A veces, menos innovación es mejor

El profesor de la Universidad de la Ciudad de Londres Paolo Aversa y sus colegas documentaron cada innovación en más de 300 coches de carreras de Fórmula 1 a lo largo de 30 años y luego cruzaron esos datos con información sobre los resultados de las carreras de F1. Descubrieron que, en determinadas situaciones, más innovación conducía a un peor rendimiento. Su conclusión: a veces, menos innovación es mejor. Profesor Aversa, defienda su investigación. Aversa: Empezó con la observación de que en algunas carreras, los coches sin florituras, es decir, los que no innovaban más allá de los requisitos mínimos de la F1, iban bien. Mis compañeros de investigación -Alessandro Marino, de la Universidad LUISS, Luiz Mesquita, del Estado de Arizona, y Jaideep Anand, del Estado de Ohio- y yo lo llevamos a un nivel superior y realizamos modelos estadísticos sobre carreras de 30 años. Y quedó claro que la innovación no siempre conducía a mejores resultados. Cuando trazamos la relación entre ambas, obtuvimos una U invertida, que mostraba que el aumento de la innovación ayudaba inicialmente al rendimiento pero después de un punto empezaba a perjudicarlo. Pero el verdadero avance fue ver que, en determinadas circunstancias, los coches menos innovadores rendían mejor. Y los pilotos medios ganaban con coches medios. HBR: ¿Por qué iban a rendir mejor los coches menos innovadores? Creemos que tiene que ver con el entorno que rodea a la innovación. Si tiene un producto complejo, como un coche de F1, y se encuentra en un mercado turbulento, su instinto podría ser innovar: invertir para adelantarse a todos los cambios. Pero sus posibilidades de fracasar con una innovación en un entorno dinámico e incierto son muy altas. A menudo, según parece, es mejor esperar a que las cosas sean más estables y dejar que fracasen otros que están ocupados innovando en tiempos de agitación. ¿Eso es lo que ocurre en la F1? Sí. He aquí un ejemplo. En 2009, la F1 anunció que los equipos podrían competir utilizando tecnología híbrida. Esto fue emocionante pero generó una gran incertidumbre. Nadie había competido antes con un híbrido a nivel de F1. Pero la mayoría de los equipos se lanzaron a rediseñar sus coches para aprovechar la tecnología híbrida. Hubo una gran inversión en innovación. Un equipo no innovó: uno propiedad de Ross Brawn, una leyenda en el negocio. Antes de que él comprara el equipo, éste había estado fracasando, por lo que andaba corto de efectivo. En lugar de invertir en la nueva tecnología, el equipo de Brawn se limitó a construir un coche de carreras realmente sólido y básico. Con Jenson Button, un piloto que había terminado 18º el año anterior, arrasó a todos los que corrían con los superinnovadores coches híbridos y ganó el campeonato. ¿Quizá fue suerte -o un buen año para el piloto? Las matemáticas que hicimos después sugieren que no lo fue. Además, una vez que la tecnología híbrida empezó a estabilizarse -una vez que dejó de ser tan incierta- Brawn invirtió en ella, ¿y adivina qué? Su equipo, rebautizado como Mercedes, volvió a ganar. Esperó a que la tecnología se comprendiera mejor. El equipo que no invirtió en una tecnología radicalmente nueva ganó el campeonato. Pero, ¿cómo sabe que se encuentra en un entorno turbulento? Un momento de turbulencia se define principalmente por tres factores. Uno: la magnitud del cambio. ¿Cuánto está cambiando la industria en comparación con otras épocas? Dos: la frecuencia del cambio. ¿Con qué frecuencia le llegan los cambios? Y tres: la previsibilidad. ¿Puede ver los cambios que se avecinan? La más importante es la previsibilidad. Puede absorber casi cualquier cambio que vea venir. Pero si la previsibilidad es baja, y la frecuencia es alta o la magnitud es grande, debería reducir la innovación hasta que las cosas se vuelvan más estables. Desde luego, si las tres cosas van en su contra, debería innovar menos. La F1 parece tan especializada. ¿Se aplica realmente a otras empresas? Ya utilizamos este marco en otros campos. Piense en cualquier producto complejo: un teléfono móvil, un medicamento. Hemos visto que cada vez que se producen fuerzas exógenas o sacudidas del sistema en sus mercados -por ejemplo, un nuevo conjunto de normativas o un cambio político importante- los