a HBR na sede do Facebook em Menlo Park, Califórnia. Nesta conversa editada, eles exploram o que é necessário para desenvolver a resiliência na senhora, na sua equipe e na sua organização. HBR: Por que a senhora decidiu escrever sobre a dor de perder seu marido? Sheryl Sandberg: Perder Dave foi a coisa mais difícil pela qual já passei. Logo no início, senti que não sobreviveria aos minutos, aos dias, às semanas, aos meses. Sentia que as pessoas me olhavam como um fantasma - com medo de dizer qualquer coisa. À medida que os dias se transformavam em semanas, eu me sentia cada vez mais isolado. Então, quando o fim do Sheloshim [no judaísmo, o período de 30 dias de luto por um cônjuge] se aproximou, comecei a escrever um post no Facebook sobre tudo isso. Não tinha certeza se iria compartilhá-lo, mas decidi que não poderia piorar as coisas e talvez as tornasse melhores, então cliquei em "postar". O senhor ficou satisfeito com a resposta? Sandberg: A TI foi muito útil, porque meus amigos e colegas finalmente sentiram que podiam começar a falar sobre o elefante na sala. Uma delas me disse que passava em frente à minha casa quase todos os dias, mas tinha medo de entrar. Depois da minha postagem, ela entrou. Outros disseram que tinham medo de me perguntar sobre o que eu estava passando e começaram a perguntar. Além das respostas dos meus amigos, fiquei impressionado com as respostas de tantas pessoas. Um homem que havia perdido a esposa pouco antes do terceiro aniversário de casamento falou sobre honrar a vida dela tentando ajudar as mulheres em seu campo dominado por homens a ter sucesso. Amigos e desconhecidos postaram mensagens de apoio uns aos outros. Acho que foram essas respostas que acabaram levando o senhor a escrever o livro. Qual é a origem do título Option B (Opção B )? Sandberg: TI surgiu quando eu estava procurando alguém para cobrir uma atividade entre pai e filho. Meu amigo Phil apresentou um plano, e eu disse: "Mas eu quero o Dave". Phil disse: "A opção A não está disponível. Vamos dar uma surra na opção B". Como o senhor envolveu Adam nisso? Sandberg: Adam é um amigo e um excelente psicólogo e pesquisador. Logo no início, perguntei a ele o que eu poderia fazer para ajudar meus filhos a superar isso - meu maior medo era que eles nunca mais fossem felizes. Ao trabalharmos juntos, aprendemos que a resiliência não é algo que temos em uma quantidade fixa, mas algo que podemos desenvolver - em nós mesmos, em nossos filhos, em nossas organizações, em nossas comunidades. A opção B é nossa tentativa de compartilhar o que aprendemos. Depois de expor seus sentimentos e sua vulnerabilidade, o senhor agora é um tipo diferente de líder? Sandberg: Quando voltei ao trabalho, estava tão dominada pela dor que mal conseguia passar um dia ou até mesmo uma reunião. Quando as pessoas diziam: "Bem, é claro que a senhora não pode contribuir de verdade - veja tudo o que está passando", minha autoconfiança desmoronava ainda mais. Ajudava quando as pessoas - e isso se aplicava especialmente ao [CEO do Facebook] Mark Zuckerberg - me diziam, depois de uma reunião, que eu não tinha feito papel de bobo ou mesmo que tinha feito uma boa observação. Portanto, agora tento dar um passo a mais para perceber e ajudar a reconstruir a confiança dos colegas que estão enfrentando adversidades. Quando o senhor sofre uma tragédia, a perda secundária de tê-la repercutido em outras áreas de sua vida é muito real. É importante que todas as nossas empresas ofereçam a todos o tempo de folga de que precisam para sofrer e se recuperar. E quando as pessoas voltam ao trabalho, é importante ajudá-las a perceber que ainda podem contribuir e não descartá-las porque estão doentes ou de luto. A senhora aconselharia as pessoas que estão lidando com uma situação pessoal difícil a se reintegrarem à vida profissional o mais rápido possível? Sandberg: Absolutamente não. Não há uma única maneira