Objetivos de compensación que funcionan

En resumen El problema Las empresas luchan por crear paquetes de compensación para ejecutivos que ofrezcan el rendimiento deseado. Por qué ocurre Los objetivos de rendimiento suelen ser fáciles de jugar. Los directivos pueden recortar o posponer las inversiones a largo plazo para producir mayores ganancias hoy y pueden manipular qué gastos e ingresos se reconocen cuándo. La solución Los comités de compensación deben seguir estos cuatro principios Utilizar múltiples métricas. Aumente los pagos a un ritmo constante y ajústelos al riesgo. Recompensar el rendimiento en relación con los competidores. Incluir objetivos no financieros. Fijar los objetivos de rendimiento de los ejecutivos es una de las principales responsabilidades de cualquier junta directiva. Por desgracia, es una tarea con la que los consejos tienen dificultades. Entre 2006 y 2014, casi todas las 1.000 empresas estadounidenses más grandes por capitalización bursátil cambiaron por completo las métricas de los contratos de pago por desempeño de sus CEO al menos una vez, y casi el 60% las cambió más de una vez. En algunos casos, por supuesto, las revisiones reflejaron cambios en los imperativos estratégicos, pero en muchos otros fueron intentos de arreglar problemas que las propias métricas habían creado. Los problemas asociados a los objetivos de rendimiento de los ejecutivos son bien conocidos. La mayoría de las veces fomentan el cortoplacismo. Recortar la investigación y el desarrollo para aumentar la rentabilidad trimestral o los beneficios por acción, por ejemplo, puede comprometer la capacidad de una organización para introducir productos y servicios innovadores. Los directivos también pueden jugar con las métricas, por ejemplo, rebajando los presupuestos y las previsiones para fijarse objetivos fácilmente alcanzables. Y algunos ejecutivos manipulan las cifras de rendimiento acelerando el reconocimiento de ingresos o posponiendo gastos discrecionales. Lo que las empresas necesitan, por tanto, es una estructura de incentivos que haga más fácil cumplir los objetivos creando valor real que manipulando el sistema. Una nueva investigación, en la que hemos participado dos de nosotros, señala el camino. (Véase la barra lateral "Acerca de la investigación".) El estudio, que analizó los datos de las declaraciones de representación de más de 900 grandes empresas estadounidenses a lo largo de 15 años, examinó la relación entre el comportamiento de los ejecutivos y los resultados de la empresa. Nos hemos basado en sus conclusiones para identificar cuatro principios para diseñar paquetes de incentivos que animen a los directivos a ofrecer un valor real y sostenible. Principio 1. Utilice múltiples métricas A muchas empresas les gusta fijar objetivos sencillos para sus ejecutivos y evaluar así el rendimiento en función de una única métrica que creen que captará una multitud de comportamientos. La lógica es la siguiente: Si un CEO sólo tiene una métrica en la que centrarse, cada decisión la mejorará, así que todo lo que tiene que hacer es elegir la que le proporcione los resultados que desea. Nos encontramos con que muchas empresas están profundamente aferradas a este pensamiento. Cuando las empresas cambian los criterios de rendimiento de un CEO, el 40% de las veces se limitan a elegir otra única métrica. Pero incluso las métricas que abarcan una amplia gama de actividades pueden producir disfunciones cuando se utilizan solas. Consideremos los objetivos de BPA, que son muy populares. Si una elección estratégica perjudica el crecimiento de los ingresos o retrasa el lanzamiento de nuevos productos pero, sin embargo, mejora el BPA, entonces un CEO que tenga un objetivo de BPA siempre estará tentado de hacer esa elección para aumentar sus posibilidades de ganar una retribución. Este problema desaparece si se fijan objetivos múltiples, como el BPA y el crecimiento de los ingresos y la introducción de nuevos productos y el nivel de inversión en I+D (digamos, como porcentaje de las ventas). Es muy difícil jugar con múltiples objetivos interconectados simultáneamente, y se hace más difícil a medida que aumenta el número de objetivos. Los altos ejecutivos simplemente no tienen tiempo para hacerlo. Esto