El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Alice Waters

Cuando Waters abrió Chez Panisse, en Berkeley, California, en 1971, no esperaba desencadenar un movimiento nacional hacia los alimentos locales, ecológicos y de origen sostenible, ni inspirar a una generación de chefs para que siguieran sus pasos. Pero lo hizo. Convertida en una activista comprometida, es la fundadora del Proyecto Patio Escolar Comestible, que ha generado programas de educación alimentaria en más de 5.000 escuelas. Todavía supervisa su único restaurante. HBR : ¿Cómo pasó de restauradora a activista? WATERS : Bueno, ya había sido activa en los movimientos contra la guerra y por los derechos civiles en los años sesenta. Pero después de que dispararan al presidente Kennedy y a Martin Luther King Jr., lo dejé. Quería hacer algo que me apasionara y abrir un pequeño restaurante y dar de comer a mis amigos la comida francesa de la que me había enamorado cuando fui a París a principios de los 60. Intentando encontrar esa comida acabé a las puertas de los productores ecológicos locales. Dependí de ellos, me hice amigo suyo, los celebré. Me di cuenta de que las personas que cuidan la tierra son valiosas y necesitan que se les pague por el duro trabajo que realizan. No creía que eso fuera radical. Sabía que formaba parte de la contracultura evitar la comida industrial y comprar en los mercados de agricultores. Pero a mí me parecía natural: Cuidamos la tierra; celebramos la cosecha; utilizamos ingredientes locales y de temporada para cocinar juntos; y nos sentamos a la mesa a comer. Aparte del abastecimiento, ¿en qué destacaba Chez Panisse? Siempre me fijé en ese modelo francés de restaurante pequeño, nada lujoso, quizá con una estrella Michelin, con todos los detalles a la perfección. La gente pensaba que estaba obsesionada con la iluminación, el tamaño de las porciones y todo lo demás. Y era bastante inflexible, pero también estaba siempre dispuesta a escuchar a alguien con una idea mejor. Quería que a la gente le encantara lo que cocinábamos. Eso era lo más importante. Así que utilizaba todo el aceite de oliva que quería, y estaba dispuesta a dar a la gente más de lo que esperaba, y nunca me preocupé por ganar dinero. Sólo teníamos un menú cada noche, y eso nos obligaba a descubrir nuevos ingredientes porque queríamos sorprender a la gente. Incluso contratamos a un forrajeador. Sin formación culinaria formal, ¿por qué pensó que podría convertirse en chef? Creo que me empoderó el movimiento de la contracultura, que decía: "Puedes hacer lo que quieras". Con ese espíritu mis amigos y yo abrimos Chez Panisse. No teníamos que ser chefs. Leímos sobre cocina francesa y pensamos: "Bueno, si nos equivocamos, le daremos a la gente otra cosa de comer". Si quemabas la sopa de maíz, la llamabas sopa de maíz a la parrilla. Fue colaborar con un grupo de amigos, e intentamos hacer algo que fuera mayor que la suma de las partes. ¿Cómo fomenta el trabajo en equipo? Todos los miembros del equipo de cocina pueden decir algo sobre lo que se está cocinando. No es una pirámide en la que los que cortan las verduras hacen todo el trabajo de preparación por la mañana y los chefs cocinan por la tarde. Los cocineros también lavan y secan la ensalada, y todos probamos el plato. Se aprende algo cuando se trabaja con la comida de principio a fin, y si se escucha a la gente y se tienen en cuenta sus opiniones, sienten que forman parte de algo más grande. La misión también empodera a todos, desde los lavaplatos hasta el equipo de limpieza nocturna. Saben que tenemos un papel que desempeñar para intentar cambiar el sistema alimentario de Estados Unidos. Usted recibió formación en educación Montessori. ¿Cómo influyó eso en su forma de dirigir el restaurante? Montessori hace hincapié en aprender haciendo, utilizando todos los sentidos. Se toca, se saborea, se huele, se mira y se escucha. Quería que la experiencia del restaurante fuera así. Así que abanicaba los olores del romero en el exterior para que, cuando la gente se