Trabalho da vida: Uma entrevista com Alice Waters

Quando Waters abriu o Chez Panisse, em Berkeley, Califórnia, em 1971, ela não esperava desencadear um movimento nacional em direção a alimentos locais, orgânicos e de origem sustentável, nem inspirar uma geração de chefs a seguir seus passos. Mas ela conseguiu. Agora uma ativista comprometida, ela é a fundadora do Edible Schoolyard Project, que gerou programas de educação alimentar em mais de 5.000 escolas. Ela ainda supervisiona seu único restaurante. HBR: Como a senhora passou de restauradora a ativista? WATERS: Bem, eu já havia participado ativamente dos movimentos contra a guerra e pelos direitos civis na década de 1960. Mas depois que o presidente Kennedy e Martin Luther King Jr. foram assassinados, eu simplesmente desisti. Eu queria fazer algo que me apaixonasse, abrir um pequeno restaurante e dar aos meus amigos a comida francesa pela qual me apaixonei quando fui a Paris no início dos anos 60. Ao tentar encontrar esses alimentos, fui parar na porta dos produtores orgânicos locais. Dependi deles, tornei-me amigo deles e os celebrei. Percebi que as pessoas que cuidam da terra são preciosas e precisam ser pagas pelo trabalho árduo que fazem. Eu não achava que isso fosse radical. Quero dizer, eu sabia que fazia parte da contracultura evitar alimentos industrializados e comprar em mercados de produtores. Mas para mim isso parecia natural: Nós cuidamos da terra, celebramos a colheita, usamos ingredientes sazonais e locais para cozinhar juntos e nos sentamos à mesa para comer. Além do fornecimento, como o Chez Panisse se destacou? Eu sempre me baseei nesse modelo francês de um pequeno restaurante, não muito sofisticado, talvez com uma estrela Michelin, com todos os detalhes perfeitos. As pessoas achavam que eu era obcecado por iluminação, tamanho das porções e tudo o mais. E eu era bastante intransigente, mas também estava sempre disposto a ouvir alguém com uma ideia melhor. Eu queria que as pessoas adorassem o que estávamos preparando. Isso era o mais importante. Por isso, usava todo o azeite de oliva que quisesse e estava disposto a dar às pessoas mais do que elas esperavam, e nunca me preocupei em ganhar dinheiro. Tínhamos apenas um cardápio por noite, e isso nos forçava a descobrir novos ingredientes porque queríamos surpreender as pessoas. Até contratamos um coletor de alimentos. Sem nenhum treinamento culinário formal, por que o senhor achou que poderia se tornar um chef? Acho que me senti fortalecido pelo movimento da contracultura, que dizia: "O senhor pode fazer o que quiser". Foi com esse espírito que eu e meus amigos abrimos o Chez Panisse. Não precisávamos ser chefs. Lemos sobre a culinária francesa e pensamos: " Bem, se cometermos um erro, daremos às pessoas outra coisa para comer. Se o senhor queimasse a sopa de milho, chamava-a de sopa de milho grelhado. A TI estava colaborando com um grupo de amigos, e tentamos fazer algo que fosse maior do que a soma das partes. Como o senhor promove o trabalho em equipe? Todos na equipe de cozinha podem dizer algo sobre o que está sendo preparado. Não é uma pirâmide em que os cortadores de legumes fazem todo o trabalho de preparação pela manhã e os chefs cozinham à tarde. Os chefs também lavam e secam a salada, e todos nós provamos o prato. Aprendemos algo quando trabalhamos com alimentos do início ao fim e, se ouvirmos as pessoas e considerarmos suas opiniões, elas se sentirão parte de algo maior. A missão também capacita todos - desde os lavadores de louça até a equipe de limpeza noturna. Eles sabem que temos um papel a desempenhar na tentativa de mudar o sistema alimentar dos Estados Unidos. O senhor foi treinado em educação Montessori. Como isso influenciou a maneira como o senhor administra o restaurante? Montessori enfatiza o aprendizado por meio da prática, usando todos os sentidos. O senhor toca, prova, cheira, olha e ouve. Eu queria que a experiência do restaurante fosse assim. Por isso, eu exalava o cheiro de alecrim do lado de fora para que, quando as pessoas se aproximassem, fossem subconscientemente estimuladas. Coloquei