fue, de hecho, lo que mostraron nuestros datos: Los ejecutivos que tenían que alcanzar varios objetivos para recibir sus bonificaciones tenían las mismas probabilidades de no alcanzar un objetivo determinado que de superarlo. Estadísticamente, esto es lo que cabría esperar ver si no ha habido manipulación. Por el contrario, estadísticamente es muy improbable que los ejecutivos se limiten a superar los objetivos la mayoría de las veces. Tales resultados son un indicio de que están gestionando activamente sus objetivos. Los CEO con objetivos de BPA pueden tomar decisiones que mejoren el BPA pero perjudiquen el crecimiento. Es importante incluir en la cesta un objetivo basado exclusivamente en los ingresos porque es más difícil de manipular que un objetivo de beneficios. Es más fácil salvar un déficit de beneficios del 10% que salvar un déficit de ingresos del 10% manipulando sus ventas. Supongamos que sus ingresos son de 100 millones de dólares y sus costes totales (supongamos que son fijos, para simplificar) son de 90 millones. Un déficit de beneficios del 10% sería de 1 millón de dólares, por lo que sólo tendría que encontrar un 1% adicional de ventas para cerrar la brecha. Por otro lado, para cubrir un déficit de ventas del 10%, tendría que conseguir 10 millones de dólares más. También es más fácil para los altos ejecutivos controlar los costes que los ingresos. La reacción de los consumidores a los recortes (o aumentos) de precios es intrínsecamente incierta y puede tardar en hacerse patente. Pero las reducciones de costes a menudo pueden calibrarse con suficiente precisión para garantizar que los ingresos (y el BPA) alcancen los objetivos deseados. Esto es especialmente cierto en el caso de los costes en los que los altos ejecutivos se centran con más frecuencia a la hora de ajustar para hacer cifras de BPA: I+D y gastos de ventas, generales y administrativos. Cuando fije varios objetivos, asegúrese de que no estén demasiado correlacionados. No elija tanto los beneficios como el BPA como métricas clave, por ejemplo, porque será tan fácil para la CEO alcanzar ambos objetivos como lo sería si sólo tuviera que superar un obstáculo de BPA. Una combinación mejor sería el crecimiento del flujo de caja y el BPA, o el crecimiento de los ingresos y los beneficios. No existe un número mágico de objetivos a elegir. En última instancia, todo se reduce a qué métricas reflejan los objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, una buena regla empírica es apuntar de tres a cinco, porque utilizar sólo dos podría seguir creando oportunidades de gestión hacia los objetivos, mientras que más de cinco puede crear confusión sobre dónde debe centrarse la organización. Principio 2. Aumentar los pagos a un ritmo constante, ajustándolos al riesgo En la mayoría de las empresas, las retribuciones por rendimiento no aumentan a un ritmo constante. Normalmente, los ejecutivos no reciben ninguna hasta que se ha superado algún umbral mínimo; entonces sus recompensas aumentan vertiginosamente hasta que se alcanza un objetivo, tras lo cual las recompensas tienden a aumentar a un ritmo menor. Consideremos el plan de incentivos que una gran empresa tecnológica estadounidense detalló para su CEO en su declaración de representación de 2017. El umbral mínimo para el CEO eran unos ingresos de explotación de 295 millones de dólares; en ese momento recibiría el 50% de su retribución. Sus incentivos aumentaron considerablemente hasta que los ingresos de explotación alcanzaron los 328 millones de dólares, momento en el que recibiría el 100% de la paga. Más allá de ese objetivo, el pago por mejorar el rendimiento crecía mucho más lentamente. Este tipo de estructura de remuneración fomenta el juego del rendimiento. Hay menos incentivos para que un CEO vaya más allá del objetivo, ya que la mejora adicional del rendimiento no tiene el mismo impacto incremental en su bonificación. Los datos parecen confirmarlo: En las empresas en las que los porcentajes de retribución se redujeron más allá de un objetivo determinado, los CEO tendieron a obtener resultados en el objetivo o justo por encima de él y rara vez mucho más allá. Los desincentivos ocultos en los planes de rendimiento Las tasas de pago de primas al