A administração é muito mais do que uma ciência

Em resumo O problema A revolução do Big Data reforçou a crença de que todas as decisões de negócios devem ser tomadas por meio de análises científicas. Mas essa abordagem tem seus limites e tende a restringir as opções estratégicas e prejudicar a inovação. Por que isso acontece O método científico foi criado para entender fenômenos naturais que não podem ser alterados - o sol sempre nascerá amanhã. TI não é uma maneira eficaz de avaliar coisas que ainda não existem. A solução Para tomar decisões sobre o que poderia ser, os gerentes devem elaborar narrativas sobre possíveis futuros, aplicando as ferramentas de metáfora, lógica e emoção descritas pela primeira vez por Aristóteles. Em seguida, eles devem levantar a hipótese do que teria de ser verdade para que essas narrativas acontecessem e validar suas hipóteses por meio de protótipos. Subjacente à prática e ao estudo dos negócios está a crença de que a gestão é uma ciência e que as decisões de negócios devem ser orientadas por uma análise rigorosa dos dados. A explosão do Big Data reforçou essa ideia. Em uma pesquisa recente da EY, 81% dos executivos disseram acreditar que "os dados devem estar no centro de todas as tomadas de decisão", o que levou a EY a proclamar com entusiasmo que "o Big Data pode eliminar a dependência da tomada de decisões por 'intuição'". Os gerentes acham essa noção atraente. Muitos têm formação em ciências aplicadas. Mesmo que não tenham, é provável que tenham um MBA - um diploma que se originou no início do século XX, quando Frederick Winslow Taylor estava introduzindo a "gestão científica". Os programas de MBA agora inundam o mundo dos negócios com graduados - mais de 150.000 por ano somente nos Estados Unidos. Esses programas têm tentado transformar a gestão em uma ciência concreta durante a maior parte das últimas seis décadas. Em grande parte, esse esforço começou em resposta a relatórios contundentes sobre a situação da educação empresarial nos Estados Unidos, publicados pelas fundações Ford e Carnegie em 1959. Na opinião dos autores dos relatórios - todos economistas - os cursos de administração estavam repletos de alunos desqualificados, cujos professores resistiam ao rigor metodológico das ciências exatas, que outras ciências sociais haviam adotado. Em resumo, a educação empresarial não era suficientemente científica. Foi em parte para remediar essa deficiência que a Fundação Ford apoiou a criação de revistas acadêmicas e financiou o estabelecimento de programas de doutorado na Harvard Business School, no Carnegie Institute of Technology (o antecessor do Carnegie Mellon), na Columbia e na Universidade de Chicago. Mas é verdade que a administração é uma ciência? E é correto equiparar o rigor intelectual à análise de dados? Se as respostas a essas perguntas forem não e não - como sugeriremos nas próximas páginas - então como os gerentes devem tomar suas decisões? Apresentaremos uma abordagem alternativa para a elaboração de estratégias e inovação - uma abordagem que se baseia menos na análise de dados e mais na imaginação, na experimentação e na comunicação. Mas, primeiro, vamos dar uma olhada em onde - ou melhor, com quem - a ciência começou. Os negócios são uma ciência? O que consideramos ciência começou com Aristóteles, que, como aluno de Platão, foi o primeiro a escrever sobre causa e efeito e a metodologia para demonstrá-los. Isso fez da "demonstração", ou prova, o objetivo da ciência e o critério final para a "verdade". Dessa forma, Aristóteles foi o criador da abordagem da exploração científica, que Galileu, Bacon, Descartes e Newton formalizariam como "o Método Científico" 2.000 anos depois. É difícil superestimar o impacto da ciência na sociedade. As descobertas científicas do Iluminismo - profundamente enraizadas na metodologia aristotélica - levaram à Revolução Industrial e ao progresso econômico global que se seguiu. A ciência resolveu problemas e tornou o mundo um lugar melhor. Não é de se admirar que tenhamos passado a considerar grandes cientistas como Einstein como santos dos últimos dias. E é ainda menos surpreendente que