¿Podría su personalidad hacer descarrilar su carrera?

Cuando consideramos lo que se necesita para tener éxito en el trabajo, a menudo nos centramos en los puntos fuertes innatos: una gran inteligencia, la capacidad de aprender, la ambición de conseguir logros y las habilidades sociales para desarrollar relaciones sólidas. Pero estas características siempre coexisten con debilidades: aspectos de la personalidad que pueden parecer inocuos o incluso ventajosos en algunas circunstancias, pero que si no se controlan pueden causar estragos en las carreras y las organizaciones. Hace dos décadas, los psicólogos Robert y Joyce Hogan crearon un inventario de estos rasgos del "lado oscuro"-11 cualidades que, llevadas al extremo, se asemejan a los trastornos de personalidad más comunes. Desde entonces, su evaluación relacionada, la Encuesta de Desarrollo Hogan (HDS), autorizada por la empresa homónima a la que estoy afiliado, ha sido ampliamente adoptada en el campo de la psicología industrial-organizativa como forma de identificar las necesidades de desarrollo de los individuos. Tras perfilar a millones de empleados, directivos y líderes, sabemos que la mayoría de las personas muestran al menos tres de estos rasgos del lado oscuro, y alrededor del 40% obtiene puntuaciones lo suficientemente altas en uno o dos como para correr el riesgo de generar disrupciones en su carrera profesional, incluso si actualmente tienen éxito y son eficaces. El resultado es un comportamiento disfuncional generalizado en el trabajo. Preocupantemente, los líderes tienden a hacer un mal trabajo a la hora de evaluar sus propios lados oscuros, sobre todo a medida que ganan poder y ascienden en el escalafón. Algunos perciben su ascenso profesional como una aprobación o un estímulo de sus malos hábitos. Con el tiempo, sin embargo, esas debilidades pueden hacerles descarrilar, y quizá también a sus equipos y organizaciones. Por ejemplo, los líderes cautelosos pueden transmitir la ilusión de control y gestión del riesgo a corto plazo, pero ser excesivamente precavidos puede hacer que tengan tanta aversión al riesgo que obstruyan el progreso y la innovación. Ser excitable puede ayudarle a mostrar pasión y entusiasmo a sus compañeros y subordinados, pero también puede hacerle volátil e imprevisible, lo que resulta agotador para los demás. La diligencia le ayuda a prestar atención a los detalles y a esforzarse por producir un trabajo de calidad, pero en exceso puede transformarse en procrastinación y perfeccionismo obsesivo. Las investigaciones realizadas durante décadas sugieren que es muy difícil cambiar aspectos fundamentales de su personalidad después de los 30 años. Pero puede -mediante el autoconocimiento, la fijación de objetivos adecuados y la persistencia- domar su lado oscuro en situaciones críticas, cambiando sus comportamientos. Comprender el lado oscuro Los rasgos del lado oscuro pueden dividirse en tres grupos. Los primeros son rasgos de distanciamiento, es decir, desviaciones evidentes que alejan a los demás. Por ejemplo, ser muy excitable y malhumorado tiene este efecto. Lo mismo ocurre con una actitud profundamente escéptica y cínica, que dificulta la creación de confianza. Otro ejemplo es la pasividad-agresividad ociosa: fingir tener una actitud relajada y educada mientras en realidad se resiste a cooperar o incluso participa en puñaladas por la espalda. Los rasgos del segundo grupo son, por el contrario, cualidades seductoras, preparadas para atraer a la gente. A menudo se encuentran en líderes asertivos y carismáticos, que reúnen seguidores o ganan influencia con los jefes gracias a su habilidad para "manejarse". Pero estos rasgos también pueden tener consecuencias negativas, porque llevan a las personas a sobrestimar su propia valía y a volar demasiado cerca del sol. Ser audaz y confiado hasta el punto de la arrogancia es un buen ejemplo; también lo es ser pícaro , con un enorme apetito por el riesgo temerario. El tercer grupo contiene rasgos congraciadores, que pueden tener una connotación positiva en referencia a los seguidores, pero rara vez la tienen cuando describen a los líderes. Alguien diligente, por ejemplo, puede tratar de impresionar a su jefe con su meticulosa atención al detalle, pero eso también puede traducirse en una preocupación por asuntos insignificantes o en una microgestión de sus propios subordinados directos. Alguien obediente y deseoso de complacer a los que tienen autoridad puede volverse fácilmente demasiado sumiso o aquiescente. No todos los rasgos del