Às vezes, menos inovação é melhor

Paolo Aversa, professor da City University de Londres, e seus colegas documentaram todas as inovações em mais de 300 carros de corrida de Fórmula 1 ao longo de 30 anos e, em seguida, cruzaram esses dados com informações sobre os resultados das corridas de F1. Eles descobriram que, em determinadas situações, mais inovação levou a um desempenho inferior. Sua conclusão: às vezes, menos inovação é melhor. Professor Aversa, defenda sua pesquisa. Aversa: A TI começou com a observação de que, em algumas corridas, os carros sem frescuras, ou seja, aqueles que não inovavam além dos requisitos mínimos da F1, estavam se saindo bem. Meus parceiros de pesquisa - Alessandro Marino, da Universidade LUISS, Luiz Mesquita, do Estado do Arizona, e Jaideep Anand, do Estado de Ohio - e eu levamos a pesquisa a um nível mais alto e executamos modelos estatísticos em 30 anos de corridas. E ficou claro que a inovação nem sempre levava a melhores resultados. Quando mapeamos a relação entre os dois, obtivemos um U invertido, mostrando que os aumentos na inovação inicialmente ajudaram o desempenho, mas depois de um certo ponto começaram a prejudicá-lo. Mas a verdadeira descoberta foi ver que, em determinadas circunstâncias, os carros menos inovadores tinham um desempenho melhor. E os pilotos medianos estavam vencendo com carros medianos. HBR: Por que os carros menos inovadores teriam um desempenho melhor? Achamos que isso tem a ver com o ambiente em torno da inovação. Se o senhor tem um produto complexo, como um carro de F1, e está em um mercado turbulento, seu instinto pode ser o de inovar - investir para estar à frente de todas as mudanças. Mas as chances de o senhor fracassar com uma inovação em um ambiente dinâmico e incerto são muito altas. Muitas vezes, parece que é melhor esperar até que as coisas estejam mais estáveis e deixar que outros que estão ocupados inovando em tempos de turbulência fracassem. É isso que acontece na F1? Sim. Aqui está um exemplo. Em 2009, a F1 anunciou que as equipes poderiam competir usando tecnologia híbrida. Isso foi empolgante, mas gerou grande incerteza. Ninguém havia competido com um híbrido no nível da F1 antes. Mas a maioria das equipes se empenhou em reformular seus carros para tirar proveito da tecnologia híbrida. Houve um grande investimento em inovação. Uma equipe não inovou, a de Ross Brawn, uma lenda do ramo. Antes de ele comprar a equipe, ela estava falindo e, portanto, não tinha dinheiro. Em vez de investir em novas tecnologias, a equipe de Brawn simplesmente construiu um carro de corrida básico e muito sólido. Com Jenson Button, um piloto que havia terminado em 18º lugar no ano anterior, a equipe superou todos que estavam correndo com os superinovadores carros híbridos e venceu o campeonato. Talvez tenha sido sorte - ou um bom ano para o piloto? A matemática que fizemos depois sugere que não foi. Além disso, quando a tecnologia híbrida começou a se estabilizar - quando deixou de ser tão incerta -rawn investiu nela, e adivinhe só? Sua equipe, rebatizada como Mercedes, venceu novamente. Ele esperou até que a tecnologia fosse melhor compreendida. A equipe que não investiu em uma tecnologia radicalmente nova venceu o campeonato. Mas como saber se o senhor está em um ambiente turbulento? Um período de turbulência é definido principalmente por três fatores. Primeiro: a magnitude da mudança. Quanto o setor está mudando em comparação com outras épocas? Dois: a frequência da mudança. Com que frequência as mudanças chegam ao senhor? E terceiro: previsibilidade. O senhor consegue prever as mudanças que estão por vir? A mais importante delas é a previsibilidade. O senhor pode absorver quase todas as mudanças que consegue prever. Mas se a previsibilidade for baixa e a frequência for alta ou a magnitude for grande, o senhor deve reduzir a inovação até que as coisas fiquem mais estáveis. Certamente, se todos os três estiverem trabalhando contra o senhor, deve inovar menos. A F1 parece muito especializada. Isso realmente se aplica a outros negócios? Já usamos essa estrutura em outros campos. Pense em qualquer produto complexo: um telefone celular, um medicamento. Vimos que sempre que forças exógenas ou choques no sistema acontecem em seus