tenhamos passado a ver o método científico como um modelo para outras formas de investigação e a falar de "ciências sociais" em vez de "estudos sociais". Mas Aristóteles pode questionar se permitimos que nossa aplicação do método científico fosse longe demais. Ao definir sua abordagem, ele estabeleceu limites claros em relação ao que deveria ser usado, que era entender os fenômenos naturais que "não podem ser diferentes do que são". Por que o sol nasce todos os dias, por que os eclipses lunares acontecem quando acontecem, por que os objetos sempre caem no chão? Essas coisas estão além do controle de qualquer ser humano, e a ciência é o estudo do que faz com que elas ocorram. Entretanto, Aristóteles nunca afirmou que todos os eventos eram inevitáveis. Ao contrário, ele acreditava no livre-arbítrio e no poder da agência humana de fazer escolhas que podem mudar radicalmente as situações. Em outras palavras, se as pessoas escolherem, muitas coisas no mundo podem ser diferentes do que são. "A maioria das coisas sobre as quais tomamos decisões, e sobre as quais, portanto, indagamos, nos apresenta possibilidades alternativas.... Todas as nossas ações têm um caráter contingente; quase nenhuma delas é determinada pela necessidade", escreveu ele. Ele acreditava que esse reino de possibilidades não era impulsionado pela análise científica, mas pela invenção e persuasão humanas. Achamos que isso é particularmente verdadeiro quando se trata de decisões sobre estratégia de negócios e inovação. O senhor não pode traçar um curso para o futuro ou promover mudanças apenas analisando a história. Sugerimos, por exemplo, que o comportamento dos clientes nunca será transformado por um produto cujo design seja baseado em uma análise de seu comportamento passado. No entanto, transformar os hábitos e as experiências dos clientes é o que as grandes inovações empresariais fazem. Steve Jobs, Steve Wozniak e outros pioneiros da computação criaram um dispositivo totalmente novo que revolucionou a forma como as pessoas interagiam e faziam negócios. A ferrovia, o automóvel e o telefone introduziram enormes mudanças comportamentais e sociais que uma análise de dados anteriores não poderia ter previsto. Sem dúvida, os inovadores geralmente incorporam descobertas científicas em suas criações, mas sua verdadeira genialidade está na capacidade de imaginar produtos ou processos que simplesmente nunca existiram antes. O mundo real não é meramente um resultado determinado por leis inelutáveis da ciência, e agir como se fosse nega a possibilidade de inovação genuína. Uma abordagem científica para a tomada de decisões de negócios tem limitações, e os gerentes precisam descobrir onde estão essas limitações. Pode ou não pode? A maioria das situações envolve alguns elementos que podem ser alterados e outros que não podem. A habilidade crítica é identificar a diferença. O senhor precisa se perguntar: A situação é dominada pela possibilidade (ou seja, coisas que podemos alterar para melhor) ou pela necessidade (elementos que não podemos mudar)? Suponha que o senhor planeje construir uma linha de engarrafamento para garrafas plásticas de água de nascente. A maneira padrão de montar uma linha é pegar "formas" (tubos de plástico espessos em miniatura), aquecê-las, usar a pressão do ar para moldá-las no tamanho da garrafa, resfriá-las até ficarem rígidas e, por fim, enchê-las com água. Milhares de linhas de engarrafamento em todo o mundo são configuradas dessa forma. Parte disso não pode ser diferente do que é: o quão quente a forma precisa estar para se esticar; a quantidade de pressão de ar necessária para moldar a garrafa; a rapidez com que a garrafa pode ser resfriada; a rapidez com que a água pode encher a garrafa. Isso é determinado pelas leis da termodinâmica e da gravidade, que os executivos não podem fazer nada para mudar. Ainda assim, há muita coisa que eles podem mudar. Embora as leis da ciência governem cada etapa, as etapas em si não precisam seguir a sequência que domina o engarrafamento há décadas. Uma empresa chamada LiquiForm demonstrou isso depois de perguntar: "Por que não podemos combinar duas etapas