Metas de remuneração que funcionam

Em resumo O problema As empresas lutam para criar pacotes de remuneração para executivos que proporcionem o desempenho desejado. Por que isso acontece As metas de desempenho geralmente são fáceis de manipular. Os gerentes podem cortar ou adiar investimentos de longo prazo para produzir ganhos maiores hoje e podem manipular quais despesas e receitas são reconhecidas quando. A solução Os comitês de remuneração devem seguir estes quatro princípios: Usar várias métricas. Aumentar os pagamentos em uma taxa constante e ajustá-los ao risco. Recompensar o desempenho em relação aos concorrentes. Incluir metas não financeiras. Definir metas de desempenho executivo é uma das principais responsabilidades de qualquer Conselho Administrativo. Infelizmente, essa é uma tarefa com a qual os conselhos têm dificuldade. De 2006 a 2014, quase todas as 1.000 maiores empresas dos EUA por capitalização de mercado mudaram completamente as métricas dos contratos de pagamento por desempenho de seus CEOs pelo menos uma vez, e quase 60% as mudaram mais de uma vez. Em alguns casos, é claro, as revisões refletiram mudanças nos imperativos estratégicos, mas em muitos outros foram tentativas de corrigir problemas que as próprias métricas haviam criado. Os problemas associados às metas de desempenho dos executivos são bem conhecidos. Na maioria das vezes, elas incentivam a visão de curto prazo. Cortar a pesquisa e o desenvolvimento para aumentar a lucratividade trimestral ou o lucro por ação, por exemplo, pode comprometer a capacidade da organização de introduzir produtos e serviços inovadores. Os gerentes também podem manipular as métricas, por exemplo, reduzindo os orçamentos e as previsões para estabelecer metas facilmente alcançáveis. E alguns executivos manipulam os números de desempenho acelerando o reconhecimento de receitas ou adiando despesas discricionárias. O que as empresas precisam, portanto, é de uma estrutura de incentivos que facilite o cumprimento das metas por meio da criação de valor real, em vez de manipular o sistema. Uma nova pesquisa, da qual dois de nós participamos, aponta o caminho. (Consulte a barra lateral "Sobre a pesquisa".) O estudo, que analisou dados das declarações de procuração de mais de 900 grandes empresas dos EUA durante 15 anos, examinou a ligação entre o comportamento dos executivos e o desempenho da empresa. Com base em suas descobertas, identificamos quatro princípios para a criação de pacotes de incentivos que estimulem os gerentes a gerar valor real e sustentável. Princípio 1. Use várias métricas Muitas empresas gostam de estabelecer metas simples para seus executivos e, assim, avaliar o desempenho com base em uma única métrica que, segundo elas, capta uma série de comportamentos. A lógica é a seguinte: Se um CEO tiver apenas uma métrica para se concentrar, todas as decisões a melhorarão, portanto, tudo o que o senhor precisa fazer é escolher aquela que produzirá os resultados desejados. Constatamos que muitas empresas estão profundamente ligadas a esse pensamento. Quando as empresas mudam os critérios de desempenho de um CEO, 40% das vezes simplesmente escolhem outra métrica. Mas mesmo as métricas que englobam uma ampla gama de atividades podem produzir disfunções quando usadas isoladamente. Considere as metas de EPS, que são muito populares. Se uma escolha estratégica prejudicar o crescimento da receita ou atrasar o lançamento de novos produtos, mas ainda assim melhorar o EPS, então um CEO que tenha uma meta de EPS sempre será tentado a fazer essa escolha para aumentar suas chances de receber um pagamento. Esse problema desaparece se o senhor definir várias metas, como EPS , crescimento da receita , lançamento de novos produtos e nível de investimento em P&D (digamos, como uma porcentagem das vendas). É muito difícil controlar várias metas interconectadas simultaneamente, e isso se torna mais difícil à medida que o número de metas aumenta. Os executivos seniores simplesmente não têm