lindas flores na mesa e comida nos balcões. E então, é claro, elas podiam tocar e provar o que lhes era servido, mas também entrar na cozinha e ver o que estava sendo preparado. Que qualidades o senhor procura nos membros da sua equipe? Eu contrato pessoas com talentos diferentes e cultivo um espírito de colaboração. Quando alguém está muito envolvido em seu próprio trabalho, é muito difícil tê-lo na cozinha. Pergunto às pessoas o que elas gostam de cozinhar para si mesmas, onde fazem compras, que livros leem. Quero saber se elas já trabalharam em uma fazenda e se jantavam com a família à noite quando eram pequenas. Sempre quis um equilíbrio entre homens e mulheres, e valorizo as pessoas que vêm de outros países, que viajaram e falam outros idiomas. Temos um grande programa de estágio, que traz estudantes universitários, e acho que essa mudança constante nos mantém vivos. Agora que o Whole Foods está em todos os lugares e tantos restaurantes seguem seu modelo de comida local, o senhor acha que foi bem-sucedido? Infelizmente, acho que muitos dos grandes supermercados se apropriaram dos termos desse movimento e confundiram as pessoas. Os produtos não são todos sazonais ou locais. A carne não é toda orgânica e alimentada com capim. Portanto, ainda temos que fazer muitas perguntas: De onde veio a carne? De quem é a fazenda? Ela foi alimentada com capim durante toda a vida? Eu sempre vou ao mercado dos fazendeiros, assim me conecto com as pessoas que cultivam os alimentos. E se vejo girassóis em dezembro, não volto àquele lugar, porque sei que estão usando um sistema muito industrial. Quando o senhor está tentando promover uma nova ideia, como a Edible Schoolyards, como convence as pessoas a aderirem? Acho que as pessoas percebem minha paixão. Mas também tento alimentá-las com a ideia - literalmente. Faço uma refeição, coloco um jogo de mesa e sirvo o alimento adequado em termos de porção e pureza. Faço com que seja irresistivelmente saboroso. E então podemos conversar. Quando estava tentando fazer lobby com o presidente Clinton, sempre pensei que se eu pudesse lhe dar um pêssego perfeito, ele entenderia tudo. Neste momento, estou na Academia Americana em Roma, cujo objetivo é gerar conversas interdisciplinares entre acadêmicos. Durante 100 anos, eles tiveram uma cafeteria no estilo americano, mas há oito anos mudamos a comida. Depois do primeiro dia, metade das pessoas voltou. Depois do segundo dia, todos voltaram. E agora eles estão tendo essas conversas à mesa. Como o senhor responde às críticas de que a maneira como faz compras e cozinha não é realmente viável para pessoas de baixa renda? Essa é uma mensagem que vem de um setor de fast-food que prefere que o senhor compre refeições embaladas. A TI sugere que o senhor não quer ter o trabalho árduo de cozinhar, ir a um mercado de produtores ou ter uma horta. Mas quando o senhor compra diretamente e cozinha por conta própria, ele corta o intermediário: O dinheiro vai para alguém que está cuidando da terra, e o senhor está dando à sua família alimentos mais nutritivos. Entendo que quando as pessoas não sabem cozinhar, pode ser difícil imaginar fazer três refeições com um frango caro. Mas não é difícil aprender, e é um prazer. Se todos nós aprendermos habilidades básicas de cozinha, poderemos fazer alimentos extremamente acessíveis. Ao longo de sua carreira, como o senhor equilibrou a administração de um restaurante único, mas muito importante, e seu ativismo com o projeto Edible Schoolyard? Eu converso praticamente o tempo todo com os principais chefs do restaurante. Mesmo quando estou fora, eles me enviam seus cardápios para que eu os comente. Mas confio muito no senhor e quero que eles administrem o projeto como se fosse deles. Não estou tentando me agarrar a ele. Confio em todo o processo. O fato de eu estar lá ou não não é importante, embora eu ache que minha opinião é valiosa. O senhor já pensou em diminuir o ritmo ou se aposentar? Sempre prometi que teria uma comunidade com meus amigos, e isso está em minha mente. Mas, novamente, para mim, sempre se trata de um trabalho