em uma, formando a garrafa com a pressão do líquido que estamos colocando nela, em vez de usar ar? E essa ideia se mostrou totalmente viável. Os executivos precisam desconstruir cada situação de tomada de decisão em partes que não podem e que podem e, em seguida, testar sua lógica. Se a hipótese inicial for a de que um elemento não pode ser alterado, o executivo precisa perguntar quais leis da natureza sugerem isso. Se a lógica do "não pode" for convincente, então a melhor abordagem é aplicar uma metodologia que otimize o status quo. Nesse caso, deixe que a ciência seja o mestre e use suas ferramentas de dados e análises para orientar as escolhas. Dados não são lógica. Muitos movimentos comerciais lucrativos resultam de contrariar as evidências. Da mesma forma, os executivos precisam testar a lógica por trás da classificação de elementos como latas. O que sugere que os comportamentos ou resultados podem ser diferentes do que têm sido? Se a lógica de apoio for forte o suficiente, deixe que o design e a imaginação sejam os senhores e use a análise a seu serviço. É importante perceber que a presença de dados não é prova suficiente de que os resultados não podem ser diferentes. Dados não são lógica. Na verdade, muitos dos movimentos comerciais mais lucrativos vêm de contrariar as evidências. O presidente da Lego, Jørgen Vig Knudstorp, é um exemplo disso. Em 2008, quando ele era CEO da empresa, os dados sugeriam que as meninas se interessavam muito menos por seus tijolos de brinquedo do que os meninos: 85% dos jogadores de Lego eram meninos, e todas as tentativas de atrair mais meninas fracassaram. Muitos dos gerentes da empresa, portanto, acreditavam que as meninas eram inerentemente menos propensas a brincar com os tijolos - eles viam isso como uma situação impossível. Mas Knudstorp não acreditava. O problema, segundo ele, era que a Lego ainda não havia descoberto como fazer com que as meninas brincassem com brinquedos de construção. Seu palpite foi confirmado com o lançamento da bem-sucedida linha Lego Friends, em 2012. O caso da Lego ilustra que os dados não são mais do que evidências, e nem sempre é óbvio do que eles são evidências. Além disso, a ausência de dados não exclui a possibilidade. Se o senhor está falando de novos resultados e comportamentos, então, naturalmente, não há evidências anteriores. Um pensador verdadeiramente rigoroso, portanto, considera não apenas o que os dados sugerem, mas também o que poderia acontecer dentro dos limites da possibilidade. E isso requer o exercício da imaginação - um processo muito diferente da análise. Além disso, a divisão entre pode e não pode é mais fluida do que a maioria das pessoas pensa. Os inovadores ultrapassarão esse limite mais do que a maioria, desafiando o que não pode. Quebrando a estrutura A imaginação de novas possibilidades requer primeiro um ato de desestruturação. Muitas vezes, o status quo parece ser a única maneira de as coisas acontecerem, uma percepção que é difícil de ser superada. Recentemente, nos deparamos com um bom exemplo da armadilha do status quo ao aconselhar uma empresa de consultoria cujos clientes são organizações sem fins lucrativos. Essas organizações enfrentam um "ciclo de fome", no qual recebem generosos financiamentos para os custos diretos de programas específicos, mas lutam para obter apoio para seus custos indiretos. Uma grande fundação privada, por exemplo, pode financiar totalmente a expansão do bem-sucedido programa de educação de meninas latino-americanas de uma instituição de caridade para a África Subsaariana, mas subscrever apenas uma pequena fração das despesas gerais operacionais associadas e do custo de desenvolvimento do programa em primeiro lugar. Isso ocorre porque os doadores normalmente estabelecem níveis baixos e arbitrários para os custos indiretos, geralmente permitindo que apenas 10% a 15% das doações sejam destinados a eles, embora os verdadeiros custos indiretos representem 40% a 60% da conta total da maioria dos programas. A empresa de consultoria aceitou esse enquadramento do problema e acreditava que o desafio estratégico era descobrir como persuadir os doadores