tempo para fazer isso. Foi isso, de fato, que nossos dados mostraram: Os executivos que precisavam atingir várias metas para receber seus bônus tinham a mesma probabilidade de não atingir uma determinada meta e de superá-la. Estatisticamente, isso é o que o senhor esperaria ver se não houvesse manipulação. Por outro lado, é altamente improvável, estatisticamente, que os executivos tenham um desempenho superior na maior parte do tempo. Esses resultados são uma indicação de que eles estão gerenciando ativamente suas metas. Os CEOs com metas de EPS podem fazer escolhas que melhorem o EPS, mas prejudiquem o crescimento. É importante incluir na cesta uma meta puramente baseada em receita, pois é mais difícil de manipular do que uma meta de lucro. É mais fácil superar um déficit de 10% nos lucros do que superar um déficit de 10% na receita manipulando suas vendas. Digamos que sua receita seja de US$ 100 milhões e seus custos totais (suponha que sejam fixos, para simplificar) sejam de US$ 90 milhões. Um déficit de lucro de 10% seria de US$ 1 milhão, portanto, o senhor teria que encontrar apenas 1% adicional de vendas para fechar a lacuna. Por outro lado, para atender a um déficit de vendas de 10%, o senhor teria que obter US$ 10 milhões adicionais. Também é mais fácil para os executivos seniores controlar os custos do que controlar a receita. A reação do consumidor aos cortes (ou aumentos) de preços é inerentemente incerta e pode levar algum tempo para se tornar aparente. Mas as reduções de custos geralmente podem ser calibradas com precisão suficiente para garantir que os lucros (e o EPS) atinjam as metas desejadas. Isso é especialmente verdadeiro para os custos nos quais os executivos seniores se concentram com mais frequência ao ajustar os números do EPS: P&D e despesas com vendas, gerais e administrativas. Quando o senhor definir várias metas, certifique-se de que elas não estejam muito correlacionadas. Por exemplo, não escolha tanto os lucros quanto o EPS como métricas-chave, pois será tão fácil para o CEO atingir as duas metas quanto seria se ele tivesse que superar apenas um obstáculo de EPS. Uma combinação melhor seria o crescimento do fluxo de caixa e o EPS, ou o crescimento da receita e os lucros. Não existe um número mágico de metas a escolher. Em última análise, tudo se resume a quais métricas refletem os objetivos estratégicos da empresa. Uma boa regra geral, no entanto, é ter como meta de três a cinco, pois o uso de apenas duas ainda pode criar oportunidades para gerenciar as metas, enquanto que mais de cinco pode criar confusão sobre onde a organização deve se concentrar. Princípio 2. Aumentar os pagamentos em uma taxa constante, ajustando-os ao risco Na maioria das empresas, os pagamentos por desempenho não aumentam em um ritmo constante. Normalmente, os executivos não recebem até que algum limite mínimo seja atingido; então, suas recompensas aumentam acentuadamente até que uma meta seja alcançada, após o que as recompensas tendem a aumentar em uma taxa menor. Considere o plano de incentivo que uma grande empresa de tecnologia dos Estados Unidos definiu para seu CEO em sua declaração de procuração de 2017. O limite mínimo para o CEO era uma receita operacional de US$ 295 milhões; nesse ponto, ele receberia 50% de seu pagamento. Seus incentivos aumentaram acentuadamente até que a receita operacional atingisse US$ 328 milhões, quando então ele receberia 100% do pagamento. Além dessa meta, o pagamento por melhor desempenho crescia muito mais lentamente. Esse tipo de estrutura de remuneração incentiva o jogo de desempenho. Há menos incentivo para um CEO ir além da meta, uma vez que a melhoria adicional de desempenho não tem o mesmo impacto incremental em seu bônus. Os dados parecem confirmar isso: Nas empresas em que as taxas de pagamento diminuíram para além de uma determinada meta, os CEOs tenderam a apresentar resultados dentro ou um pouco acima da meta e raramente muito além dela. Os desincentivos ocultos nos planos de desempenho