de sofrer e não há um único caminho. O momento certo para uma pessoa não é o momento certo para outra. No livro, contamos a história de uma senhora que voltou ao trabalho no dia seguinte à morte do marido e se sentiu julgada pelos colegas. Mas ela simplesmente não suportava ficar em casa e precisava de outro lugar para ir. Outras pessoas podem precisar de meses ou mais. Cada um tem que encontrar seu próprio caminho. O mesmo se aplica ao grau de compartilhamento que o senhor deseja fazer. Eu acabei compartilhando muito mais abertamente do que esperava, para romper o isolamento. Mas algumas pessoas não querem compartilhar. Temos que respeitar o momento e os sentimentos de cada um. Quando um colega sofre uma perda Como as empresas devem reagir quando os funcionários estão lidando com uma crise pessoal? Adam Grant: As pesquisas mostram que as empresas com programas de assistência que fornecem apoio financeiro ou tempo livre em uma crise - quando a casa de um funcionário é destruída por um tornado ou quando ele precisa cuidar de alguém que está muito doente - na verdade vêem dividendos. As pessoas sentem que pertencem a uma empresa mais atenciosa. Elas se orgulham de sua empresa como um lugar "humano" para trabalhar e se comprometem mais com ela. Há um argumento real para que as organizações se mobilizem. Muitas vezes, as pessoas não sabem o que dizer diante da tragédia de um colega, então não dizem nada ou dizem a coisa errada. Qual é o conselho da senhora? Sandberg: Acima de tudo, reconheça a dor - reconheça que há um enorme elefante sentado na sala. Antes de perder Dave, eu dizia aos colegas que tinham sido diagnosticados com câncer ou que tinham perdido um cônjuge que eu sentia muito, mas não tocava no assunto novamente - para evitar "lembrá-los". Perder o Dave me fez perceber o quanto isso é absurdo. O senhor não poderia me lembrar que eu havia perdido Dave; eu me lembrava disso. Reconhecer isso - "Ei, sei que este é um momento difícil para a senhora e seus filhos; como está?"- faz uma grande diferença. As pessoas que dizem "A senhora vai superar isso" são gentis. Mas é muito mais gentil dizer "O senhorvai superar isso". "A resiliência não é algo que temos em uma quantidade fixa, mas algo que podemos construir." Quão útil é quando as pessoas perguntam se há algo que possam fazer? Sandberg: É uma boa oferta, mas coloca o ônus na pessoa que está sofrendo para pedir ajuda e pensar no que pode ajudar. Quando o senhor está sobrecarregado de tristeza, o que pede? Dan Levy trabalha comigo no Facebook, e seu filho ficou muito doente e, tragicamente, faleceu. Quando Dan estava no hospital, um amigo lhe enviou uma mensagem de texto: "O que o senhor não quer em um hambúrguer?" E não "O senhor precisa de alguma coisa?". Fazer algo específico é incrivelmente útil. "Crescimento pós-traumático" O senhor tinha algum receio de escrever esse livro ou de como ele poderia ser recebido? Sandberg: Acho que ninguém pode compartilhar tão abertamente sem se sentir nervoso. Mas estou procurando algum significado - qualquer significado - para a tragédia da morte de Dave. Dave era uma pessoa incrivelmente generosa. No funeral, nosso amigo Zander Lurie, que agora é CEO da SurveyMonkey - a empresa que Dave dirigia - perguntou quantas pessoas tiveram suas vidas mudadas por algo que Dave fez por elas. Um mar de mãos se levantou. Portanto, no espírito da vida de Dave, espero ajudar as pessoas compartilhando minha experiência, compartilhando a pesquisa que Adam e eu descobrimos e compartilhando histórias incríveis de outras pessoas que superaram a adversidade. Adam, qual é a sua esperança ao divulgar essas ideias? Grant: Nenhum de nós é especialista em luto. Eu estudo motivação e significado. Sheryl está falando a partir de sua experiência pessoal. Isso é muito mais do que luto. É sobre a adversidade que todos nós enfrentamos e as dificuldades que as pessoas podem