lado oscuro son iguales. En un metaanálisis global de 4.372 empleados en 256 puestos de trabajo de múltiples sectores, los rasgos de distanciamiento tuvieron un impacto negativo constante en las actitudes laborales, el liderazgo, la toma de decisiones y las habilidades interpersonales de los individuos (reflejado en las malas calificaciones de rendimiento y en las revisiones de 360 grados). Pero los rasgos seductores tuvieron a veces efectos positivos. Por ejemplo, los líderes coloridos y que buscan llamar la atención suelen obtener mejores calificaciones de los jefes que sus homólogos más reservados. Y los CEO audaces y ultraconfiados suelen alcanzar altos niveles de crecimiento en las empresas emprendedoras. Los rasgos del lado oscuro también difieren en sus consecuencias. Un líder travieso y arriesgado que está bajo presión para demostrar crecimiento financiero puede destruir toda una organización con una sola decisión impulsiva. Un líder excitable puede simplemente destrozar su carrera con una rabieta pública. Cabe señalar que la falta total de estos rasgos también puede ser perjudicial. Un directivo extremadamente tranquilo, ecuánime y de voz suave -alguien que no es ni remotamente excitable- puederesultar aburrido o poco inspirador. La clave, pues, no está en eliminar los puntos débiles de su personalidad, sino en gestionarlos y optimizarlos: La puntuación correcta rara vez es la más baja o la más alta, sino moderada. Gestionar su lado oscuro Si no puede completar una evaluación psicológica completa para identificar sus descarriladores potenciales, puede simplemente comparar sus patrones típicos de comportamiento con los perfiles básicos de los rasgos. Mejor aún: Pida a sus jefes, compañeros, subordinados y clientes que le den su opinión sincera y crítica sobre su tendencia a mostrar estos rasgos. Dígales que quiere mejorar y que necesita su franqueza. ¿Cómo le ven cuando no está en su mejor momento? ¿Alguno de los rasgos se parece un poco (o mucho) a usted? Podría mencionar un patrón que haya notado o que otros hayan comentado. Puede mejorar su autoconocimiento a través de mecanismos formales de retroalimentación, como las evaluaciones de rendimiento, los 360, los check-ins con su jefe y los debriefs de proyectos. La clave para recopilar información precisa es reconocer que la gente generalmente evitará ofrecer críticas, especialmente a los líderes, a menos que los comportamientos sean realmente atroces. Así que, además de asegurarles que agradece sus valoraciones sinceras, debe escuchar atentamente en busca de comentarios sutiles o fuera de lugar. Estudio de caso 1: De llevarse bien a avanzar Jane, directora de I+D de una empresa farmacéutica global, cae bien a su equipo y a su jefe, en gran medida por su inteligencia emocional. Sin embargo, sus atributos positivos se ven a menudo eclipsados por su lado oscuro. Como alguien que puntúa alto en obediente, Jane rara vez está en desacuerdo con sus informes y lo hace aún menos a menudo con su jefe, y tiene verdaderos problemas para proporcionar comentarios negativos. A menudo subestima los grandes problemas y rara vez toma la iniciativa de sugerir nuevas ideas o proyectos. Después de que sus puntuaciones en el HDS revelaran que estos problemas estaban arraigados en su personalidad, Jane se comprometió a hacer algunos cambios. Sus reuniones periódicas con los subordinados directos comienzan ahora con una petición: "Dime qué puedo hacer mejor y yo haré lo mismo por ti". Se ha vuelto más asertiva en situaciones críticas: desafía a los que no rinden bien en su equipo, presenta rutinariamente a su jefe recomendaciones estratégicas, hace hincapié en las cosas que "haría de otra manera" y se une a un par de grupos de trabajo "blue-sky" como impulso para pensar de forma más independiente en la innovación de gran alcance. Como resultado, Jane siente que su reputación ha pasado de "buena gestora" a "líder potencial", mientras que la mentalidad de su equipo ha pasado de "llevarse bien" a "salir adelante", lo que ha mejorado su rendimiento. Recuerde también que es probable que las personas de su vida personal conozcan mejor su lado oscuro que sus colegas de trabajo, así que pídales también su opinión sincera. En el trabajo suele comportarse de la mejor manera posible. En privado, cuando se siente cómodo siendo usted mismo y está relativamente libre de la etiqueta social, es más probable que muestre sus verdaderos colores. También es importante identificar las zonas de peligro. A medida que su situación cambie -por