significativo. Então, talvez um projeto intergeracional: uma tortillaria e uma impressora. Poderíamos imprimir notícias sobre educação comestível de uma forma artística e embrulhar as tortilhas na TI. Teríamos um local com um pátio no meio e casas ao redor do perímetro, como uma missão da Califórnia, com o negócio na parte da frente. Nós, a população mais idosa, poderíamos cuidar das crianças e dos jardins e dar tapinhas nas tortilhas e nos tornar úteis. O Chez Panisse foi um desastre financeiro nos primeiros dois anos. Como o senhor conseguiu dar a volta por cima? Foi meu pai quem fez isso. Ele foi gerente da Prudential por quase 30 anos, depois trabalhou no Institute of Social Research em Ann Arbor antes de abrir sua própria empresa de consultoria, a Organization Dynamics, em Berkeley. Ele me amava e sabia que eu queria abrir um restaurante, e meus pais hipotecaram a casa para que eu pudesse. Quando estávamos na crise, ele perguntou: "A senhora quer que eu ajude?" e eu disse que sim. Ele me disse: "O senhor precisa comprar um computador", e nós compramos um. Depois ele disse: "O senhor precisa de um gerente de negócios", e ele encontrou alguém. Depois, quando viu como estávamos comprando alimentos, ele disse: "O senhor precisa de uma fazenda". Ele e minha mãe visitaram todas as fazendas em um raio de uma hora do Chez Panisse, e ele voltou e apresentou três. Mas ele realmente adorou apenas uma - administrada por Bob Cannard -, então nos conectamos e agora estamos trabalhando juntos há quase 30 anos. O restaurante do senhor foi revolucionário não apenas pelos cardápios, mas por oferecer horários de trabalho flexíveis para os funcionários. Como o senhor avaliou os custos e os benefícios? No restaurante, café e confeitaria, temos um sistema de dois chefes. É difícil para mim descrever o quanto isso é valioso. Isso significa que o senhor tem um grupo inteiro de chefs que podem assumir o comando em caso de emergência ou se uma pessoa quiser mais tempo livre. Eles também têm tempo para estar com suas famílias e pesquisar os alimentos que estão cozinhando. Eles podem trabalhar durante o dia em vez de à noite. Podem estar em casa para o jantar. E desde que fizemos isso, a comida melhorou drasticamente, porque há essa competição e colaboração saudáveis. Isso realmente desperta a imaginação. Quando quero saber algo sobre comida, posso perguntar a seis chefs e seis subchefs. Todos nós podemos ouvir críticas. Isso ajudou o Chez Panisse a sobreviver. A TI nunca está no automático. A senhora já sentiu uma pressão extra por ser uma mulher trabalhando em um setor tradicionalmente dominado por homens? Nunca pensei nisso. Mas eu usava minha feminilidade, se o senhor quiser, para conseguir o que queria. Eu me dirigia ao encarregado da carne e perguntava docemente: "O senhor não poderia me ajudar?" Ele respondia: "Claro", e eu conseguia os pães doces. O senhor parece ser um delegado muito eficiente. Por que ainda existe apenas um Chez Panisse? Porque o que eu mais gosto é de conhecer as pessoas com quem trabalho e as pessoas que vêm ao restaurante, para que o senhor se sinta em casa. TI é uma coisa muito pessoal para mim. Não consigo me imaginar tendo que voar para vários restaurantes; prefiro comer na casa de outras pessoas. O senhor considera os locais administrados por seus ex-alunos como pequenas ramificações? Sim. Quero dizer, eu sempre quis ter um ótimo brunch de domingo no Chez Panisse, mas nunca conseguimos fazer isso. Por isso, agora vou comer no Camino do Russell Moore praticamente todos os domingos, porque é melhor do que eu imaginava que um brunch poderia ser. Sinto o mesmo em relação ao Estela, de Ignacio Mattos, em Nova York. Às vezes, os chefs têm um pouco de medo de sair do ninho; eu tenho que empurrá-los para fora, e então eles se libertam. Às vezes a transição é mais difícil; pode ser difícil quando as pessoas saem. Mas depois fico muito impressionado com o que eles fazem, e encontramos uma maneira de voltar a ser uma família, e é muito comovente ver essa filosofia sobre comida se espalhar.

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