La maldición del talento

En resumen El problema Cuando se prepara a las personas como futuros líderes, a menudo se sienten atrapadas por las expectativas de los demás y se obsesionan con demostrar que son dignos. A veces acaban conformándose sin más con el ideal de liderazgo establecido por su organización y pierden su ventaja. A veces se marchan del todo, privándose a sí mismos de una oportunidad y a la organización de su talento. El remedio Los altos potenciales luchan contra esta "maldición del talento" una y otra vez a medida que asumen nuevas funciones y retos. Pero pueden crecer a partir de la experiencia aceptando la ayuda que necesitan para prosperar, aportando todas las facetas de sí mismos al trabajo (no sólo las que dicen "material de liderazgo") y tratando el presente como un destino final. Durante el tiempo que Thomas pasó en una empresa de capital riesgo hubo muchas noches hasta tarde, pero hay dos que realmente destacan. En la primera, estaba en un bar. A primera hora del día, su jefe le había hecho saber que era el de mayor rendimiento de su cohorte. Esa noche, tomando unas copas, entabló conversación con un socio de una empresa rival. "Usted es el tipo que cerró dos operaciones en seis meses, ¿verdad?", le preguntó el hombre. Era un momento con el que Thomas había soñado y por el que había trabajado desde que salió de su pequeña ciudad para ir a la universidad, la primera de su familia, años antes. En el segundo, estaba en su escritorio, trabajando en una IPO de alto perfil. Era el único asociado en la operación, el tipo de tarea reservada a los mejores talentos en la vía rápida de la empresa hacia la asociación. Estaba amaneciendo y no recordaba nada de las últimas seis horas, a pesar de que su correo electrónico y sus registros telefónicos daban cuenta de una ajetreada noche entera. Más tarde, un neurólogo le hizo algunas pruebas y le advirtió de los peligros de la privación de sueño. "Me acostaba a las cinco, me despertaba a las siete con palpitaciones y me iba a trabajar", recuerda Thomas. "Nunca me paré a pensar que aquello estaba mal. Es como funciona, me decía a mí mismo. Todo el mundo lo hace". Thomas bajó el ritmo brevemente tras la advertencia del médico, pero pronto volvió a todo gas. Su talento y su empuje estaban intactos, aunque de algún modo había perdido su sentido de la finalidad. Creó una oportunidad para que la empresa realizara una operación de 1.300 millones de dólares y luego sorprendió a sus jefes renunciando repentinamente. Su rendimiento era sólido y sus perspectivas tan brillantes como siempre, pero como él mismo dijo cuando hablamos, había sido víctima de un círculo vicioso: "No quería salirme de la vía rápida, así que no podía ir más despacio". Thomas se sentía atrapado por las expectativas de su empresa, pero su deseo de demostrar que merecía el respaldo de sus jefes le impedía desafiar la cultura o pedir apoyo. Se sentía abrumado e infrautilizado, y llegó a la conclusión de que esa empresa no era el lugar adecuado para hacer realidad sus ambiciones de liderazgo. En nuestras dos décadas de estudio y trabajo con "futuros líderes" como Thomas, hemos conocido a muchas personas que luchan contra lo que parece ser su buena suerte. En la mayoría de los casos, estos directivos y profesionales han sido identificados con precisión como personas con un rendimiento estelar y que aprenden rápido. Pero a menudo, la colocación en una vía rápida no acelera su crecimiento como líderes en la organización, como se supone que debería hacer. Por el contrario, los expulsa por la puerta o los ralentiza, frustrando su desarrollo, disminuyendo su compromiso y perjudicando su rendimiento. En una época en la que las empresas libran guerras por el talento, es difícil reconocer que, para algunas personas, ser reconocidas como talentosas resulta ser una maldición. Pero así es. Los aspirantes a líderes trabajan duro para estar a la altura de las expectativas de los demás, por lo que las cualidades que les hicieron especiales para empezar -las que les ayudaron a sobresalir y a sentirse comprometidos- tienden a quedar enterradas. Se comportan más como los demás, lo que mina su energía y su ambición. Es posible que empiecen a limitarse a seguir el ritmo del trabajo o que, como Thomas, busquen una vía de escape. Esta maldición golpea a los talentosos incluso en empresas que invierten mucho en su desarrollo -lugares donde los ejecutivos se dedican sinceramente a ayudar a las personas