CEO da Souq.com fala sobre a construção de uma potência do comércio eletrônico no Oriente Médio

Quando fundamos a Souq.com, em 2005, o Oriente Médio não era um lugar óbvio para um start-up de comércio eletrônico. Sem dúvida, a TI tinha um enorme potencial: O TI tinha uma população total de mais de 350 milhões de pessoas, metade das quais tinha menos de 25 anos. Mas a região era altamente fragmentada, composta por muitos países com populações relativamente pequenas (exceto o Egito), cada um com suas próprias leis e costumes, sistemas de logística e infraestrutura de pagamento. As taxas de penetração de computadores pessoais e banda larga eram baixas. No entanto, desde o seu lançamento, a Souq se tornou o maior provedor de comércio eletrônico do Oriente Médio e uma das empresas de crescimento mais rápido. Hoje, opera em sete países, representando mais de 135 milhões de pessoas. Nossa equipe cresceu de cinco funcionários para mais de 3.000, incluindo engenheiros de software e marketing individualizado, profissionais de call center e entregadores. Além do sucesso direto do Souq, há as oportunidades que criamos para outras pessoas: Muitos comerciantes em nosso site deixaram de vender menos de uma dúzia de produtos por semana e passaram a vender milhões de itens e dólares por ano. Não é de se admirar que a Amazon tenha decidido, em março deste ano, adquirir o Souq em vez de entrar diretamente na região. Dada a nossa base instalada e as operações integradas de pagamento e entrega, será muito mais fácil para a Souq e a Amazon expandirem o comércio eletrônico na região juntas do que como empresas separadas. Então, como chegamos até aqui? Branding para o comércio A história começa em 2000, quando juntei forças com o Maktoob, o primeiro portal bem-sucedido da Web no Oriente Médio. Tendo estudado engenharia na Northeastern, em Boston, em meados da década de 1990, eu havia me envolvido em alguns start-ups digitais. O Maktoob era muito promissor porque era o único portal que não exigia que os usuários fossem fluentes em inglês (apenas uma pequena porcentagem dos falantes de árabe se sente confortável usando o inglês), o que significava que poderia ser ampliado. Na época, o Yahoo e outros portais tradicionais estavam fazendo experiências bem-sucedidas com o comércio nos Estados Unidos. Acreditávamos que esse modelo poderia ser replicado em nossa região, por isso procuramos maneiras de usar a crescente popularidade da Maktoob para criar algum tipo de negócio de comércio eletrônico. Embora a Maktoob fosse ideal para ajudar as pessoas a se conectarem, concluímos, depois de alguns projetos, que deveríamos criar um site separado somente para comércio. Os usuários que acessavam a Maktoob geralmente queriam se comunicar ou obter informações. Eles raramente vinham para comprar. Os poucos que compravam produtos vinham expressamente para isso. Por isso, decidimos que nosso site de comércio deveria ter sua própria marca e identidade. Em 2006, comprei o nome de domínio Souq.com(souq é a palavra árabe para "mercado"; Aleppo, minha cidade natal, é famosa por seus souqs) e estabelecemos escritórios em Dubai, parte dos Emirados Árabes Unidos. Os Emirados Árabes Unidos tinham um número crescente de consumidores jovens e experientes em tecnologia e apresentavam relativamente poucos desafios logísticos, devido à sua infraestrutura de transporte que funcionava bem. Lançamos o Souq.com como um site de leilões, nos moldes do eBay, e depois diversificamos para as verticais de classificados de automóveis e imóveis. O site decolou quase que imediatamente, e expandimos nossas operações para a Arábia Saudita. O negócio cresceu rapidamente e, no final de 2009, quando nos tornamos independentes da Maktoob, estávamos registrando transações de leilão no valor de mais de 3 milhões de dirhams dos Emirados Árabes Unidos por mês (cerca de US$ 1 milhão). Mas logo ficou claro que nossas