CEO de una empresa de alta tecnología, que se muestran a continuación, son típicas de muchas empresas. Hay un umbral mínimo que el CEO tiene que alcanzar para recibir cualquier pago y un objetivo global. Desde el umbral hasta el objetivo global, las retribuciones aumentan a un ritmo vertiginoso; después, disminuyen gradualmente. Las investigaciones demuestran que este tipo de configuración puede mermar el rendimiento en el extremo superior: Los directivos tienden a no superar sus objetivos en una cantidad significativa. Por este motivo, recomendamos que los consejos de administración aumenten las retribuciones a un ritmo constante en relación con el rendimiento. Cuando las empresas hacen esto, es menos probable que los resultados reales se amontonen en torno al objetivo. Por supuesto, usted no quiere animar a los altos ejecutivos a asumir riesgos excesivos para conseguir retribuciones cada vez más altas, lo que significa que las retribuciones deberían tener un tope en algún nivel máximo de rendimiento. Pero debe ser muy explícito sobre por qué está fijando ese punto límite. El consejo también debe asegurarse de que las tasas de pago reflejen el riesgo de un objetivo determinado. Los objetivos de BPA y de rendimiento de los fondos propios, por ejemplo, pueden alcanzarse aumentando el apalancamiento de la empresa, quizá para recomprar acciones. Para contrarrestar esto, un consejo debería ajustar a la baja las retribuciones en estas métricas si la estructura de capital de la empresa se debilita o aumentan otros factores de riesgo durante el periodo de rendimiento. El plan general de remuneración, así como la estrategia subyacente que refleja, deben reflejar el riesgo que la empresa está dispuesta a aceptar. Por ejemplo, los objetivos de rentabilidad sobre fondos propios del CEO de un banco deben calibrarse en función del nivel de capital que mantenga el banco. Alcanzar un ROE del 10% con un ratio de capital del 12% puede ser más fácil que lograrlo con un ratio de capital del 15%, por lo que los objetivos deben aumentar progresivamente a medida que disminuye el ratio de capital. Principio 3. Recompensar el rendimiento en relación con los competidores La mayoría de los paquetes de compensación establecen objetivos absolutos, lo que significa que el CEO debe alcanzar una cifra específica para recibir una bonificación. De hecho, el uso de objetivos absolutos se ha generalizado cada vez más en la última década. En 2006, las retribuciones del 82% de los CEO y del 89% de todos los altos ejecutivos estaban vinculadas a ellos; en 2014, esas cifras habían aumentado hasta el 93% y el 98%, respectivamente. Sin duda es un enfoque fácil. La junta puede limitarse a utilizar las previsiones de los analistas para determinar un objetivo, y el CEO obtiene una cifra clara con la que medir los progresos. Si se siente audaz, la próxima vez que esté en el despacho de un alto ejecutivo, pregúntele si su ordenador tiene activo un teletipo que siga la cotización de las acciones de la empresa. Pero los objetivos absolutos no llevan necesariamente a las empresas a recompensar el rendimiento. Supongamos que el consejo de administración decide que el objetivo adecuado es un crecimiento de los ingresos del 2%. Con una métrica absoluta, recompensaría a un CEO que aumentara los ingresos un 2% mientras que el sector en general creciera un 7%, pero no a un CEO que aumentara los ingresos un 1,5% mientras que el sector se redujera un 3%, aunque este último CEO hiciera un mejor trabajo. Cambiando a objetivos relativos, los consejos pueden evitar por completo ese tipo de problema. Los objetivos relativos también hacen que el juego sea mucho más difícil porque el rendimiento de los competidores no se conoce hasta que publican sus resultados, lo que a menudo ocurre semanas o meses después del final del periodo de rendimiento. Los altos ejecutivos no pueden volver atrás y manipular las cifras en ese momento. La mejor manera de vencer a la competencia, por tanto, es esforzarse continuamente por mejorar el rendimiento de la empresa. La investigación lo confirma: Cuando los CEO tenían objetivos relativos, el rendimiento de la empresa era ligeramente superior o ligeramente inferior al objetivo relativo con la misma probabilidad, que