encontrar. Como o senhor encontra forças para superá-las - ou, às vezes, apenas para perseverar? Resiliência significa voltar ao ponto em que o senhor estava antes. Mas o senhor também escreve sobre "crescimento pós-traumático". Qual é a ideia por trás disso? Grant: Uma dupla de psicólogos, Richard Tedeschi e Lawrence Calhoun, colocou isso no mapa. Eles estavam trabalhando com pais que haviam perdido um filho. Os pais disseram que, além da enorme dor que sentiam, eles experimentaram algumas mudanças positivas em suas vidas. Toda uma comunidade de pesquisadores tentou então descobrir o que significa crescer a partir do trauma. Muitas pessoas acabaram se sentindo mais fortes. Elas disseram: "Eu superei isso; posso superar qualquer coisa". Algumas pessoas encontraram gratidão pelo que ainda tinham. Algumas formaram relacionamentos mais profundos do que os que tinham tido antes. E algumas sentiram um novo senso de significado e propósito - elas queriam fazer algo de suas vidas. Sheryl, isso lhe é familiar? A senhora já experimentou alguma dessas coisas? Sandberg: Gratidão, com certeza. Logo no início, Adam me disse que as coisas poderiam ser muito piores. Eu disse: "O senhor está brincando? Como as coisas poderiam ser piores?". E Adam disse: "Dave poderia ter tido aquela arritmia cardíaca enquanto dirigia seus filhos". Ao ouvir isso, me senti melhor - grato por meus filhos estarem saudáveis, felizes e vivos. É contraintuitivo que alguém possa se recuperar de uma tragédia pensando em uma tragédia ainda pior, mas isso nos ajuda a nos sentirmos gratos pelo que ainda há de bom em nossa vida. Ninguém gostaria de crescer dessa forma. Eu absolutamente trocaria tudo para ter Dave de volta. Mas quando o trauma acontece, podemos crescer com ele. É possível se desenvolver dessa forma sem antes passar por uma catástrofe? Grant: Essa é uma das coisas realmente interessantes de trabalharmos juntos - a justaposição da ciência social e as experiências vividas por Sheryl. Sheryl respondeu a tudo isso dizendo: "Se temos crescimento pós-traumático, por que não temos crescimento pré-traumático? E eu pensei: "Pré o quê? Mas esse é um ótimo conceito; as pessoas não deveriam ter que passar por eventos horríveis para aprender algumas dessas lições. O senhor já viu exemplos de crescimento prétraumático? Sandberg: Depois que Dave morreu, minha amiga Katie Mitic foi inspirada a começar a escrever longas cartas para seus amigos em seus aniversários, dizendo-lhes por que os amava e apreciava. Alguns de seus amigos começaram a fazer o mesmo. Essa é uma boa maneira de aprofundar relacionamentos e encontrar significado e gratidão - antes de qualquer trauma. Acho que desenvolvemos resiliência para nos prepararmos para qualquer adversidade que venhamos a enfrentar. E todos nós enfrentamos alguma adversidade - todos nós estamos vivendo alguma forma de Opção B. Desenvolvendo a resiliência Existe um kit de ferramentas para desenvolver a resiliência? Grant: No trabalho, a coisa mais poderosa é aprender com o fracasso. Todos nós falhamos; todos nós cometemos erros. Pode ser incrivelmente difícil enfrentá-los, mas essa é a única maneira de desenvolver a resiliência. Aprendi isso quando estava na pós-graduação. Eu tinha pavor de falar em público, mas tinha de fazê-lo para ser professor. Então, tentei obter feedback. Ofereci-me para dar palestras para as turmas de outras pessoas e, depois disso, entreguei formulários de feedback. Lê-los foi desagradável (um deles dizia que eu estava tão nervoso que fazia os alunos tremerem fisicamente em seus assentos), mas aprendi quais eram meus erros sistemáticos e consegui estabelecer metas para tentar melhorar. Seria ótimo trazer esse tipo de abertura para o nosso trabalho - incentivar outras pessoas a nos criticar e nos ajudar a melhorar. Todo mundo fala sobre aprender com o fracasso, mas muitas empresas não fazem isso muito bem. Por que isso acontece? Grant: Acho que a resposta simples é o ego. Todos nós sabemos que o fracasso pode nos tornar melhores se o tratarmos como uma oportunidade de aprendizado. Mas não conheço ninguém que diga que quer fazer a maior besteira possível só para aprender. Portanto, quando fracassamos, isso tende a nos pegar desprevenidos. E então entramos em um modo de tentar defender nosso ego e nossa imagem, para provar a nós mesmos e aos outros que não somos estúpidos. Isso nos impede de melhorar e progredir. Como podemos aprender a lidar com o fracasso de forma mais construtiva? Grant: Quando trabalho com executivos, peço a eles que avaliem não apenas seu desempenho em um determinado episódio, mas também o quanto eles aceitam o feedback depois. É incrível como eles se abrem para o feedback, especialmente os que têm um desempenho superior - eles realmente querem tirar um A! Como o senhor projeta uma organização que falha bem? Grant: A primeira coisa é criar uma cultura em que as pessoas possam falar abertamente sobre seus fracassos e erros. Amy Edmondson, da Harvard Business School, estudou hospitais para descobrir como eles podem evitar erros médicos graves. Ela descobriu que as equipes aprendiam mais e podiam evitar problemas se tivessem uma sensação de segurança psicológica - se pudessem assumir riscos e falar abertamente sobre erros, se não fossem punidas por erros honestos. O Facebook é famoso por incentivar os funcionários a assumir os tipos de riscos que podem resultar em fracasso. Como a senhora incorporou essa sensibilidade à cultura? Sandberg: Uma maneira é aprender com outras organizações. Um ano, a equipe de gerenciamento do Facebook viajou para as instalações de treinamento do Corpo de Fuzileiros Navais em Quantico, Virgínia. Fizemos alguns exercícios difíceis. E vimos que, após cada exercício, os fuzileiros navais fazem um relatório completo sobre tudo o que deu errado. No passado, eu teria achado que uma abordagem como essa era apenas um exagero. Mas aprendemos que, se o senhor fizer esses relatórios e incorporá-los à cultura, torna-se uma organização que continua aprendendo. As empresas resilientes também se adaptam de forma eficaz às circunstâncias em constante mudança. Qual é a chave para isso? Grant: A resiliência tem a ver com a velocidade e a força de sua resposta à adversidade. A melhor coisa que o senhor pode fazer é criar rotinas que possam ser aplicáveis em uma situação inesperada. A SpaceX é um exemplo interessante. O CEO Elon Musk nos disse que, como os foguetes falharam várias vezes, ele pediu às pessoas uma lista dos 10 maiores riscos de lançamento. (Descobriu-se que uma explosão foi causada pelo 11º risco, portanto, talvez a lição seja pedir os 11 maiores). As organizações de alta confiabilidade sabem como estabelecer essas rotinas. Elas fazem listas exaustivas de coisas que podem dar errado, verificam-nas previamente e, toda vez que ocorrem falhas inesperadas, elas aumentam a lista. O Facebook se prepara conscientemente para crises inesperadas? Sandberg: Mark costuma dizer que as empresas fracassam de duas maneiras: não atingindo o planejado e atingindo um plano que não é ambicioso o suficiente. Ele nunca quer que fracassemos da segunda forma, porque aí o senhor basicamente fracassou antes de começar. O senhor precisa ter a disciplina de estabelecer metas realmente ambiciosas, tornando seguro para as pessoas o interrogatório e o próprio fracasso, obter feedback e estar disposto a aprender e corrigir. A HBR publicou artigos que mostram que o senhor pode cultivar a resiliência pessoal fazendo algum tempo de inatividade, por meio de pausas programadas ou não, ou desligando-se da tecnologia. Grant: Muitas evidências apontam para isso. Mas acho que tendemos a definir as pausas de forma muito restrita. Kim Elsbach, da UC Davis, fez uma pesquisa que mostra que uma das melhores maneiras de dar uma pausa às pessoas é atribuir a elas um trabalho