La gestión de nuestra economía hub

La economía mundial se está fusionando en torno a unas pocas superpotencias digitales. Vemos pruebas inequívocas de que está surgiendo un mundo en el que el ganador se lo lleva todo y en el que un pequeño número de "empresas centrales" -incluidas Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft y Tencent- ocupan posiciones centrales. Al tiempo que crean valor real para los usuarios, estas empresas también están captando una parte desproporcionada y cada vez mayor del valor, y eso está configurando nuestro futuro económico colectivo. Las mismas tecnologías que prometieron democratizar los negocios amenazan ahora con hacerlos más monopolísticos. Más allá de dominar los mercados individuales, las empresas centrales crean y controlan conexiones esenciales en las redes que impregnan nuestra economía. Android de Google y las tecnologías relacionadas forman "cuellos de botella competitivos"; es decir, poseen el acceso a miles de millones de consumidores móviles a los que otros proveedores de productos y servicios quieren llegar. Google no sólo puede imponer un peaje a las transacciones, sino también influir en el flujo de información y en los datos recopilados. Los mercados de Amazon y Alibaba también conectan a un gran número de usuarios con un gran número de minoristas y fabricantes. La plataforma de mensajería WeChat de Tencent suma mil millones de usuarios en todo el mundo y constituye una fuente fundamental de acceso de los consumidores para las empresas que ofrecen servicios de banca en línea, entretenimiento, transporte y otros. Cuantos más usuarios se unan a estas redes, más atractivo (e incluso necesario) resultará para las empresas ofrecer sus productos y servicios a través de ellas. Al impulsar rendimientos crecientes a escala y controlar cuellos de botella competitivos cruciales, estas superpotencias digitales pueden hacerse aún más poderosas, extraer un valor desproporcionado e inclinar la balanza competitiva mundial. Las empresas hub no compiten de forma tradicional -compitiendo con los productos o servicios existentes, quizá con características mejoradas o un menor coste. En lugar de ello, toman los activos basados en la red que ya han alcanzado escala en un entorno y los utilizan para entrar en otra industria y "rediseñar" su estructura competitiva, transformándola de impulsada por el producto a impulsada por la red. Conectan las industrias adyacentes a los mismos cuellos de botella competitivos que ya controlan. Por ejemplo, la empresa derivada de Alibaba, Ant Financial, no se limita a ofrecer mejores servicios de pago, una mejor tarjeta de crédito o un mejor servicio de gestión de inversiones; se basa en los datos de la ya vasta base de usuarios de Alibaba para convertir en productos básicos los servicios financieros tradicionales y reorganizar una buena parte del sector financiero chino en torno a la plataforma Ant Financial. El servicio, con tres años de antigüedad, cuenta ya con más de 500 millones de usuarios y tiene previsto expandirse mucho más allá de China. Del mismo modo, la estrategia automovilística de Google no consiste simplemente en crear un coche mejorado; aprovecha las tecnologías y las ventajas de los datos (muchos ya a escala de miles de millones de consumidores móviles y millones de anunciantes) para cambiar la estructura de la propia industria automovilística. (Divulgación: ambos trabajamos o hemos trabajado con algunas de las empresas mencionadas en este artículo). Si se mantienen las tendencias actuales, la economía de hubs se extenderá a más industrias, concentrando aún más los datos, el valor y el poder en manos de un pequeño número de empresas que emplean a una fracción ínfima de la mano de obra. La disparidad en la valoración de las empresas y la riqueza individual ya provoca un resentimiento generalizado. Con el tiempo, podemos esperar que los consumidores, los reguladores e incluso los movimientos sociales adopten una postura cada vez más hostil contra esta concentración de valor y conectividad económica. En un giro dolorosamente irónico, tras crear oportunidades sin precedentes en toda la economía mundial, la digitalización -y las tendencias a las que ha dado lugar- podrían exacerbar los ya peligrosos niveles de desigualdad de ingresos, socavar la economía e incluso provocar inestabilidad social. ¿Pueden invertirse estas tendencias? Creemos que no. La "economía hub", como argumentaremos, ha llegado para quedarse. Pero la mayoría de las empresas no se convertirán en hubs, y tendrán que responder con astucia a la creciente concentración de poder de los hubs. No bastará con digitalizar las capacidades operativas. Las plataformas de mensajería digital, por ejemplo, ya