a aumentar a porcentagem alocada para os custos indiretos. A TI considerava um dado adquirido que os doadores percebiam os custos indiretos como um mal necessário que desviava os recursos dos beneficiários finais. Fizemos com que os sócios da empresa testassem essa crença ouvindo o que os doadores diziam sobre os custos, em vez de vender aos doadores uma história sobre a necessidade de aumentar as taxas de reembolso. O que os sócios ouviram os surpreendeu. Longe de estarem cegos para o ciclo de fome, os doadores o odiavam e compreendiam seu próprio papel na causa desse ciclo. O problema é que eles não confiavam em seus beneficiários para gerenciar os custos indiretos. Uma vez que os parceiros se libertaram de sua falsa crença, eles logo apresentaram uma ampla gama de soluções orientadas a processos que poderiam ajudar as organizações sem fins lucrativos a desenvolver sua competência no gerenciamento de custos e conquistar a confiança de seus doadores. A ciência explica o mundo como ele é; uma história imagina o mundo como ele poderia ser. Embora ouvir e ter empatia com as partes interessadas possa não parecer tão rigoroso ou sistemático quanto analisar os dados de uma pesquisa formal, esse é, na verdade, um método testado e comprovado de obter insights, conhecido por antropólogos, etnógrafos, sociólogos, psicólogos e outros cientistas sociais. Muitos líderes empresariais, especialmente aqueles que aplicam o design thinking e outras abordagens centradas no usuário para a inovação, reconhecem a importância da pesquisa qualitativa e observacional para entender o comportamento humano. Na Lego, por exemplo, o questionamento inicial de Knudstorp sobre as suposições de gênero desencadeou quatro anos de estudos etnográficos que levaram à descoberta de que as meninas se interessam mais por brincadeiras colaborativas do que os meninos, o que sugeriu que um brinquedo de construção colaborativa poderia atraí-las. Embora seja uma ferramenta poderosa, a pesquisa etnográfica não é mais do que o ponto de partida para uma nova estrutura. Em última análise, o senhor tem que traçar o que poderia ser e fazer com que as pessoas aceitem essa visão. Para fazer isso, o senhor precisa criar uma nova narrativa que substitua a estrutura antiga que confinou as pessoas. E o processo de criação de histórias tem princípios que são totalmente diferentes dos princípios da ciência natural. A ciência natural explica o mundo como ele é, mas uma história pode descrever um mundo que ainda não existe. Construindo narrativas persuasivas Pode parecer improvável, mas Aristóteles, o mesmo filósofo que nos deu o método científico, também estabeleceu métodos para criar narrativas convincentes. Em The Art of Rhetoric (A Arte da Retórica ), ele descreve um sistema de persuasão que tem três fatores: Ethos: a vontade e o caráter de mudar a situação atual. Para ser eficaz, o autor da narrativa deve ter credibilidade e autenticidade. Logos: a estrutura lógica do argumento. Ela deve fornecer um argumento rigoroso para transformar problemas em possibilidades, possibilidades em ideias e ideias em ação. Pathos: a capacidade de empatia. Para ser capaz de inspirar movimentos em grande escala, o autor deve entender o público. Uma fusão multibilionária de duas grandes seguradoras oferece um exemplo de como usar ethos, logos e pathos. As duas empresas eram concorrentes de longa data. Havia vencedores e perdedores no negócio, e os funcionários de todos os níveis estavam nervosos e inquietos. Para complicar a situação, as duas empresas haviam crescido por meio de aquisições, portanto, na verdade, tratava-se de uma fusão de 20 ou 30 culturas diferentes. Esses grupos legados menores eram independentes e resistiam aos esforços de integração para capturar sinergias. Além disso, a crise financeira global ocorreu logo após a fusão, encolhendo o setor em 8%. Assim, os líderes da empresa resultante da fusão enfrentaram um duplo desafio: um mercado em declínio e uma cultura organizacional cética. A abordagem normal da integração pós-fusão é racional e reducionista: Analisar as estruturas de custo atuais das duas organizações e combiná-las