a prosperar. Empezamos a notarlo hace mucho tiempo, cuando uno de nosotros (Jennifer) trabajaba en varias multinacionales y el otro (Gianpiero) ejercía como psicoterapeuta en un programa global de MBA. Desde entonces, hemos estudiado a cientos de directivos y profesionales de diversos sectores y partes del mundo -a muchos de los cuales hemos seguido a lo largo del tiempo- y hemos conocido a miles más en nuestros compromisos de enseñanza, consultoría y coaching. A través de ese trabajo con altos potenciales, hemos examinado el desarrollo del talento desde su perspectiva e identificado dinámicas psicológicas comunes, señales de problemas y formas de romper la maldición. La psicología detrás de la maldición A menudo, la maldición comienza cuando una organización ofrece a un empleado una plataforma para perfeccionar sus habilidades con la esperanza de obtener alguna recompensa, como una asociación, un puesto de liderazgo superior o simplemente un abanico más amplio de opciones profesionales. Aunque al principio esa persona se siente halagada y agradecida, con el tiempo aparece una angustia resentida, un sentimiento difícil de explicar o justificar. No se trata de la típica incertidumbre que se espera de cualquiera que se enfrente a nuevos retos, sino que las raíces llegan mucho más hondo, al interior de uno mismo. Dos mecanismos psicológicos, la idealización y la identificación, resultan ser una combinación destructiva para los grandes potenciales: Otros idealizan su talento como defensa contra el futuro incierto de la empresa, y entonces los altos potenciales se identifican con esa imagen, cargando ellos mismos con la incertidumbre. Eso es lo que le ocurrió a Thomas. Tras sus primeros éxitos en la intermediación de acuerdos, sus jefes y colegas empezaron a verle como un creador de lluvia en el que la empresa podía confiar en el volátil mundo de los PE. La combinación de idealización e identificación es evidente en muchos lugares de trabajo donde la gente alaba la promesa de los talentosos y éstos sienten el peso de su promesa. Si el futuro no es tan brillante como todos esperaban, serán ellos los que habrán fracasado. A medida que su talento les define cada vez más, los altos potenciales sienten que su propio futuro también está en juego. Se obsesionan con lo que deben hacer para asegurar su lugar en la organización. Aunque estas expectativas se amplifiquen en sus mentes, no son simplemente autoimpuestas. Se enuncian en listas de valores y competencias de la empresa, que los líderes en ciernes deben modelar, y se refuerzan a través de la retroalimentación sobre el rendimiento y las interacciones informales. Lars, una estrella ascendente en una empresa manufacturera, lo explicó así en un taller de liderazgo: "Un día me dicen que los que son como yo deben transformar la forma en que hacemos negocios; al día siguiente, que debo asegurarme de que los ejecutivos cuyo negocio debo transformar me aprecian". A menudo oímos este tipo de cosas. En las empresas cuyos ejecutivos quieren culturas fuertes y cambios rápidos, los directivos con talento se sienten presionados tanto para ser revolucionarios como para ganarse la aprobación del establishment. La tensión inherente entre esos afanes desgasta a la gente. Su sensibilidad a las señales culturales y políticas -parte de la razón por la que han sido señalados como futuros líderes- les hace especialmente vulnerables una vez que están en esa vía. Cada oportunidad se convierte en una obligación; cada reto, en una prueba. El alto potencial se esfuerza por ser un gestor perfecto, suprimiendo ahora los mismos talentos -las pasiones y la idiosincrasia- que le hicieron destacar en primer lugar. Y así, la maldición retuerce la gestión del talento en contra de su intención. En lugar de potenciar a quienes merecen liderar, aumenta su inseguridad y les empuja a conformarse, como una especie de raqueta de protección: las costosas exigencias de una empresa a cambio de seguridad frente a las amenazas que supone trabajar en ella. "Futuro líder" se convierte en sinónimo de "seguidor excepcional". Tres señales de problemas Debe tener altos estándares para usted mismo y estar preparado para un escrutinio extra: ningún aspirante a líder puede ignorar las expectativas de los demás. Pero sólo podrá brillar durante un tiempo bajo los focos de la oportunidad y la lupa de las expectativas antes de quemarse, a menos que ponga algunas protecciones. Eso requiere aprender a detectar y tratar tres señales de problemas. 