han asestado un duro golpe a los proveedores de servicios de telecomunicaciones; los asesores de inversión siguen enfrentándose a las amenazas de las empresas de servicios financieros en línea. Para seguir siendo competitivas, las empresas tendrán que utilizar sus activos y capacidades de forma diferente, transformar sus negocios principales, desarrollar nuevas oportunidades de ingresos e identificar áreas que puedan defenderse de las empresas hub invasoras y de otras que se precipiten desde sectores económicos anteriormente desconectados. Algunas empresas han iniciado este camino -Comcast, con su nueva plataforma Xfinity, es un ejemplo notable-, pero la mayoría, especialmente las de los sectores tradicionales, aún deben dominar las implicaciones de la competencia en la red. Y lo que es más importante, las mismas empresas centrales que están transformando nuestra economía deben formar parte de la solución, y sus líderes deben dar un paso al frente. Como Mark Zuckerberg articuló en su discurso de graduación en Harvard en mayo de 2017, "tenemos un nivel de desigualdad de riqueza que perjudica a todos". Seguir como hasta ahora no es una buena opción. Testigo de ello es la preocupación pública por el papel que Facebook y Twitter desempeñaron en las recientes elecciones presidenciales de EE.UU., los desafíos de Google con los organismos reguladores mundiales, las críticas a la cultura y las políticas operativas de Uber, y las quejas de que las prácticas de alquiler de Airbnb son racialmente discriminatorias y perjudiciales para el parque municipal de viviendas, los alquileres y los precios. Unas estrategias de centro bien pensadas crearán formas eficaces de compartir el valor económico, gestionar los riesgos colectivos y sostener las redes y las comunidades de las que todos dependemos en última instancia. Si los fabricantes de automóviles, los grandes minoristas o las empresas de medios de comunicación siguen quebrando, se producirá una dislocación económica y social masiva. Y con unos gobiernos y una opinión pública cada vez más atentos a este problema, las estrategias de los centros que fomenten una economía más estable y una sociedad más unida impulsarán la diferenciación entre las propias empresas de los centros. Nos anima la respuesta de Facebook al clamor público sobre las "noticias falsas": contratar a miles de empleados dedicados, cerrar decenas de miles de cuentas falsas, trabajar con fuentes de noticias para identificar afirmaciones falsas y ofrecer guías para detectar información falsa. Del mismo modo, la división de YouTube de Google invierte en ingeniería, inteligencia artificial y recursos humanos y colabora con ONG para garantizar que los vídeos que promueven a extremistas políticos y terroristas se retiran con prontitud. Existe una oportunidad real para que las empresas de los hubs lideren realmente nuestra economía. Para ello será necesario que los hubs consideren plenamente el impacto social a largo plazo de sus decisiones y den prioridad a sus responsabilidades éticas con los grandes ecosistemas económicos que giran cada vez más a su alrededor. Al mismo tiempo, el resto de nosotros -ya sea en empresas establecidas o en start-ups, en instituciones o en comunidades- tendremos que servir de contrapesos y equilibrios, ayudando a dar forma a la economía de los hubs mediante aportaciones críticas e informadas y, cuando sea necesario, contrarrestándolas. El efecto dominó digital La aparición de polos económicos tiene sus raíces en tres principios de la digitalización y la teoría de redes. El primero es la ley de Moore, que establece que la potencia de procesamiento de los ordenadores se duplicará aproximadamente cada dos años. La implicación es que las mejoras en el rendimiento seguirán impulsando el aumento y la sustitución de la actividad humana por herramientas digitales. Esto afecta a cualquier industria que haya integrado ordenadores en sus operaciones, lo que prácticamente abarca toda la economía. Y los avances en el aprendizaje automático y la computación en nube no han hecho sino reforzar esta tendencia. El segundo principio tiene que ver con la conectividad. Hoy en día, la mayoría de los dispositivos informáticos llevan incorporada una conectividad de red que les permite comunicarse entre sí. La tecnología digital moderna permite compartir información a un coste marginal casi nulo, y las redes digitales se están extendiendo rápidamente. La ley de Metcalfe establece que el valor de una red aumenta con el número de nodos (puntos de conexión) o usuarios, la dinámica que conocemos como efectos de red. Esto significa que la tecnología digital está permitiendo un crecimiento significativo del valor en toda nuestra economía, en