em uma estrutura menor - com as consequentes demissões de funcionários "redundantes". No entanto, o líder das empresas que se fundiram não queria seguir o procedimento usual. Em vez disso, ele queria criar uma nova organização a partir do zero. Ele forneceu o ethos ao articular a meta de realizar algo maior e melhor do que uma integração de fusão padrão. Entretanto, ele precisava do logos - um argumento poderoso e convincente para um futuro diferente. Ele construiu um em torno da metáfora de uma cidade próspera. Como uma cidade, a nova organização seria um ecossistema diversificado que cresceria de forma planejada e não planejada. Todos fariam parte desse crescimento e contribuiriam para a cidade. A lógica de uma cidade próspera capturou a imaginação dos funcionários o suficiente para que eles se empenhassem na tarefa e imaginassem possibilidades para si mesmos e para sua parte na organização. O esforço também exigia pathos - criar uma conexão emocional que levasse os funcionários a se comprometerem a construir esse novo futuro juntos. Para recrutá-los, o grupo de liderança adotou uma nova abordagem de comunicação. Normalmente, os executivos comunicam os planos de integração pós-fusão por meio de prefeituras, apresentações e e-mails que colocam os funcionários na ponta receptora das mensagens. Em vez disso, o grupo de liderança organizou uma série de sessões colaborativas nas quais as unidades da empresa conversaram sobre a metáfora da cidade próspera e a usaram para explorar os desafios e projetar o trabalho em sua esfera de atividade. Como o departamento de sinistros seria diferente em uma cidade próspera? Como seria o departamento financeiro? Na verdade, os funcionários estavam criando suas próprias mini-narrativas dentro da narrativa maior que os líderes haviam construído. Essa abordagem exigiu coragem porque era muito incomum e divertida para uma organização tão grande em um setor conservador. A abordagem foi um sucesso retumbante. Em seis meses, as pontuações de envolvimento dos funcionários aumentaram de 48% para espetaculares 90%. Isso se traduziu em desempenho: Embora o setor tenha encolhido, os negócios da empresa cresceram 8% e os índices de satisfação dos clientes aumentaram de uma média de 6 para 9 (em uma escala de 1 a 10). Esse caso ilustra a importância de outra ferramenta retórica: uma metáfora forte que capta o arco de sua narrativa em uma frase. Uma metáfora bem elaborada reforça todos os três elementos de persuasão. TI torna o logos, o argumento lógico, mais convincente e fortalece o pathos, ajudando o público a se conectar a esse argumento. E, finalmente, um argumento mais convincente e envolvente aumenta a autoridade moral e a credibilidade do líder - o ethos. Por que as metáforas são importantes Todos nós sabemos que boas histórias são ancoradas por metáforas poderosas. O próprio Aristóteles observou: "As palavras comuns transmitem apenas o que já sabemos; é por meio da metáfora que podemos obter algo novo". Na verdade, ele acreditava que o domínio da metáfora era a chave para o sucesso retórico: "Ser um mestre da metáfora é, de longe, a melhor coisa. É... um sinal de genialidade", escreveu ele. Talvez seja irônico que essa proposição sobre uma construção não científica tenha sido confirmada cientificamente. Pesquisas em ciência cognitiva demonstraram que o motor central da síntese criativa é a "fluência associativa" - a capacidade mental de conectar dois conceitos que normalmente não estão ligados e de forjá-los em uma nova ideia. Quanto mais diversos forem os conceitos, mais poderosa será a associação criativa e mais inovadora será a nova ideia. Com uma nova metáfora, o senhor compara duas coisas que normalmente não estão conectadas. Por exemplo, quando Hamlet diz a Rosencrantz: "A Dinamarca é uma prisão", ele está associando dois elementos de uma forma incomum. Rosencrantz sabe o que significa "Dinamarca" e sabe o que é "uma prisão". No entanto, Hamlet lhe apresenta um novo conceito que não é nem a Dinamarca que ele conhece nem as prisões que ele conhece. Esse terceiro elemento é a ideia nova ou a síntese criativa produzida pela combinação