As taxas de pagamento de bônus para o CEO de uma empresa de alta tecnologia, mostradas abaixo, são típicas de muitas empresas. Há um limite mínimo que o CEO precisa atingir para receber qualquer pagamento e uma meta geral. Do limite até a meta geral, os pagamentos aumentam em uma taxa acentuada; depois disso, eles diminuem. As pesquisas mostram que essas configurações podem prejudicar o desempenho na extremidade alta: Os gerentes tendem a não exceder suas metas em um valor significativo. Por esse motivo, recomendamos que os conselhos aumentem os pagamentos a uma taxa constante em relação ao desempenho. Quando as empresas fazem isso, é menos provável que os resultados reais fiquem em torno da meta. É claro que o senhor não quer incentivar os executivos seniores a assumir riscos excessivos para obter pagamentos cada vez mais altos, o que significa que os pagamentos devem ser limitados a algum nível máximo de desempenho. Mas o senhor deve ser bem explícito sobre o motivo pelo qual está estabelecendo esse ponto de corte. O conselho também deve garantir que as taxas de pagamento reflitam o risco de uma determinada meta. As metas de EPS e retorno sobre o patrimônio líquido, por exemplo, podem ser alcançadas por meio do aumento da alavancagem na empresa - talvez para recomprar ações. Para combater isso, o conselho de administração deve ajustar os pagamentos desses indicadores para baixo se a estrutura de capital da empresa se tornar mais fraca ou se outros fatores de risco aumentarem durante o período de desempenho. O plano geral de remuneração, bem como a estratégia subjacente que ele espelha, deve refletir o risco que a empresa está disposta a aceitar. Por exemplo, as metas de retorno sobre o patrimônio líquido do CEO de um banco devem ser calibradas de acordo com o nível de capital que o banco mantém. Alcançar um ROE de 10% com um índice de capital de 12% pode ser mais fácil do que alcançá-lo com um índice de capital de 15%, portanto, as metas devem aumentar progressivamente à medida que o índice de capital diminui. Princípio 3. Recompensar o desempenho em relação aos concorrentes A maioria dos pacotes de remuneração estabelece metas absolutas, o que significa que o CEO deve atingir um número específico para receber um bônus. De fato, o uso de metas absolutas tornou-se cada vez mais difundido na última década. Em 2006, os pagamentos de 82% dos CEOs e 89% de todos os executivos de alto escalão estavam atrelados a elas; em 2014, esses números subiram para 93% e 98%, respectivamente. A TI é certamente uma abordagem fácil. A diretoria pode simplesmente usar as previsões dos analistas para determinar uma meta, e o CEO recebe um número claro para medir o progresso. Se o senhor estiver se sentindo ousado, da próxima vez que estiver na sala de um executivo sênior, pergunte se o computador dele tem um ticker ativo que acompanha o preço das ações da empresa. Mas as metas absolutas não levam necessariamente as empresas a recompensar o desempenho. Digamos que a diretoria decida que a meta adequada é o crescimento de 2% da receita. Com uma métrica absoluta, ele recompensaria um CEO que aumentou a receita em 2% enquanto o setor em geral cresceu 7%, mas não um CEO que aumentou a receita em 1,5% enquanto o setor encolheu 3% - mesmo que esse último CEO tenha feito um trabalho melhor. Ao mudar para metas relativas, os conselhos podem evitar completamente esse tipo de problema. As metas relativas também dificultam muito o jogo porque o desempenho dos concorrentes não é conhecido até que eles divulguem os resultados, o que geralmente acontece semanas ou meses após o final do período de desempenho. Nesse momento, os executivos seniores não podem voltar atrás e manipular os números. A melhor maneira de vencer a concorrência, portanto, é se esforçar continuamente para melhorar o desempenho da empresa. A pesquisa confirma isso: Quando os CEOs tinham metas relativas, o desempenho da empresa era ligeiramente maior ou ligeiramente menor do que a meta relativa