particular a medida que las conexiones de red abierta permiten la recombinación de ofertas empresariales, como la migración de las herramientas de pago a los servicios financieros y seguros más amplios que hemos visto en Ant Financial. La tecnología digital está permitiendo el crecimiento del valor en toda nuestra economía, pero la captura de valor se está volviendo más sesgada y concentrada. Pero aunque se está creando valor para todos, la captura de valor se está volviendo más sesgada y concentrada. Esto se debe a que en las redes, el tráfico engendra más tráfico, y a medida que ciertos nodos se utilizan más, atraen más anexos, lo que aumenta aún más su importancia. Esto nos lleva al tercer principio, una dinámica menos conocida planteada originalmente por el físico Albert-László Barabási: la noción de que la formación de redes digitales conduce de forma natural a la aparición de bucles de retroalimentación positiva que crean núcleos cada vez más importantes y altamente conectados. A medida que las redes digitales realizan cada vez más transacciones económicas, el poder económico de los nodos de red, que conectan entre sí a consumidores, empresas e incluso industrias, se amplía. Una vez que un centro está altamente conectado (y disfruta de rendimientos crecientes a escala) en un sector de la economía (como las telecomunicaciones móviles), disfrutará de una ventaja crucial cuando empiece a conectarse en un nuevo sector (el del automóvil, por ejemplo). Esto, a su vez, puede hacer que cada vez más mercados se vuelquen, y que los numerosos actores que compiten en sectores tradicionalmente separados se reduzcan a unas pocas empresas centrales que capten una parte cada vez mayor del valor económico global creado: una especie de efecto dominó digital. Este fenómeno no es nuevo. Pero en los últimos años, el alto grado de conectividad digital ha acelerado drásticamente la transformación. Hace sólo unos años, los fabricantes de teléfonos móviles competían cara a cara por el liderazgo del sector en un mercado de productos tradicional sin efectos de red apreciables. La competencia conducía a la innovación y la diferenciación, con un modelo de negocio que proporcionaba una rentabilidad saludable a escala para una docena de grandes competidores. Pero con la introducción de iOS y Android, la industria empezó a dejar de centrarse en el hardware para adoptar estructuras de red centradas en estas plataformas multiservicio. Las plataformas conectaban los smartphones a un gran número de aplicaciones y servicios. Cada nueva aplicación hace más valiosa la plataforma en la que se asienta, creando un poderoso efecto de red que, a su vez, crea una barrera de entrada más desalentadora para los nuevos actores. En la actualidad, Motorola, Nokia, BlackBerry y Palm están fuera del negocio de la telefonía móvil, y Google y Apple extraen la mayor parte del valor del sector. El valor captado por la gran mayoría de los complementarios -los desarrolladores de aplicaciones y los fabricantes de terceros- es, en general, modesto en el mejor de los casos. El efecto dominó se está extendiendo ahora a otros sectores y cogiendo velocidad. La música ya se ha inclinado hacia Apple, Google y Spotify. El comercio electrónico está siguiendo un camino similar: Alibaba y Amazon están ganando cada vez más cuota y adentrándose en bastiones tradicionales de las Tiendas físicas, como los comestibles (testigo de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon). Ya hemos señalado el creciente poder de WeChat en mensajería y comunicaciones; junto con Facebook y otros, está desafiando a los proveedores tradicionales de servicios de telecomunicaciones. Las ofertas de informática y software in situ están perdiendo terreno frente a los servicios en la nube de Amazon, Microsoft, Google y Alibaba. En los servicios financieros, los grandes actores son Ant, Paytm, Ingenico y la start-up independiente Wealthfront; en el entretenimiento doméstico, dominan Amazon, Apple, Google y Netflix. ¿Dónde es probable que surjan ahora poderosas empresas centrales? La atención sanitaria, los productos industriales y la agricultura son tres contendientes. Pero examinemos cómo podría desarrollarse el efecto dominó digital en otro de los principales candidatos, el sector de la automoción, que sólo en Estados Unidos proporciona más de siete millones de puestos de trabajo y genera cerca de un billón de dólares en ventas anuales. Reestructurar el sector del automóvil Al igual que muchos otros productos y servicios, los automóviles están ahora conectados a redes digitales, convirtiéndose esencialmente en nodos rodantes de información y transacciones. Esta conectividad está remodelando la estructura del sector del automóvil. Cuando