es lo que cabría esperar en ausencia de juego. Los objetivos absolutos permiten a los directivos permanecer en sus zonas de confort, centrándose en cosas que pueden controlar más fácilmente, como el gasto en I+D, el gasto en gastos de venta, generales y administrativos, o conseguir un gran contrato. No tienen ningún incentivo para mirar más allá. Las métricas relativas, por el contrario, fomentan un enfoque hacia el exterior: Para superar a los competidores, los ejecutivos también deben estudiarlos de cerca y encontrar formas de crear posiciones diferenciadas. Aunque existe el riesgo de que el enfoque en los rivales haga que algunas empresas confíen demasiado en la evaluación comparativa, esto se verá equilibrado por el hecho de que al menos una de ellas siempre estará innovando. Y si la CEO quiere alcanzar los objetivos relativos de su contrato, no podrá limitarse a copiar esas innovaciones: tendrá que crear una ventaja distintiva. A la hora de fijar objetivos relativos, hay que pensar cuidadosamente a qué competidores seguir. Este grupo de comparación también debe basarse en la estrategia de la empresa. Si la empresa es un actor importante en una industria madura, querrá utilizar a sus grandes competidores como principales puntos de referencia. Si la corporación se está expandiendo a una nueva área como núcleo de su estrategia, deberá tomar como referencia a rivales más pequeños y nuevos en ese sector. El punto óptimo será más de uno o dos (lo que facilita demasiado al CEO la comparación con otros) y menos de 10 (ya que el rendimiento de los competidores tendrá que agregarse en una sola cifra para la comparación). Por supuesto, el número exacto de competidores de referencia dependerá de cuántas empresas públicas haya en el sector, y no pasa nada por elegir empresas más grandes o más pequeñas, siempre que ajuste los puntos de referencia pertinentes para tener en cuenta las diferencias con su empresa. Por ejemplo, si usted es un pequeño actor que se enfrenta a un gran conglomerado, puede utilizar como puntos de referencia los resultados en las áreas específicas en las que compite con él (si sus resultados están desglosados de forma tan granular) o estimar qué parte de su rendimiento global corresponde a la división con la que usted compite. Principio 4. Incluya objetivos no financieros Nuestra recomendación final es incorporar objetivos que no estén directamente relacionados con las ventas y los beneficios en cualquier contrato de rendimiento del CEO. Aunque la investigación en la que basamos este artículo no midió explícitamente los efectos de los objetivos no financieros, está claro que muchos de ellos son difíciles de jugar. Para empezar, los resultados de las decisiones relacionadas con ellos suelen tardar bastante tiempo en hacerse patentes. Las inversiones en formación de los empleados, por ejemplo, pueden no traducirse en productividad de los empleados durante un tiempo. Además, muchas métricas no financieras, como los rankings de marca, reputación y sostenibilidad, son establecidas por agencias externas, por lo que son difíciles de manipular por los directivos. ¿Qué medidas debe tener en cuenta? Las métricas como los niveles de satisfacción de clientes y empleados (determinados por encuestas de amplia base) son valiosas porque proporcionan indicaciones principales sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de una organización. Si los clientes y los empleados no responden a las principales propuestas de valor que les ofrece la empresa, será difícil mantener el crecimiento de los ingresos y los beneficios o crear una plantilla comprometida. Alaska Air Group, por ejemplo, ha calificado a sus CEO en función de la satisfacción de los clientes, mientras que Campbell Soup ha incluido el compromiso de los empleados en las métricas de sus CEO. Visa vincula el rendimiento individual de los ejecutivos a "asociaciones profundas" y a ser "el empleador preferido". Acerca de la investigación Este artículo se basa en gran medida en una investigación de Benjamin Bennett, J. Carr Bettis, Radhakrishnan Gopalan y Todd Milbourn que apareció en el número de mayo de 2017 de la revista Journal of Financial Economics. El estudio analizó los datos de las declaraciones de representación