ejemplo, si consigue un nuevo jefe, un ascenso o cambia de organización-, los distintos factores de descarrilamiento pueden volverse más pronunciados, y el contexto determinará si son más o menos problemáticos. Por ejemplo, una puntuación alta en imaginativo puede ser útil si desempeña una función de innovación o trabaja para un jefe emprendedor, pero es preocupante si se dedica a la gestión de riesgos o tiene un jefe conservador. El estrés saca a relucir los rasgos del lado oscuro al gravar nuestros recursos cognitivos y hacernos menos capaces de ejercer el autocontrol necesario para mantener a raya nuestras peores tendencias. Y cuando estamos bajo muy poca presión -demasiado relajados- podemos mostrar algunos de los rasgos oscuros que ocultamos con éxito cuando estamos más concentrados. Estudio de caso 2: De exaltado a más controlado Amir es un vicepresidente de ventas con una alta puntuación en excitabilidad. Aunque siempre se había considerado apasionado y enérgico -dispuesto a hablar en las reuniones de liderazgo y a entablar acalorados debates sobre importantes cuestiones empresariales-, las entrevistas con su jefe y sus compañeros revelaron que los demás le percibían como una persona impulsiva y carente de talante ejecutivo, que arremetía verbalmente contra cualquiera que ofreciera una opinión contraria a la suya. Aprendió a templar este descarrilador incorporando tres cambios de comportamiento a su rutina. En primer lugar, empezó a dar paseos cortos antes de las reuniones de equipo programadas regularmente para componer sus pensamientos y considerar los temas que podían surgir y desencadenar sus emociones. En segundo lugar, cuando empezaban las discusiones en grupo, movía su reloj del brazo izquierdo al derecho como recordatorio para mantener el control. En tercer lugar, empezó a utilizar "comportamientos de búsqueda de información" con sus compañeros en las reuniones de equipo, como preguntar: "¿Puede contarme un poco más sobre su idea y cómo podría mejorar la situación?". Los compañeros reconocieron el esfuerzo sincero que estaba haciendo y empezaron a considerarle más "considerado" y "controlado". El siguiente paso es adelantarse a sus descarriladores con un cambio de comportamiento. Puede que tenga que tantear el camino hacia ello a través de aproximaciones sucesivas: rastrear las percepciones de los demás, realizar ajustes, hacer más calibraciones, etcétera. El objetivo aquí no es reconstruir su personalidad sino, más bien, controlarla en situaciones críticas. El cambio puede implicar adoptar un nuevo comportamiento. Por ejemplo, si es usted muy reservado, lo que a menudo hace que los demás se pregunten qué piensa, comprométase a hablar una vez en cada reunión, utilice el correo electrónico para comunicar sus ideas sobre cuestiones críticas o transmita sus opiniones a través de otras personas. También podría trabajar para eliminar ciertos comportamientos. Por ejemplo, si es usted muy colorista, podría evitar las charlas en la fuente de agua o abstenerse de presentarse voluntario a presentaciones importantes para que un colega o un subordinado pueda ocupar el centro del escenario. Estos cambios pueden incomodarle al principio, pero cuanto más practique, más naturales le parecerán y más probabilidades tendrá de que se conviertan en hábitos. Para controlar sus rasgos del lado oscuro a largo plazo, tendrá que considerar la gestión de la reputación como un elemento central de su desarrollo. Puede parecer una estrategia superficial para el cambio, pero el avance profesional está en función de cómo le vea la gente. Cuando sus rasgos del lado oscuro afectan negativamente a la percepción que los demás tienen de usted, se convierten en barreras para el éxito profesional y el buen liderazgo. Por desgracia, incluso los pequeños deslices -ignorar los comentarios negativos cuando es audaz, responder a correos electrónicos desagradables de forma impulsiva cuando es excitable, o dejarse llevar por ideas torpes cuando es imaginativo- puedencausar un daño significativo a su reputación. Sin duda, domar su lado oscuro es un trabajo duro. La mayoría de la gente en realidad no quiere cambiar, sino haber cambiado. Pero si identifica los rasgos que le hacen tropezar, modifica ciertos comportamientos y sigue ajustándose en respuesta a los comentarios críticos, mejorará enormemente su reputación y, con ella, su carrera profesional y su potencial de liderazgo.

¿Podría su personalidad hacer descarrilar su carrera?

Resumen.

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