los coches eran meros productos, las ventas de automóviles eran el principal premio. Pero está surgiendo una nueva fuente de valor: la conexión con los consumidores en tránsito. Los estadounidenses pasan casi una hora, de media, yendo y viniendo del trabajo cada día, y los trayectos se hacen cada vez más largos. Los fabricantes de automóviles, en respuesta a la demanda de los consumidores, ya han dado a las empresas de hubs acceso a las pantallas de los salpicaderos de muchos coches; los conductores pueden utilizar las aplicaciones de Apple o Google en la pantalla integrada del coche en lugar de en sus smartphones. Si los consumidores adoptan los vehículos autoconducidos, esa hora de acceso de los consumidores podría valer cientos de miles de millones de dólares sólo en Estados Unidos. ¿Qué empresas capitalizarán el enorme potencial comercial de una nueva hora de tiempo libre para los automovilistas del mundo? Firmas como Alphabet y Apple son las primeras en la fila. Ya disponen de activos de cuello de botella como mapas y redes publicitarias a escala, y ambas están preparadas para crear anuncios superpertinentes localizados en función de los pasajeros y la ubicación del coche. Un complemento lógico para los vehículos autónomos sería un botón "Conduzca hasta allí" que apareciera cuando apareciera un anuncio (como ya ocurre en la aplicación Waze de Google); al pulsarlo, se ordenaría al coche que se dirigiera al destino anunciado. En un futuro en el que las personas ya no estén al volante, los coches se centrarán menos en la experiencia de conducir y más en las aplicaciones y servicios que ofrecen los automóviles mientras transportan pasajeros. Aparte de una minoría de coches conducidos realmente por diversión, la diferenciación disminuirá, y el propio vehículo bien podría convertirse en una mercancía. Eso amenazará el negocio principal de los fabricantes: Las características del coche que más importarán a los compradores -el software y las redes- quedarán en gran medida fuera del control de los fabricantes de automóviles, y sus primas de precio bajarán. La transformación también pondrá patas arriba una serie de sectores conectados -incluidos los seguros, las reparaciones y el mantenimiento de automóviles, la construcción de carreteras, la aplicación de la ley y las infraestructuras- a medida que el dominó digital siga cayendo. Para los fabricantes de automóviles actuales, el panorama es sombrío pero no desesperanzador. Algunas empresas están explorando un modelo de pago por uso para sus coches y están adquiriendo, lanzando o asociándose con proveedores de coches como servicio. GM, por ejemplo, invirtió 500 millones de dólares en el servicio de coche compartido Lyft, y su división de coches de lujo ofrece ahora un servicio de suscripción mensual de coches. Daimler lanzó un negocio de coches compartidos llamado car2go. Varios fabricantes también han invertido en su propia investigación sobre vehículos sin conductor o se han asociado con proveedores externos. Más allá de estos experimentos con modelos de negocio, los fabricantes de automóviles tendrán que jugar como los hubs, participando en la competición de plataformas que determinará la captación de valor en el sector. Al menos por el momento, las alternativas a Google y Apple son escasas. Un ejemplo es OpenCar, adquirida recientemente por Inrix, un proveedor tradicional de automóviles. A diferencia de Apple CarPlay y Android Auto de Google, que limitan la personalización específica del fabricante de automóviles y exigen el acceso a datos propios del vehículo, el marco de OpenCar está totalmente controlado por el fabricante de automóviles. Para enfrentarse a los gigantes establecidos, creemos que OpenCar e Inrix tendrán que desarrollar una plataforma eficaz de publicidad o comercio o adoptar alguna otra estrategia de monetización indirecta, y para ello, probablemente tendrán que asociarse con empresas que tengan esas capacidades. Para alcanzar la escala necesaria para ser competitivas, es posible que las empresas automovilísticas que antes eran rivales acérrimas tengan que unirse. Here Technologies, que proporciona datos cartográficos de precisión y servicios de localización, es un ejemplo interesante. Here tiene sus raíces en Navteq, una de las primeras empresas de cartografía en línea, que primero fue comprada por Nokia y más tarde adquirida por un consorcio de Volkswagen, BMW y Daimler (el precio multimillonario puede haber sido demasiado alto para que lo soportara un solo fabricante de automóviles). Here proporciona a los desarrolladores de terceros sofisticadas herramientas y API para crear anuncios y otros servicios basados en la localización. La empresa representa un intento de