de las 750 mayores empresas estadounidenses (por capitalización bursátil) de 1998 a 2012. En concreto, analizó los objetivos de rendimiento que los CEO debían alcanzar para obtener bonificaciones en efectivo y concesiones de acciones y opciones. La muestra incluyó finalmente 5.810 concesiones realizadas por 974 empresas. Los autores calcularon la diferencia entre el rendimiento financiero real (en áreas como el BPA, la rentabilidad y las ventas) y el nivel objetivo fijado para cada métrica en el contrato de incentivos por rendimiento del CEO individual. Si los objetivos se fijan de forma razonable y los CEO no manipulan el rendimiento, estadísticamente tienen las mismas probabilidades de superar un objetivo que de no alcanzarlo (digamos, por un céntimo en cualquier dirección). Pero el estudio descubrió que era más probable que los CEO sólo cumplieran o superaran ligeramente un objetivo que que lo incumplieran ligeramente, lo que sugiere que los ejecutivos están gestionando activamente sus objetivos. Los autores también investigaron las diferencias en el diseño de los paquetes de pago por desempeño para explorar las situaciones en las que había menos gestión hacia los objetivos. Sus hallazgos en este ámbito informaron las recomendaciones de este artículo. En nuestra opinión, es importante que todos los consejos de administración consideren la posibilidad de incluir una métrica sobre hasta qué punto un CEO respeta y encarna los valores de la empresa. Si los altos ejecutivos no están a la altura de éstos, es muy posible que el resto de la organización les siga, lo que podría tener efectos desastrosos en el rendimiento. Probablemente, la mejor manera de evaluar la adhesión a los valores es a través de la retroalimentación de 360 grados de los compañeros, los subordinados directos, los miembros del consejo de administración, los clientes clave, los socios externos y otras partes interesadas de la empresa. ScottsMiracle-Gro aplica a las retribuciones por rendimiento de sus ejecutivos un multiplicador personal basado en "una evaluación subjetiva de las cualidades de liderazgo efectivo, como el desarrollo del equipo, la encarnación de la cultura de la empresa y el desarrollo y crecimiento personal", según su declaración de representación de 2017. Por último, las métricas no financieras sobre el rendimiento medioambiental, social y de gobernanza son prioritarias para muchos consejos de administración. En muchas empresas existe un fuerte vínculo entre los objetivos ESG a corto plazo y el rendimiento financiero a largo plazo. Una reputación como guardián del medio ambiente, por ejemplo, puede mejorar la lealtad de los clientes y permitir una fijación de precios superior. En tales situaciones, vincular parte de la retribución a las métricas ASG es una excelente manera de conseguir que el CEO se centre en el largo plazo. Pero los comités de retribución deben estar alerta ante el riesgo de que los CEO manipulen las métricas ASG para superar sus objetivos y así poder justificar la percepción de una prima si se enfrentan a un déficit en los resultados financieros actuales. CONCLUSIÓN Crear un paquete de compensación que se adhiera a los cuatro principios rectores no es fácil para un consejo de administración. Los consejeros tienen que debatir múltiples métricas (tanto financieras como no financieras), alinearlas con la estrategia y los valores de la empresa, calibrarlas con el apetito de riesgo de la firma y seleccionar un grupo de homólogos adecuado para utilizarlo como referencia. Pero esto es, en última instancia, lo que debe hacer un consejo de administración. Si utiliza los paquetes de remuneración de los ejecutivos como una forma de reforzar la estrategia competitiva de la empresa y gestionar sus riesgos, tanto mejor. No sólo será más eficaz a la hora de comunicar a los accionistas la estrategia y la justificación de la remuneración de los altos directivos, sino que también se asegurará de que éstos la ejecutan con arreglo a los objetivos correctos. Recuerde: Los ejecutivos harán todo lo posible por alcanzar los objetivos que se fijen. Así que fije objetivos que funcionen para la empresa.

Objetivos de compensación que funcionan

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