com a mesma probabilidade, que é o que o senhor esperaria na ausência de jogos. As metas absolutas permitem que os gerentes permaneçam em suas zonas de conforto, concentrando-se em coisas que podem controlar com mais facilidade, como gastos com P&D, gastos com SG&A ou a obtenção de um grande contrato. Eles não têm incentivo para olhar além disso. As métricas relativas, por outro lado, incentivam um foco externo: Para superar os concorrentes, os executivos também devem estudá-los de perto e encontrar maneiras de criar posições diferenciadas. Embora haja o risco de que o foco nos rivais faça com que algumas empresas confiem demais no benchmarking, isso será equilibrado pelo fato de que pelo menos uma delas estará sempre inovando. E se o CEO quiser atingir as metas relativas em seu contrato, ele não pode simplesmente copiar essas inovações - ele terá de criar uma vantagem distintiva. Ao definir as metas relativas, o senhor precisa pensar cuidadosamente sobre quais concorrentes seguir. Esse grupo de comparação também deve se basear na estratégia da empresa. Se a empresa for uma das principais participantes de um setor maduro, ela deverá usar seus grandes concorrentes como principais referências. Se a corporação estiver se expandindo para uma nova área como o núcleo de sua estratégia, ela deve usar como referência rivais menores e mais novos nesse setor. O ponto ideal será mais de um ou dois (o que torna muito fácil para o CEO fazer benchmarking com outros) e menos de 10 (já que o desempenho dos concorrentes terá de ser agregado em um único número para comparação). Obviamente, o número exato de concorrentes avaliados dependerá de quantas empresas de capital aberto existem no setor e não há problema em escolher empresas maiores ou menores, desde que o senhor ajuste os benchmarks relevantes para levar em conta as diferenças com a sua corporação. Por exemplo, se o senhor for uma empresa pequena enfrentando um grande conglomerado, poderá usar os resultados nas áreas específicas em que concorre com ele como benchmarks (se os resultados forem discriminados de forma tão granular) ou estimar que parte do desempenho geral da empresa é responsável pela divisão com a qual o senhor concorre. Princípio 4. Incluir metas não financeiras Nossa recomendação final é incorporar metas que não estejam diretamente relacionadas a vendas e lucros em qualquer contrato de desempenho do CEO. Embora a pesquisa que serviu de base para este artigo não tenha medido explicitamente os efeitos das metas não financeiras, está claro que muitas delas são difíceis de serem manipuladas. Para começar, geralmente leva um tempo significativo para que os resultados das decisões relacionadas a elas se tornem aparentes. Os investimentos em treinamento de funcionários, por exemplo, podem não se traduzir em produtividade dos funcionários por algum tempo. Além disso, muitas métricas não financeiras, como classificações de marca, reputação e sustentabilidade, são definidas por agências externas e, portanto, são difíceis de serem manipuladas pelos gerentes. Que medidas o senhor deve considerar? Métricas como os níveis de satisfação de clientes e funcionários (conforme determinado por pesquisas de base ampla) são valiosas porque fornecem indicações importantes sobre a viabilidade de longo prazo da estratégia de uma organização. Se os clientes e os funcionários não estiverem respondendo às principais propostas de valor que a empresa lhes oferece, será difícil sustentar o crescimento da receita e dos lucros ou criar uma força de trabalho engajada. O Alaska Air Group, por exemplo, classificou seus CEOs com base na satisfação do cliente, enquanto a Campbell Soup incluiu o envolvimento dos funcionários em suas métricas de CEO. A Visa vincula o desempenho individual dos executivos a "parcerias profundas" e a ser "o empregador preferido". Sobre a pesquisa Este artigo se baseia em grande parte na pesquisa de Benjamin Bennett, J. Carr Bettis, Radhakrishnan Gopalan e Todd Milbourn, publicada na edição