1. Un cambio de simplemente utilizar su talento a demostrarlo. Después de ser colocado en un grupo de alto potencial, puede descubrir que su entusiasmo por el reconocimiento pronto se desvanece, mientras que las nuevas expectativas crean una presión continua. Eso es lo que suele ocurrir. Atrapados entre el reconocimiento de sus logros pasados y la posibilidad de oportunidades futuras, los aspirantes a líderes suelen ver el presente como el momento de demostrar que merecen ambas cosas. En un esfuerzo por asegurarse de que cumplen su promesa, se vuelven más calculadores sobre dónde y cómo se aplican. Las empresas con una vía formal de alto potencial no son los únicos lugares en los que ocurre esto. En algunas organizaciones, los altos ejecutivos simplemente se interesan por ciertos empleados, y las cosas se convierten en una bola de nieve a partir de ahí. Tomemos el ejemplo de Laura, que dejó a mitad de camino un programa de PhD en inteligencia artificial para probar suerte en el mundo de los negocios. Laura se incorporó a una consultoría y luego pasó a desempeñar un papel en la función de estrategia de una empresa de bienes de consumo. Al cabo de un año en ese nuevo trabajo, el jefe de su jefe reconoció sus habilidades en el análisis de datos. Así que negoció una presentación que llevó a Laura a un puesto de gestión de marketing digital para uno de los productos en dificultades de la empresa. "Fue como si todo encajara en ese momento", nos dijo Laura. Sus conocimientos de análisis de datos y su experiencia en estrategia empresarial la hacían idónea para el puesto. Todo lo que tenía que hacer ahora era cumplir. Tener éxito en su nuevo puesto, le aseguró el ejecutivo de contratación, le "abriría todas las puertas de esta industria". La presión estaba servida. Laura cayó entonces en una espiral de exceso de trabajo, ansiosa por demostrar a los demás -y a sí misma- que podía afrontar el reto. Aunque las ventas crecían, ella sentía que nadie notaba su dedicación y sus resultados. Quizá, pensó, su trabajo no era lo suficientemente impresionante. "Temía que la gente fuera amable conmigo", dijo, "pero no tuviera las agallas de decirme que tal vez me había estancado, que se me había acabado el tiempo". No era precisamente lo que pensaban los demás. Acostumbrados a su comportamiento competente y sereno, sus jefes y colegas supusieron que necesitaba poca ayuda. Y estaban más que contentos de dejarla seguir adelante, alabando su independencia e iniciativa sin darse cuenta de la lucha que había debajo de ambas. En su investigación seminal, la psicóloga de Stanford Carol Dweck ha establecido una distinción entre una orientación al rendimiento y una orientación al aprendizaje. Cuando los niños creen que su inteligencia es una cantidad fija, descubrió, tienden a desanimarse fácilmente ante las tareas escolares difíciles y se rinden rápidamente ante los problemas que no pueden resolver fácilmente. Los niños que perciben que su inteligencia es maleable, por el contrario, permanecen más tiempo en esos problemas, viéndolos como una forma de seguir mejorando. Los que tienen una orientación hacia el rendimiento se avergüenzan del fracaso, mientras que los que tienen una orientación hacia el aprendizaje se sienten estimulados por él: trabajan con más ahínco. Lo mismo ocurre con los adultos en el trabajo, descubrió Dweck. Las expectativas amplificadas que interiorizan los altos potenciales son una circunstancia clásica que, según predice la investigación de Dweck, provocará una orientación al rendimiento. Aunque Laura y muchas otras personas que hemos estudiado no abandonaron los retos difíciles ni dejaron de esforzarse por desarrollar sus habilidades, su aprendizaje en sí mismo se convirtió en una especie de rendimiento, una forma de afirmar su talento. Como resultado, los experimentos adicionales y los proyectos paralelos -que podían ampliar aún más sus habilidades pero también revelar sus defectos- empezaron a sentirse como riesgos que no podían permitirse. Así es como las personas especiales se convierten en ordinarias. Después de ser colocado en la vía de la asociación en una empresa global, un consultor recordó: "Sabía que podía tener éxito, así que me centré en donde sabía que brillaban mis talentos. Fue genial a corto plazo, pero con el tiempo empecé a perder mi ventaja". La presión es aún mayor para las minorías, que también pueden sentirse obligadas a servir de modelos y