los fabricantes de automóviles de reunir una plataforma "federada" y, con ello, neutralizar la amenaza de un posible cuello de botella competitivo controlado por Google y Apple. El consorcio podría desempeñar un papel importante a la hora de evitar que la captación de valor del sector del automóvil se incline completamente hacia las empresas centrales existentes. Por supuesto, el éxito de la colaboración depende de un compromiso común y fuertemente sentido. Así que, a medida que las empresas tradicionales se posicionan para la lucha, deben comprender cómo ha cambiado la dinámica competitiva en sus sectores. Los rendimientos crecientes a escala son difíciles de superar La ventaja competitiva en muchas industrias se ve moderada por los rendimientos decrecientes a escala. En los negocios tradicionales de productos y servicios, la curva de creación de valor suele aplanarse a medida que aumenta el número de consumidores, como vemos en la exposición "Sacar provecho de una base de clientes creciente". Una empresa no obtiene ninguna ventaja particular a medida que su base de usuarios sigue aumentando por encima de los niveles ya eficientes, lo que permite la coexistencia de múltiples competidores. Algunas tecnologías digitales, sin embargo, muestran rendimientos crecientes a escala. Una plataforma de publicidad local se vuelve cada vez mejor a medida que más y más usuarios atraen más y más anuncios. Y a medida que aumenta el número de anuncios, también lo hace la capacidad de dirigir los anuncios a los usuarios, haciendo que los anuncios individuales sean más valiosos. Una plataforma publicitaria es, por tanto, similar a plataformas de software como Windows, Linux, Android e iOS, que muestran rendimientos crecientes a escala: su valor creciente para los consumidores aumenta el número de aplicaciones disponibles, mientras que el valor para los desarrolladores de aplicaciones aumenta a medida que lo hace el número de consumidores. Cuantos más consumidores, mayor será el incentivo para que los desarrolladores creen aplicaciones, y cuantas más aplicaciones haya, más motivados estarán los consumidores para utilizar sus dispositivos digitales. Estas consideraciones son importantes para la naturaleza de la competencia entre centros. La economía de los rendimientos decrecientes tradicionales hace posible la coexistencia de varios competidores que ofrecen un valor diferenciado para atraer a los usuarios. Esa es la dinámica de la industria automovilística actual, con muchos fabricantes de automóviles que compiten entre sí para ofrecer una variedad de productos diferenciados. Pero la creciente rentabilidad de los activos digitales como las plataformas publicitarias (o posiblemente la tecnología de los coches sin conductor) aumentará la ventaja del competidor con la mayor escala, la mayor red de usuarios o la mayor cantidad de datos. Y aquí es donde las empresas centrales aprovecharán con mayor probabilidad su amplia y creciente ventaja, y harán que el valor se concentre a su alrededor. En contraste con los negocios tradicionales de productos y servicios, los mercados basados en redes que muestran rendimientos crecientes a escala se inclinarán, con el tiempo, hacia un conjunto reducido de actores. Esto implica que si un negocio convencional de rendimientos decrecientes (digamos, las telecomunicaciones o los medios de comunicación) se ve amenazado por un nuevo tipo de competidor cuyo modelo de negocio experimenta rendimientos crecientes, al actor convencional le espera un duro camino. Con rendimientos crecientes a escala, una tecnología digital puede suponer un cuello de botella para todo un sector industrial. Y si se dejan solos, los cuellos de botella competitivos desvían drásticamente la captura de valor en detrimento de las empresas tradicionales. Contraatacar Las empresas hub a menudo compiten entre sí. Microsoft ha realizado importantes inversiones en realidad aumentada en un esfuerzo por crear un nuevo hub y contrarrestar el poder que ejercen Google y Apple en el espacio móvil. Facebook adquirió Oculus para forzar un cambio estructural similar en el campo emergente de la realidad virtual. Y se avecina una batalla en el ámbito de los hogares inteligentes, ya que Google, Apple, Microsoft y Samsung intentan reducir la temprana ventaja de Amazon en la tecnología doméstica activada por voz. Pero, ¿cómo hace frente el resto de la economía a los crecientes rendimientos a escala de las empresas centrales? Con la suficiente previsión e inversión, las empresas tradicionales pueden resistir convirtiéndose ellas mismas en hubs, como estamos viendo especialmente en el espacio del internet de las cosas (IoT). GE es el ejemplo clásico de este enfoque, con su inversión en