mercados - por exemplo, um novo conjunto de regulamentações ou uma grande mudança política - os inovadores tendem a perder. Mudanças repentinas criam uma instabilidade que parece implorar por inovação, mas provavelmente é melhor ficar quieto e se concentrar na execução e na eficiência. Quão turbulento é o seu setor? Inovar em um setor em turbulência pode ser perigoso. Para avaliar o quanto as coisas estão incertas em seu setor, faça estas perguntas: Magnitude da mudança Alguma das forças que moldam a concorrência está passando por uma mudança radical? O setor está passando por grandes mudanças em sua estrutura, padrões tecnológicos ou concorrentes? As regulamentações são estáveis? Há grandes flutuações na demanda ou nos preços? Frequência das mudanças O setor muda antes de o senhor ter implementado totalmente uma inovação? Quantas mudanças o setor sofreu nos últimos períodos? Os concorrentes estão lançando inovações continuamente? Eles estão lançando inovações muito mais rapidamente do que o senhor? Previsibilidade da mudança O senhor consegue prever como as forças do setor mudarão? O senhor consegue prever quando ocorrerão as próximas mudanças? Houve um padrão nos movimentos recentes dos concorrentes? O senhor pode influenciar a natureza e o momento de futuros eventos do setor? Podemos aplicar esses três fatores a vários setores. Na moda, a magnitude é geralmente moderada - estilos, materiais e assim por diante continuam voltando em ciclos. A frequência é constante, sazonal. Mas a previsibilidade - saber qual será a próxima grande novidade - é extremamente baixa. Pense nos formatos de música: A frequência das mudanças está aumentando, mas ainda não é tão frequente - o vinil existiu por décadas, os CDs existiram por anos. Mas a magnitude é enorme quando as mudanças levam o senhor de algo como um CD para um serviço de streaming. E a previsibilidade é muito baixa agora. Aplicamos esses princípios a tudo, desde cerveja até finanças e, é claro, corridas de F1. O senhor pode ir além em um mercado estável, mas concentre-se na eficiência em um mercado incerto. Os executivos ficam surpresos ao ouvir o senhor dizer: "Talvez não devessem inovar tanto"? Nós não colocaríamos as coisas dessa forma. As equipes de F1 realmente têm um produto, o carro de corrida, mas a maioria das empresas tem um portfólio de produtos. Por isso, analisamos seus diferentes mercados e pensamos em quais áreas elas deveriam reduzir a inovação devido à incerteza. Eu nunca diria para o senhor parar de inovar completamente. Diria que talvez o senhor possa ir mais longe nesse mercado estável, mas reduza a escala e concentre-se na eficiência desse mercado. Por que o senhor estudou F1? Sou filho de um engenheiro. Sempre adorei a Fórmula 1. Eu mesmo dirigi carros de corrida e ajudei a projetar um carro e a montar uma equipe. Desde criança, assisto às corridas com meu pai. É um esporte incrível em que sempre parecia que os carros mais modernos venceriam. Mas percebi que, às vezes, os carros sem brilho, com pilotos medíocres e orçamentos baixos, ganhavam. E nós discutíamos por que isso acontecia. Meu pai achava que era sorte, mas eu achava que era outra coisa. Eu disse a ele: "Um dia vou provar que o senhor está errado". Então, basicamente, o senhor está fazendo uma aposta com seu pai. A TI também não foi fácil. Tivemos que reunir plantas para documentar dados sobre seis elementos dos carros sujeitos à inovação, como chassi, pneus e aerodinâmica. Também tivemos que descobrir se os carros eram atualizados a cada temporada. Em seguida, classificamos a capacidade de inovação de cada elemento em uma escala de 0 a 3, sendo 3 uma inovação radical e 0 pouca ou nenhuma. E avaliamos isso com os engenheiros. O senhor estava realmente empenhado em provar que seu pai estava errado. Eu lhe mostrei o documento. Ele gostou. Ele me deu crédito por ter vencido essa discussão. Levei apenas 20 anos. Para onde mais o senhor quer levar essa pesquisa? Estamos analisando outros efeitos da turbulência. Especificamente, queremos entender como ela afeta a probabilidade de os gerentes criarem parcerias e alianças. Há muitas maneiras de analisar o que acontece em tempos de instabilidade. A busca continua.

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