defensores de aquellos cuyo talento a menudo pasa desapercibido. Pensemos en cómo una socia junior de un bufete de élite dominado por hombres cambió de mentalidad tras enterarse de que estaba en la carrera para convertirse en socia capitalista. "No tengo ninguna duda de que merezco un lugar en la mesa", nos dijo, "pero me siento totalmente paralizada. Estoy siendo muy conservadora porque siento que si fracaso en algo, defraudaré a todo el mundo". Sabía que era un modelo para otras mujeres, lo que elevaba aún más las apuestas. En lugar de ampliar su experiencia, se ciñó a las áreas en las que sabía que se desenvolvería bien y a los clientes con los que había establecido relaciones. Cuando no fue capaz de atraer el número de nuevos clientes que se esperaba de una socia de capital, su progreso profesional se ralentizó. 2. Una preocupación por la imagen a pesar de un anhelo de autenticidad. Un banquero de inversiones que acabó dejando su empresa nos dijo: "Siempre estaba en el punto de mira, siempre actuando, siempre intentando ser el líder que esperaban que fuera". Aunque había trabajado muy duro para llegar a esa posición visible, una vez en la vía rápida, se sintió extrañamente invisible. Era como si la empresa hubiera secuestrado su identidad junto con su ambición. Como él mismo dijo: "Nadie veía mi verdadero yo". La preocupación por la imagen es una consecuencia natural de la presión por demostrar el propio talento, y es un problema común, según ha descubierto nuestra colega de INSEAD Herminia Ibarra en su investigación sobre las transiciones de liderazgo. En la mayoría de las empresas, la promesa de un futuro liderazgo se otorga a quienes se ajustan a la cultura organizativa deseada -los valores y la visión establecidos por los de arriba. Así que, aunque muchas empresas invitan a los empleados a "traerse a sí mismos" al trabajo, las personas con un alto potencial suelen traer sólo aquellos aspectos que dicen "material de liderazgo", y esto les hace sentirse poco auténticos. Esto no es un problema sólo para los que se sienten incómodos "fingiendo" hasta que adquieren nuevas habilidades de liderazgo, que, como sostiene Ibarra, en realidad pueden ayudar a las personas a descubrir nuevas facetas de sí mismas. También puede ocurrirles a las personas que asumen funciones que parecen encajar de forma natural. Laura, la científica de datos, podía presentar fácilmente el yo resolutivo y orientado a los datos que su empresa valoraba. Pero ella era mucho más que eso. Por muy adecuado que sea el papel, cuando las personas muestran continuamente sólo un aspecto de sí mismas, eso las aplana y limita. Eso le ocurrió a Laura. Al ser fiel sólo a una parte de su identidad -a demanda- perdió su sentido de la propiedad y la espontaneidad. Como muchas otras atrapadas en esta situación, Laura pensó en marcharse y fantaseó con conseguir un trabajo en el que fuera "libre de ser yo misma". En un estudio que realizamos con el profesor del CEIBS Jack Wood, en el que seguimos a una cohorte de MBA durante un año, casi la mitad de los participantes dijeron que buscaban una escapatoria similar. Esperaban que la escuela de negocios les proporcionara un retiro, un espacio en el que pudieran descubrir y recuperar quiénes eran realmente. En su investigación clásica, la psicóloga Alice Miller examinó lo que ella denominó provocativamente "el drama del niño superdotado". Describió cómo los niños inquisitivos e inteligentes suelen aprender a ocultar sus sentimientos y necesidades para satisfacer las expectativas de sus cariñosos padres. Lo hacen tan bien que con el tiempo dejan de saber lo que sienten y necesitan. La sensación de vacío y alienación que describía Miller se asemeja a lo que hemos encontrado entre directivos de gran potencial: Paradójicamente, ser reconocidos como talentosos les roba su talento. Sus talentos siguen existiendo pero ya no son suyos; pertenecen a un "padre" organizativo distante y exigente. 