innovadores tienden a perder. Los cambios repentinos crean una inestabilidad que parece pedir a gritos la innovación, pero probablemente sea mejor quedarse quieto y centrarse en la ejecución y la eficacia. ¿Cómo de turbulenta es su industria? Innovar en una industria convulsa puede ser peligroso. Para evaluar cómo de inciertas son las cosas en su industria, hágase estas preguntas: Magnitud del cambio ¿Alguna de las fuerzas que conforman la competencia está experimentando un cambio radical? ¿Está experimentando la industria cambios importantes en su estructura, estándares tecnológicos o competidores? ¿Se mantienen estables las normativas? ¿Existen fluctuaciones importantes en la demanda o los precios? Frecuencia del cambio ¿Cambia la industria antes de que usted haya implementado completamente una innovación? ¿Cuántos cambios ha experimentado la industria en los últimos periodos? ¿Los competidores lanzan innovaciones continuamente? ¿Lanzan innovaciones mucho más rápido que usted? Previsibilidad del cambio ¿Puede prever cómo cambiarán las fuerzas de la industria? ¿Puede predecir cuándo se producirán los próximos cambios? ¿Existe un patrón en los movimientos recientes de los competidores? ¿Puede influir en la naturaleza y el momento de los futuros acontecimientos de la industria? Podemos aplicar estos tres factores a muchas industrias. En la moda, la magnitud suele ser moderada: los estilos, los materiales, etc. se repiten en ciclos. La frecuencia es constante, estacional. Pero la previsibilidad -saber cuál será el próximo gran acontecimiento- es salvajemente baja. Piense en los formatos musicales: La frecuencia de los cambios está aumentando, pero todavía no es tan frecuente: el vinilo existió durante décadas, los CD durante años. Pero la magnitud es enorme cuando los cambios te llevan de algo como un CD a un servicio de streaming. Y la previsibilidad es realmente baja ahora. Hemos aplicado estos principios a todo, desde la cerveza hasta las finanzas y, por supuesto, las carreras de F1. Hay que ir al límite en un mercado estable, pero centrarse en la eficacia en uno incierto. ¿Les sorprende a los ejecutivos que les digan: "Quizá no deberían innovar tanto"? Nosotros no lo diríamos así. Los equipos de F1 tienen realmente un producto, el coche de carreras, pero la mayoría de las empresas tienen una cartera de productos. Así que analizamos sus diferentes mercados y pensamos en qué aspectos deberían reducir la innovación debido a la incertidumbre. Nunca diría que dejen de innovar del todo. Diría que tal vez habría que ir más allá en este mercado estable, pero reducir la escala y centrarse en la eficiencia en ese mercado. ¿Por qué estudió F1? Soy hijo de un ingeniero. Siempre me ha gustado la Fórmula 1. Yo mismo he conducido coches de carreras y he ayudado a diseñar un coche y a crear un equipo. Desde niño he visto las carreras con mi padre. Es un deporte increíble en el que siempre parecía que ganarían los coches más punteros. Pero me di cuenta de que a veces ganaban los coches mediocres con pilotos mediocres y presupuestos bajos. Y discutíamos sobre por qué era así. Mi padre pensaba que era suerte, pero yo creía que era otra cosa. Le dije: "Algún día te demostraré que te equivocas". Así que, básicamente, está saldando una apuesta con su padre. Tampoco fue fácil. Tuvimos que amasar planos para documentar datos sobre seis elementos de los coches sujetos a innovación, como el chasis, los neumáticos y la aerodinámica. También tuvimos que averiguar si los coches se actualizaban cada temporada. Luego calificamos el carácter innovador de cada elemento en una escala de 0 a 3, donde 3 era innovación radical y 0 era poca o ninguna. Y lo comprobamos con los ingenieros. Usted estaba realmente empeñado en demostrar que su padre se equivocaba. Le enseñé el documento. Le gustó. Me dio crédito por haber ganado esa discusión. Sólo me llevó 20 años. ¿A dónde más quiere llevar esta investigación? Estamos estudiando otros efectos de la turbulencia. En concreto, queremos entender cómo afecta a la probabilidad de que los directivos creen asociaciones y alianzas. Hay muchas maneras de observar lo que ocurre en tiempos de inestabilidad. La persecución continúa.

A veces, menos innovación es mejor

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