la plataforma Predix y la creación de GE Digital. (Véase el artículo "Cómo rehice GE".) Otras empresas están siguiendo su ejemplo en distintos ámbitos, como Verizon y Vodafone con sus plataformas IoT. Las empresas también pueden dar forma a la competencia invirtiendo para garantizar que haya varios centros en cada sector, e incluso influyendo en cuáles ganan. Pueden organizarse para apoyar a las plataformas menos establecidas, haciendo así que un hub concreto sea más viable y un sector industrial más competitivo a largo plazo. Deutsche Telekom, por ejemplo, se está asociando con Microsoft Azure (en lugar de Amazon Web Services) para la computación en nube en Europa Central. Y lo que es más importante, el valor generado por las redes cambiará a medida que las empresas compitan, innoven y respondan a la presión comunitaria y reguladora. El multihoming -una práctica que permite a los participantes en el ecosistema de un hub unirse fácilmente a otro- puede mitigar significativamente el auge del poder de los hubs. Por ejemplo, los conductores y los pasajeros hacen multihoming de forma rutinaria a través de diferentes plataformas de viajes compartidos, a menudo comprobando los precios en Uber, Lyft y Fasten para ver cuál ofrece la mejor oferta. Los minoristas están empezando a hacer multihoming a través de los sistemas de pago, admitiendo múltiples soluciones (como Apple Pay, Google Wallet y Samsung Pay). Si el multihoming es común, es menos probable que el mercado se incline hacia un único actor, preservando la competencia y difundiendo la captura de valor. De hecho, las empresas tendrán que hacer que sus productos y servicios estén disponibles en múltiples hubs y fomentar la formación de nuevos hubs para evitar ser rehenes de un actor dominante. Tomemos como ejemplo al fabricante de altavoces inalámbricos Sonos: se ha asegurado de que su sistema de música se integre a la perfección con tantos servicios de música como sea posible, incluidos Apple Music, Amazon Music Unlimited, Google Play Music, Pandora, Spotify y Tidal. Las empresas deben hacer que sus productos y servicios estén disponibles en múltiples centros para evitar ser rehenes de un actor dominante. La acción colectiva también puede reestructurar las redes económicas, dar forma a la creación y captura de valor y aliviar los cuellos de botella competitivos. En la década de 1990, la comunidad de código abierto se organizó para competir contra Microsoft Windows con el sistema operativo Linux. Ese esfuerzo fue apoyado activamente por actores tradicionales como IBM y Hewlett-Packard y reforzado más tarde por Google y Facebook. Hoy Linux (y los productos relacionados con Linux) están firmemente establecidos en las empresas, los dispositivos de consumo y la computación en nube. Del mismo modo, la comunidad de código abierto Mozilla y su navegador Firefox rompieron el control de Microsoft sobre la navegación por Internet. Incluso Apple, famosa por su enfoque propietario, confía en el software de código abierto para sus sistemas operativos centrales y sus servicios web, y la infame locura del jailbreaking del iPhone demostró tanto la extraordinaria demanda de aplicaciones de terceros como la floreciente oferta de las mismas. El código abierto ha crecido más allá de todas las expectativas para crear un legado cada vez más esencial de propiedad intelectual, capacidades y metodologías comunes. Ahora la acción colectiva va mucho más allá de compartir código para incluir la coordinación en la agregación de datos, el uso de infraestructuras comunes y la estandarización de prácticas para equilibrar aún más el poder de los centros. Esfuerzos como OpenStreetMap están abriendo camino en los mapas, y el proyecto Common Voice de Mozilla está haciendo crowdsourcing de datos de voz globales para abrir el cuello de botella del reconocimiento de voz. La acción colectiva será cada vez más crucial para mantener el equilibrio en la economía digital. A medida que los sectores económicos se fusionen en redes y que se sigan formando poderosos centros neurálgicos, otras partes interesadas tendrán que colaborar para garantizar que los centros velan por los intereses de todos los miembros de la red. La cooperación será cada vez más importante para los rivales que orbitan alrededor de los hubs; de hecho, la acción conjunta estratégica de las empresas que no son hubs puede ser el mejor antídoto competitivo contra el creciente poder de las empresas de los hubs. El público también está expresando su preocupación por la privacidad, el rastreo en línea, la ciberseguridad y la agregación de datos. Las soluciones que se están sugiriendo incluyen requisitos para la portabilidad de datos y redes sociales similares a los requisitos