3. Aplazamiento del trabajo significativo. Cuando las personas se sienten atrapadas por las expectativas de su organización y anticipan grandes recompensas por soportar ese cautiverio con dignidad, el presente pierde sentido para ellas. Empiezan a ubicar sus sueños de recuperarse y expresarse en el futuro, cuando por fin, esperan, serán libres para decir lo que quieren decir, relacionarse con los demás abiertamente, cumplir su verdadera vocación y liderar como han querido hacerlo todo el tiempo. Algunos se limitan a esperar a que se disipe el entumecimiento. Otros albergan imágenes florecientes de lo que harán una vez que hayan abandonado la carrera de ratas, metas que sólo comparten con unos pocos amigos de confianza por miedo a que esos sueños también puedan ser secuestrados. Esto equivale a lo que el analista junguiano H.G. Baynes etiquetó, hace tiempo, como la "neurosis de la vida provisional": Mientras que los líderes en desarrollo consideran que su trabajo actual es instrumental para las oportunidades futuras, imaginan que su trabajo futuro será mucho más significativo. Quiénes serán se convierte en algo más importante que quiénes son. El presente pierde valor, por lo que dejan de dar lo mejor de sí mismos. Cada oportunidad se convierte en una obligación; cada reto, en una prueba. Para cuando el yo comprometido se escapa hacia el futuro, la maldición del talento ya se ha apoderado de él. Aunque el alto potencial pueda parecer inmerso en su trabajo, está aislado de él. Y si sigue viendo su trabajo actual como algo vacío, ni siquiera abandonar la organización le ayudará. En el estudio que hemos mencionado antes, las personas que habían empezado un programa de MBA en busca de un retiro se encontraron atrapadas en la misma espiral de esforzarse por cumplir unas expectativas que resentían y soñar con otras escapatorias. "Todos los días me despertaba y quería marcharme", recordó un participante. "Quería irme y no decírselo a nadie". Otro explicó cómo empezó a cuestionarse sus decisiones pasadas. "Cuando terminé mi licenciatura", recordó, "conseguí posiblemente el trabajo más envidiable de mi clase y, por supuesto, lo acepté. Era lo más prestigioso que podía hacer. En realidad, nunca me senté a pensar: ¿realmente quiero hacer esto?". Esperaba hacer la transición de alguna manera. No sabía adónde iría, pero se imaginaba que casi cualquier opción debía ser mejor que donde estaba. Cuando Laura nos contó su historia, habló de la posibilidad de volver para terminar su PhD, inmediatamente después de preguntarse si algún día podría ser COO. Era como si la idea de dar otro paso en su progresión profesional exigiera un contrapensamiento de huida, una salida para sí misma de un trabajo en el que destacaba y de una organización que valoraba su trabajo. Romper la maldición del talento Aunque la maldición puede obstaculizar el crecimiento personal, el compromiso y el progreso profesional de los altos potenciales más dotados, puede romperse. Recomendamos tres pasos: 1. Sea dueño de su talento: no se deje poseer por él. Una vez que su talento se convierte en su identidad, cada desafío al mismo (habrá muchos si se estira para aprender) se siente como un desafío al yo. Como dijo Laura cuando un compañero cuestionó su capacidad: "Me golpeó hasta la médula". Doblegarse servilmente a las expectativas de todo el mundo, incluidas las suyas, no es la solución; sólo se convertirá en un seguidor de lo que cree que quieren los demás. Tampoco lo es ignorar esas expectativas; en el mejor de los casos, le verán como un rebelde. En su lugar, permanezca atento a lo que necesita y a lo que quieren los demás, sin permitir que ninguno de los dos le consuma. Alcanzar ese equilibrio implica a menudo aprender a aceptar ayuda, incluso cuando cree que no la necesita, en lugar de ir por libre. Esto es algo en lo que Michael Sanson, coach ejecutivo del INSEAD, hace hincapié con sus clientes. "Se produce un cambio clave", dice, "cuando un alto potencial se da cuenta de que su papel no es rendir más que los demás, sino rendir más con los demás". La gente a veces se resiste a la retroalimentación y al coaching, explica, porque ven ambos como vehículos para obtener más expectativas. Cuando empiezan a ver la aportación no como un juicio sino como una fuente de apoyo, se convierten en grandes oyentes y aprenden rápido, lo que les ayuda a rendir mejor y a crecer como líderes. 