incomum. Quando as pessoas unem conceitos não relacionados, geralmente resultam em inovações de produtos. Samuel Colt desenvolveu a câmara de bala giratória para sua famosa pistola depois de trabalhar em um navio quando jovem e ficar fascinado pela roda do navio e pela maneira como ela podia girar ou ser travada por meio de uma embreagem. Um engenheiro suíço foi inspirado a criar o modelo de velcro com gancho e laço depois de caminhar nas montanhas e perceber as extraordinárias qualidades adesivas das rebarbas que grudavam em suas roupas. A metáfora também ajuda na adoção de uma inovação, pois ajuda os consumidores a entenderem e se relacionarem com ela. O automóvel, por exemplo, foi inicialmente descrito como "uma carruagem sem cavalos", a motocicleta como "uma bicicleta com motor". O snowboard era simplesmente "um skate para a neve". O primeiro passo na evolução que tornou o smartphone um dispositivo essencial e onipresente foi o lançamento, em 1999, do BlackBerry 850 da Research in Motion. O TI foi vendido como um pager que também podia receber e enviar e-mails - uma metáfora reconfortante para os usuários iniciais. Basta olhar para o fracasso do Segway para ver como é muito mais difícil criar uma narrativa convincente sem uma boa metáfora. A máquina, desenvolvida pelo inventor superstar Dean Kamen e anunciada como a próxima grande novidade, foi financiada por centenas de milhões em capital de risco. Embora seja uma aplicação brilhante de tecnologia avançada, quase ninguém a usa. Muitas racionalizações podem ser feitas para o seu fracasso - o alto preço, as restrições regulatórias -, mas nós argumentaríamos que uma das principais razões é que o Segway é análogo a absolutamente nada. É uma pequena plataforma com rodas na qual o senhor fica em pé e praticamente imóvel enquanto se move para frente. As pessoas não conseguem se identificar com a TI. O senhor não se senta, como em um carro, nem pedala, como em uma bicicleta, nem o dirige com manoplas, como em uma motocicleta. Pense na última vez que o senhor viu um Segway em uso. Provavelmente, o senhor achou que o piloto parecia ridiculamente nerd na engenhoca. Nossas mentes não se adaptam ao Segway porque não há nenhuma experiência positiva com a qual compará-lo. Não estamos dizendo que um argumento aristotélico não possa ser apresentado sem uma metáfora; apenas que é muito mais difícil. Uma carruagem sem cavalos é mais fácil de vender do que o Segway. Escolhendo a narrativa certa Quando o senhor se depara com decisões no campo das possibilidades, é útil apresentar três ou quatro narrativas convincentes, cada uma com uma metáfora forte, e depois submetê-las a um processo de teste que o ajudará a chegar a um consenso sobre qual é a melhor. O que isso implica? No mundo das latas, a análise cuidadosa dos dados leva à decisão ideal. Mas no mundo das latas, onde estamos buscando trazer algo à existência, não há dados para analisar. Para avaliar suas opções, o senhor precisa fazer o seguinte: Esclarecer as condições. Embora não tenhamos como provar que uma mudança proposta terá o efeito desejado, podemos especificar o que achamos que teria de ser verdade sobre o mundo para que ela funcione. Ao considerar isso em vez de debater o que é verdade sobre o mundo como ele é, os inovadores podem trabalhar para chegar a um consenso. A ideia é fazer com que o grupo concorde se pode tornar realidade a maioria dessas condições e assuma a responsabilidade por isso. Essa foi a abordagem adotada há muitos anos por uma importante empresa de móveis de escritório que havia desenvolvido uma nova cadeira. Embora tenha sido projetada para ser radicalmente superior a qualquer outra no mercado, a cadeira era cara de fabricar e precisaria ser vendida pelo dobro do preço típico de uma cadeira de escritório. A pesquisa de mercado quantitativa mostrou que os clientes reagiram de forma morna ao novo produto. Em vez de desistir, a empresa se perguntou o que teria de ser verdade para fazer com que os clientes passassem da indiferença à paixão. A TI concluiu que, se os clientes realmente experimentassem a cadeira, eles veriam seu desempenho inovador e se tornariam