de maio de 2017 do Journal of Financial Economics. O estudo analisou dados das declarações de procuração das 750 maiores empresas dos EUA (por valor de mercado) de 1998 a 2012. Especificamente, o estudo analisou as metas de desempenho que os CEOs tiveram de atingir para ganhar bônus em dinheiro e concessões de ações e opções. A amostra, por fim, incluiu 5.810 concessões feitas por 974 empresas. Os autores calcularam a diferença entre o desempenho financeiro real (em áreas como EPS, lucratividade e vendas) e o nível de meta estabelecido para cada métrica no contrato de incentivo ao desempenho do CEO individual. Se as metas forem definidas de forma razoável e os CEOs não manipularem o desempenho, é estatisticamente tão provável que eles atinjam uma meta quanto que não a atinjam (digamos, por um centavo em qualquer direção). Mas o estudo constatou que era mais provável que os CEOs apenas atingissem ou excedessem ligeiramente uma meta do que não a atingissem, o que sugere que os executivos estão gerenciando ativamente suas metas. Os autores também investigaram as diferenças na concepção dos pacotes de pagamento por desempenho para explorar as situações em que havia menos gerenciamento de metas. Suas descobertas nessa área embasaram as recomendações deste artigo. Em nossa opinião, é importante que todos os conselhos considerem a inclusão de uma métrica sobre o quanto um CEO respeita e incorpora os valores da empresa. Se os altos executivos não estiverem cumprindo esses valores, é bem possível que o restante da organização os siga, o que poderia ter efeitos desastrosos sobre o desempenho. Provavelmente, a melhor maneira de avaliar a adesão aos valores é por meio de feedback de 360 graus de colegas, subordinados diretos, membros do conselho, clientes-chave, parceiros externos e outras partes interessadas da empresa. A ScottsMiracle-Gro aplica aos pagamentos de desempenho de seus executivos um multiplicador pessoal baseado em "uma avaliação subjetiva das qualidades de liderança eficazes, como desenvolvimento de equipe, incorporação da cultura da empresa e desenvolvimento e crescimento pessoal", de acordo com sua declaração de procuração de 2017. Por fim, as métricas não financeiras sobre o desempenho ambiental, social e de governança são prioridade para muitos conselhos. Em muitas empresas, há uma forte ligação entre as metas de ESG de curto prazo e o desempenho financeiro de longo prazo. A reputação de um administrador ambiental, por exemplo, pode aumentar a fidelidade do cliente e permitir preços mais altos. Nessas situações, vincular parte da remuneração às métricas de ESG é uma ótima maneira de fazer com que o CEO se concentre no longo prazo. No entanto, os comitês de remuneração devem estar atentos ao risco de os CEOs manipularem as métricas de ESG para superar suas metas, de modo a justificar o recebimento de um bônus, caso se deparem com uma queda no desempenho financeiro atual. CONCLUSÃO Criar um pacote de remuneração que siga os quatro princípios orientadores não é fácil para um conselho de administração. Os diretores precisam debater várias métricas (financeiras e não financeiras), alinhá-las com a estratégia e os valores da empresa, calibrá-las com o apetite de risco da empresa e selecionar um grupo de pares adequado para usar como referência. Mas, em última análise, é isso que o conselho de administração deve fazer. Se o conselho usar os pacotes de remuneração dos executivos como uma forma de reforçar a estratégia competitiva da empresa e gerenciar seus riscos, tanto melhor. Além de ser mais eficaz na comunicação da estratégia e da justificativa para a remuneração da alta administração aos acionistas, o conselho também garantirá que os gerentes seniores executem os objetivos corretos. Lembre-se: Os executivos farão o possível para atingir as metas que forem estabelecidas. Portanto, estabeleça metas que funcionem para a corporação.

Metas de remuneração que funcionam

Resumo.

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