2. Lleve al trabajo todo su ser, no sólo lo mejor de sí mismo. Resulta tentador mostrar sólo las facetas brillantes y pulidas de nosotros mismos, sobre todo cuando las valoramos y los demás las aprecian. Pero nuestros mayores talentos suelen surgir de heridas y rarezas, de los lados más ásperos y menos conformistas de nosotros mismos. Mucha resolución fluye de la inquietud, la creatividad de la angustia y la resistencia de haber afrontado retos que preferiríamos no compartir. Los directivos que son empáticos (y, por tanto, estupendos con la gente) a veces se ven desbordados por las emociones. No luche contra estas fuentes más oscuras de su talento. Aprenda a canalizarlas. La última vez que hablamos con Thomas, el antiguo asociado de capital riesgo, estaba haciendo la transición al campo de la gestión de talentos. Aportaba su perspicacia empresarial, pero también una profunda comprensión personal de cómo las organizaciones pueden impulsar o dificultar el crecimiento de los empleados, y viceversa. Su lucha de primera mano por desarrollarse y prosperar en su antigua empresa le proporcionó una visión que le permitió ayudar a otros a desarrollarse y prosperar. Ya no era sólo un superdotado. Tenía un propósito y estaba revitalizado. 3. Valore el presente. Este es el paso más importante para romper la maldición. Pregúntese a sí mismo: ¿Y si esto es todo? ¿Y si mi trabajo actual no es un trampolín, sino un destino? Debe invertir en el trabajo que está haciendo ahora -hacer que importe- para crecer a partir de la experiencia. Considere las expectativas, las presiones y las dudas a las que se enfrenta como retos a los que se enfrentan todos los líderes. No son pruebas para el liderazgo; son características del liderazgo. No desaparecerán una vez que demuestre su valía: sólo se intensificarán. Así que ahora es el momento de reunir los recursos que necesitará para gestionarlos a largo plazo. Y acepte que, incluso con muchos recursos, liderar siempre requerirá valor. Como dice Mette Stuhr, antigua jefa de gestión de talentos en una multinacional que ha enseñado y entrenado a decenas de altos potenciales en todo el mundo: "Si espera a que sea seguro hablar, nunca lo hará". Un rito de paso A pesar de todo el dolor que causa y los riesgos que conlleva, la maldición del talento es un rito de paso. Romper la maldición es una parte importante del aprendizaje del liderazgo. Y es un proceso continuo: los altos potenciales deben hacerlo una y otra vez a medida que crecen hacia nuevas funciones. Volvamos al ejemplo de Laura: Durante un retiro del equipo, finalmente dio el paso y confesó que estaba pensando en marcharse. En una argumentación bien ensayada, explicó cómo la estructura de su departamento estaba creando fricciones entre ella y dos compañeros. Para su sorpresa, lo que pensó que podría convertirse en un discurso de despedida fue muy bien recibido. Expresar sus preocupaciones dio sus frutos. La estructura cambió. Ella se quedó. Poco después, a Laura le ofrecieron un puesto más importante al frente de un equipo de cinco gerentes, con 52 personas por debajo de ellos. Al principio se sintió llena de energía, porque podía tener un impacto en toda la empresa. Pero entonces empezaron a asaltarle nuevas dudas y, de nuevo, no pidió apoyo. Seis meses después de asumir el nuevo cargo, aún no había negociado su paquete. "Tengo un gran trabajo", dijo. "¿Qué pensarían si me preocupara por el contrato, el salario y cosas así?". Mantener su imagen de buscavidas apasionada le impidió hacer gestiones para tener éxito. "Aún no he demostrado lo que valgo", dijo. "¿Cómo puedo pedir más? Debería estar agradecida". Una vez más, una oportunidad se convirtió en una carga, y Laura se sintió triste y frustrada. Ni su jefe ni su organización habían pretendido nada de esto. Se habían alegrado de dar una misión de estiramiento a una joven directiva ambiciosa y responsable. No le retiraron el apoyo maliciosamente, pero tampoco la animaron a buscarlo. Nunca la invitaron a tomárselo con más calma ni le dijeron que no debía esperar hacerlo todo bien. Y así reforzaron su modus operandi. Eso nos lleva a nuestro último punto: Las organizaciones también deberían poner de su parte para romper la maldición. Deberían dejar de referirse a los jóvenes directivos con talento como "futuros líderes", ya que fomenta el conformismo anodino, el pensamiento reacio al riesgo y el comportamiento rebuscado. Deberían dejar de ofrecer responsabilidad en el presente con la promesa de autoridad más adelante. Y deberían dejar espacio a las personas para que se desvíen de la imagen de liderazgo que otros han dibujado. Eso aliviará la presión sobre los directivos para que demuestren su talento, liberándoles para que simplemente lo utilicen: para que se comprometan con su trabajo y se conviertan en mejores líderes. La mejor manera de desarrollar líderes, en definitiva, es ayudarles a liderar. La mejor manera de aprender a liderar es aceptar esa ayuda en el aquí y ahora.

La maldición del talento

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