defensores entusiastas. A empresa entrou no mercado com uma estratégia de lançamento baseada em um processo de avaliação do cliente e, desde então, a cadeira se tornou a cadeira de escritório mais lucrativa e popular do mundo. Como o futuro ainda não aconteceu, não há dados relevantes para analisar. Logo depois, os gerentes da empresa se fizeram a mesma pergunta sobre um novo conceito de design de escritório que eliminava a necessidade de construir paredes e instalar pisos ou tetos para criar espaços de escritório. Esse produto poderia ser instalado no espaço bruto de um novo edifício, simplificando e reduzindo drasticamente o custo de construção de um espaço de escritório. TI ficou claro que os clientes da empresa, locatários de edifícios, estariam interessados. Mas para que o novo sistema fosse bem-sucedido, os proprietários também teriam que adotá-lo. Infelizmente, o novo sistema eliminaria as receitas que eles normalmente obtinham com a construção de escritórios, portanto, era improvável que eles cooperassem na aplicação do sistema, apesar de suas vantagens para os locatários. O projeto foi cancelado. Criar novos dados. A abordagem da experimentação no mundo do pode é fundamentalmente diferente da abordagem no mundo do não pode. No mundo das latas, a tarefa é acessar e compilar os dados relevantes. Às vezes, isso envolve simplesmente procurá-los - em uma tabela no banco de dados do Bureau of Labor Statistics, por exemplo. Outras vezes, significa fazer um esforço para descobri-los, por exemplo, por meio de uma pesquisa. Talvez o senhor também precise aplicar testes estatísticos aceitos para determinar se os dados coletados demonstram que a proposição - por exemplo, que os consumidores preferem uma vida útil mais longa do produto a uma maior funcionalidade do produto - é verdadeira ou falsa. Leitura relacionada Por que subestimamos a gestão competente? Artigo sobre GESTÃO DE OPERAÇÕES por Raffaella Sadun, Nicholas Bloom e John Van Reenen Salvar Compartilhe No mundo virtual, os dados relevantes não existem porque o futuro ainda não aconteceu. O senhor precisa criar os dados por meio de protótipos - dando aos usuários algo que eles nunca viram antes e observando e registrando suas reações. Se os usuários não responderem como o senhor esperava, procure insights sobre como o protótipo pode ser melhorado. Em seguida, repita o processo até que o senhor tenha gerado dados que demonstrem que sua inovação será bem-sucedida. É claro que algumas ideias de protótipos são simplesmente ruins. É por isso que é importante cultivar várias narrativas. Se o senhor desenvolver uma visão clara do que teria de ser verdade para cada uma delas e realizar exercícios de prototipagem para todas elas, surgirá um consenso sobre qual narrativa é mais convincente em ação. E o envolvimento no processo ajudará a equipe a se preparar para assumir a responsabilidade de colocar em prática a narrativa escolhida. CONCLUSÃO O fato de a análise científica dos dados ter tornado o mundo um lugar melhor não significa que ela deva orientar todas as decisões de negócios. Quando nos deparamos com um contexto no qual as coisas não podem ser diferentes do que são, podemos e devemos usar o método científico para entender esse mundo imutável de forma mais rápida e completa do que qualquer um de nossos concorrentes. Nesse contexto, o desenvolvimento de uma análise de dados mais sofisticada e o entusiasmo pelo Big Data são ativos inestimáveis. Mas quando usamos a ciência em contextos nos quais as coisas podem ser diferentes do que são, inadvertidamente nos convencemos de que a mudança não é possível. E isso deixará o campo aberto para que outros inventem algo melhor - e nós assistiremos incrédulos, presumindo que se trata de uma anomalia que desaparecerá. Somente quando for tarde demais é que perceberemos que o insurgente demonstrou aos nossos antigos clientes que as coisas realmente podem ser diferentes. Esse é o preço de aplicar a análise a todo o mundo dos negócios, e não apenas à parte apropriada dele.

A administração é muito mais do que uma ciência

Resumo.

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