sem sentido. Tarefas sem sentido podem liberar sua mente para pensar de forma criativa. À medida que as pessoas avançam e desenvolvem habilidades mais complicadas, cometemos o erro de tirar de seus pratos as tarefas repetitivas. Alternar entre problemas desafiadores e criativos e, digamos, inserir dados em uma planilha por alguns minutos pode nos ajudar a recarregar as energias. Costuma-se dizer que o senso de humor é vital para a resiliência. Como a senhora consegue acessar o humor nos momentos mais sombrios? Sandberg: Acho que o humor é muito importante. Nell Scovell, que editou nosso livro, é escritora de comédias para a TV e tem quatro irmãos. No funeral de sua mãe, ela se levantou com um envelope e disse: "Tenho neste envelope o nome do filho favorito da mamãe". Nesses momentos realmente sombrios, ser capaz de rir, mesmo que por um segundo - mesmo sobre o evento em si - é uma grande liberação de estresse. TI faz com que o senhor sinta: "Oh meu Deus, vai ficar tudo bem". O senhor escreveu sobre como desenvolver a resiliência nas crianças, em parte ajudando-as a entender seus pontos fortes. Esse é um modelo para ajudar os funcionários também? Grant: Acho que sim, com a ressalva de que ser pai é muito mais difícil do que ser líder. Um dos fatores que impulsionam a resiliência nas crianças é a "importância" - a crença de que as outras pessoas o notam, se preocupam com você e confiam em você. Quando as crianças sentem que não são importantes, as consequências podem ser devastadoras: comportamento delinquente e antissocial, agressão. Nesse sentido, é responsabilidade de todo líder fazer com que cada funcionário saiba que é importante, mostrar que é notado. Essa é uma das razões pelas quais o gerenciamento por meio de caminhadas é tão popular. O senhor também deve fazer com que os funcionários se sintam confiáveis. Muitos líderes têm medo de pedir ajuda, mas as pessoas querem saber que suas contribuições têm um impacto. Uma das coisas mais poderosas que um líder pode fazer é dizer: "Eu não sei a resposta aqui". Como lidar com o luto em massa A eleição dos EUA produziu sintomas de luto em talvez metade da população. Como uma empresa deve lidar com algo assim? Grant: Posso falar sobre isso do ponto de vista da universidade. A TI estava em todo lugar - algumas pessoas estavam eufóricas, outras estavam deprimidas, algumas não sabiam o que pensar ou sentir. Tem havido muito debate sobre a abertura que nossas universidades e locais de trabalho devem ter para falar sobre política. TI acredita firmemente na importância de tornar seguro o intercâmbio intelectual - é para isso que serve uma universidade. Na aula, eu disse: "Vamos falar sobre a dinâmica da eleição e como ela afetará a liderança". Vários alunos conservadores disseram que foram levados a sentir que não era aceitável ser republicano em um campus da Ivy League. Isso não está certo, assim como não está certo deixar de ser amigo de alguém com opiniões políticas diferentes. O que importa é: como essa pessoa trata o senhor? E o que ela defende em suas ações diárias? Sheryl, seu livro anterior, Lean In, foi um best-seller, mas algumas pessoas o criticaram, dizendo que sua vida é diferente da vida da maioria das pessoas e que, portanto, a mensagem não era amplamente relevante. A senhora está prevendo o que os críticos dirão dessa vez? Sandberg: Sei o quanto sou afortunado, não pela morte de Dave, mas por muitos outros aspectos da minha vida. Tenho um ótimo emprego, um ótimo chefe, recursos que pouquíssimas pessoas têm. Entendo que a adversidade e as dificuldades não são distribuídas igualmente. A opção B não se baseia apenas na minha história, mas na pesquisa e nas histórias de muitas pessoas que superaram todos os tipos de adversidade. Ninguém deveria ter de passar por desafios e traumas sozinho.

"Acima de tudo, reconheça a dor"

Resumo.

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