acercara, se sintiera inconscientemente conmovida. Puse hermosas flores en la mesa y comida en los mostradores. Y luego, por supuesto, podían tocar y saborear lo que se les servía pero también entrar en la cocina y ver cómo se cocinaba. ¿Qué cualidades busca en los miembros de su equipo? Contrato a personas que aporten diferentes talentos y cultiven un espíritu de colaboración. Cuando alguien está demasiado implicado en su propio trabajo, es muy difícil tenerlo en la cocina. Pregunto a la gente qué les gusta cocinar para sí mismos, dónde compran, qué libros leen. Quiero saber si alguna vez han trabajado en una granja y si cenaban con su familia por la noche cuando eran pequeños. Siempre he querido un equilibrio entre hombres y mujeres, y valoro a las personas que vienen de otros países, que han viajado y hablan otros idiomas. Tenemos un gran programa de prácticas, que atrae a estudiantes universitarios, y creo que el cambio constante nos mantiene vivos. Ahora que Whole Foods está en todas partes y que tantos restaurantes siguen su modelo de comida local, ¿cree que ha triunfado? Lamentablemente, creo que muchos grandes supermercados se han apropiado de términos de este movimiento y han confundido a la gente. Los productos no son todos de temporada ni locales. La carne no es toda orgánica ni alimentada con pasto. Así que todavía tenemos que hacernos muchas preguntas: ¿De dónde procede la carne? ¿De la granja de quién? ¿Fue alimentada con pasto toda su vida? Siempre voy al mercado de los agricultores, así estoy en contacto con la gente que cultiva los alimentos. Y si veo girasoles en diciembre, no vuelvo a ese lugar, porque sé que están utilizando un sistema muy industrial. Cuando intenta promover una idea nueva, como la de los patios escolares comestibles, ¿cómo convence a la gente para que se suba al carro? Creo que la gente percibe mi pasión. Pero también intento transmitirles la idea -literalmente. Preparo una comida, pongo un mantel individual y sirvo la comida adecuada en porciones y pureza. Lo hago irresistiblemente sabroso. Y luego podemos hablar. Cuando intentaba presionar al presidente Clinton, siempre pensaba que si podía darle un melocotón perfecto, lo entendería todo. Ahora mismo estoy en la Academia Americana de Roma, cuyo propósito es generar conversaciones interdisciplinarias entre eruditos. Durante 100 años tuvieron una cafetería al estilo estadounidense, pero hace ocho años cambiamos la comida. Después del primer día, la mitad de la gente volvió. Después del segundo día, todos lo hicieron. Y ahora mantienen esas conversaciones en la mesa. ¿Cómo responde a las críticas de que su forma de comprar y cocinar no es realmente factible para las personas con menos ingresos? Ese es un mensaje procedente de una industria de comida rápida que preferiría que usted comprara comidas envasadas. Sugiere que usted no quiere la pesadez de cocinar o ir a un mercado de agricultores o tener un huerto. Pero cuando compra directamente y cocina usted mismo, elimina al intermediario: El dinero va a alguien que cuida la tierra, y usted da a su familia alimentos más nutritivos. Entiendo que cuando la gente no sabe cocinar, puede ser difícil imaginar hacer tres comidas con un pollo caro. Pero no es difícil aprender, y es un placer. Si todos aprendemos técnicas básicas de cocina, podemos hacer comida extremadamente asequible. A lo largo de su carrera, ¿cómo ha equilibrado la gestión de un único pero importantísimo restaurante y su activismo con el proyecto Edible Schoolyard? Mantengo conversaciones casi todo el tiempo con los principales chefs del restaurante. Incluso cuando estoy fuera, me envían sus menús para que los comente. Pero confío mucho en ellos y quiero que lo gestionen como si fuera suyo. No intento aferrarme a ello. Confío en todo el proceso. Que yo esté o no esté no es importante, aunque creo que mi opinión es valiosa. ¿Se ha planteado alguna vez bajar el ritmo o retirarse? Siempre prometí que tendría una comuna con mis amigos, y eso está en el fondo de mi