para la portabilidad de números de teléfono que los reguladores de las telecomunicaciones instituyeron para aumentar la competencia entre los proveedores de servicios telefónicos. La ética del liderazgo en la red La responsabilidad de sostener nuestra economía (digital) recae en parte en los mismos líderes que están dispuestos a controlarla. Al desarrollar esas posiciones centrales de poder e influencia, las empresas hub se han convertido en administradores de facto de la salud a largo plazo de nuestra economía. Los líderes de las empresas hub deben darse cuenta de que sus organizaciones son análogas a las especies "clave" de los ecosistemas biológicos: desempeñan un papel fundamental en el mantenimiento de su entorno. Apple, Alibaba, Alphabet/Google, Amazon y otras que se benefician desproporcionadamente de los ecosistemas que dominan tienen razones racionales y éticas para apoyar la vitalidad económica no sólo de sus participantes directos sino también de las industrias más amplias a las que sirven. En particular, argumentamos que las empresas centrales deben incorporar el intercambio de valor en sus modelos de negocio, junto con la creación y la captura de valor. Construir y mantener un ecosistema saludable redunda en beneficio de las empresas hub. Amazon y Alibaba cuentan con millones de vendedores en sus mercados, y se benefician de cada transacción que realizan esos comerciantes. Del mismo modo, Google y Apple obtienen miles de millones de ingresos de las aplicaciones de terceros que se ejecutan en sus plataformas. Ambas empresas ya invierten mucho en la comunidad de desarrolladores, proporcionando marcos de programación, herramientas de software y oportunidades y modelos de negocio que permiten a los desarrolladores hacer crecer sus negocios. Pero esos esfuerzos tendrán que ampliarse y perfeccionarse a medida que las empresas centrales se encuentren en el centro de -y dependan de- ecosistemas mucho más grandes y complejos. Preservar la fuerza y la productividad de las comunidades complementarias debería ser una parte fundamental de la estrategia de cualquier empresa hub. Uber ofrece un ejemplo interesante de las repercusiones de equivocarse en este aspecto. La viabilidad de Uber depende de sus relaciones con sus conductores y pasajeros, que a menudo han criticado las prácticas de la empresa. Bajo la presión de esas comunidades -y de los competidores que ofrecen a los conductores la posibilidad de ganar más- Uber está haciendo mejoras. Aun así, sus retos sugieren que ningún centro mantendrá una ventaja a largo plazo si descuida el bienestar de sus socios del ecosistema. Microsoft aprendió una dura lección cuando no supo mantener la salud de su ecosistema de software para PC, perdiendo frente a la comunidad Linux en los servicios en la nube. Pero la ética de la red no se limita a consideraciones financieras; las preocupaciones sociales son igualmente importantes. Se ha descubierto que las plataformas centralizadas, como Kiva para la inversión caritativa de impacto y Airbnb para las reservas de alojamiento, son susceptibles de discriminación racial. En el caso de Airbnb, investigadores externos demostraron de forma convincente que los huéspedes afroamericanos eran especialmente propensos a ver rechazadas sus solicitudes de reserva. La presión recae ahora sobre Airbnb para que luche contra el sesgo tanto educando a sus propietarios como modificando ciertas características de la plataforma. Además, a medida que Airbnb sigue creciendo, debe trabajar para garantizar que sus anfitriones respetan la normativa municipal, no sea que se enfrenten a una reacción reglamentaria potencialmente devastadora. De hecho, si los centros no promueven la salud y la sostenibilidad de las numerosas empresas e individuos de sus redes, sin duda intervendrán otras fuerzas. Los gobiernos y los reguladores actuarán cada vez más para fomentar la competencia, proteger el bienestar de los consumidores y promover la estabilidad económica. Consideremos los retos a los que se enfrenta Google en Europa, donde los reguladores están preocupados por el dominio tanto de su negocio de publicidad en búsquedas como de su plataforma Android. . . . Las fuerzas centralizadoras de la digitalización no van a frenarse pronto. La aparición de poderosas empresas centrales está en marcha y las amenazas para el bienestar económico mundial son inequívocas. Todos los actores de la economía -pero sobre todo las propias empresas hub- deben trabajar para sostener todo el ecosistema y observar nuevos principios, tanto por razones estratégicas como éticas. De lo contrario, todos estaremos en serios problemas.

La gestión de nuestra economía hub

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