mente. Pero, de nuevo, para mí siempre se ha tratado de un trabajo significativo. Así que quizá un proyecto intergeneracional: una tortillería y una imprenta. Podríamos imprimir noticias sobre educación comestible de forma artística y envolver las tortillas en ella. Tendríamos un lugar con un patio en el centro y viviendas alrededor del perímetro, como una misión californiana, con el negocio en la parte delantera. Nosotros, la población de más edad, podríamos cuidar de los niños y de los huertos y dar palmaditas a mano a las tortillas y ser útiles. Chez Panisse fue una especie de desastre financiero los dos primeros años. ¿Cómo le dio la vuelta? Fue mi padre quien lo hizo. Fue directivo de Prudential durante casi 30 años, luego trabajó en el Instituto de Investigación Social de Ann Arbor antes de fundar su propia empresa de consultoría, Organization Dynamics, en Berkeley. Le encantaba que yo quisiera montar un restaurante, y mis padres hipotecaron su casa para que pudiera hacerlo. Cuando estábamos en esa crisis, me preguntó: "¿Quieres que te ayude?" y le dije que sí. Me dijo: "Necesitas conseguir un ordenador", y conseguimos uno. Luego me dijo: "Necesitas un gestor de negocios", y encontró a alguien. Luego, cuando vio cómo comprábamos comida, dijo: "Necesitas una granja". Él y mi madre miraron todas las granjas que había a una hora de Chez Panisse, y volvió y presentó tres. Pero sólo le encantó una -dirigida por Bob Cannard- así que conectamos, y ahora llevamos trabajando juntos casi 30 años. Su restaurante fue revolucionario no sólo por sus menús, sino por ofrecer horarios de trabajo flexibles al personal. ¿Cómo sopesó los costes y los beneficios? En el restaurante, la cafetería y la pastelería, tenemos un sistema de dos cocineros. Me resulta difícil describir lo valioso que es. Significa que tienes todo un grupo de chefs que pueden tomar el relevo en caso de emergencia o si una persona quiere más tiempo libre. También tienen tiempo para estar con sus familias e investigar la comida que están cocinando. Pueden trabajar de día en vez de de noche. Pueden estar en casa para la cena. Y desde que hicimos eso, la comida ha mejorado drásticamente, porque existe esta sana competencia y colaboración que tiene lugar. Realmente despierta la imaginación. Cuando quiero saber algo sobre comida, puedo preguntar a seis jefes de cocina y a seis sous chefs. Todos somos capaces de escuchar las críticas. Esto ha ayudado a Chez Panisse a sobrevivir. Nunca está en automático. ¿Alguna vez sintió una presión extra como mujer que trabaja en una industria tradicionalmente dominada por los hombres? Nunca pensé en ello. Pero sí utilicé mi feminidad, por así decirlo, para conseguir lo que quería. Me acercaba al chico de la carne y le preguntaba dulcemente: "¿No podría ayudarme?". Él decía: "Por supuesto", y yo conseguía esas mollejas. Parece usted una delegadora tan eficaz. ¿Por qué sigue habiendo un solo Chez Panisse? Porque lo que más me gusta es conocer a la gente con la que trabajo y a la gente que viene al restaurante, así que lo siento como un hogar. Es algo tan personal para mí. No puedo imaginarme tener que volar a varios restaurantes; prefiero comer en casa de otras personas. ¿Considera los locales regentados por sus antiguos alumnos como pequeñas ramificaciones? Sí. Siempre quise un pequeño gran brunch dominical en Chez Panisse, pero nunca pudimos lograrlo. Así que ahora voy a comer a Camino de Russell Moore prácticamente todos los domingos, porque es mejor de lo que imaginaba que podía ser un brunch. Siento lo mismo por el Estela de Ignacio Mattos en Nueva York. A veces a los chefs les da un poco de miedo abandonar el nido; tengo que empujarles a salir, y entonces se sienten liberados. A veces la transición es más difícil; puede ser duro cuando la gente se va. Pero luego me impresiona tanto lo que hacen, y encontramos la manera de volver a ser una familia, y es muy conmovedor ver cómo se extiende esta filosofía sobre la comida.

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