perspectivas de crescimento eram limitadas. Para começar, a crescente adoção de smartphones na região significava que cada vez mais nossos clientes estavam entrando on-line com seus dispositivos móveis em vez de seus laptops. Teríamos que fazer do Souq um negócio de aplicativos em vez de apenas um site. A importância da mobilidade parece óbvia agora, mas, em 2010, fazer compras em um telefone celular ainda era um conceito novo, mesmo em economias desenvolvidas, onde os consumidores haviam crescido com desktops e laptops. Lançamos nosso primeiro aplicativo em 2012. Agora, mais de 70% de nossas visitas e transações são feitas via smartphone. Mas a oportunidade realmente grande, como vimos com o crescimento da Amazon nos Estados Unidos, estava menos em reunir compradores e vendedores individuais do que em conectar clientes com comerciantes de varejo. Nosso futuro estava no B2C. A mudança para B2C Fizemos a mudança para um negócio somente B2C em 2010, logo depois que Wisam Daoud se juntou a nós como CTO do eBay. Anunciamos que não administraríamos mais leilões e classificados, embora eles, em conjunto, representassem aproximadamente 80% dos negócios da empresa (as vendas a preço fixo representavam os 20% restantes). Além disso, foi um desafio transferir nossos comerciantes e clientes de um site no qual eles podiam listar produtos da maneira que quisessem para um site no qual os produtos são categorizados por meio milhão ou mais de SKUs. Entramos no ar em maio de 2010, inicialmente no Egito e, logo em seguida, em outras regiões. O risco e os nossos esforços compensaram e, embora tenhamos perdido a maior parte do nosso volume de transações quase da noite para o dia quando fechamos o site de leilões, mais do que compensamos isso em seis meses e começamos a dobrar nossa receita a cada trimestre. É claro que a mudança não foi isenta de desafios. Não tivemos problemas para adquirir clientes individuais, graças ao sucesso do site de leilões, mas conseguir a adesão dos varejistas não foi fácil. Começamos com as pequenas empresas, que eram as que mais tinham a ganhar com o comércio eletrônico, e que estavam trabalhando loja por loja. Logo percebemos que não bastava oferecer a eles acesso aos clientes; teríamos que ajudá-los com o pagamento e a entrega. Nosso sucesso em enfrentar esses desafios é fundamental para a história da Souq. Quando estávamos lançando nosso renovado site de comércio eletrônico nos Emirados Árabes Unidos, recebi uma ligação de um dos comerciantes que usava o Souq. "Preciso saber se o senhor está levando esse projeto a sério", disse ele. Isso me pareceu estranho - eu estava morando no escritório com minha equipe e trabalhando dia e noite para fazer a transição acontecer. Então, eu o convidei para se reunir conosco. "Eu era engenheiro de petróleo", explicou ele. "Costumava ganhar mais de US$ 10.000 por mês. No entanto, há cerca de um ano, comecei a importar relógios e a vendê-los no Souq, e o sucesso foi tão grande que desisti da engenharia de petróleo. Por isso, preciso saber se os senhores vão ficar por aqui e fazer esse relançamento dar certo." Não consegui dormir naquela noite, pois as implicações de suas palavras foram absorvidas. É claro que possibilitar outros negócios é o que um marketplace faz - e esse engenheiro é apenas uma das muitas pessoas que se tornaram comerciantes independentes em nosso site. Mas é humilhante ser confrontado tão diretamente com as consequências humanas de suas decisões comerciais. Habilitando o pagamento O pagamento não era um grande problema nos Emirados Árabes Unidos. Os cartões de crédito estavam amplamente disponíveis e podiam ser usados on-line, portanto, tudo o que precisávamos era da funcionalidade para receber pagamentos on-line. No entanto, para expandir para outros países da região, teríamos que habilitar métodos de pagamento alternativos, inclusive dinheiro na entrega. Na Arábia Saudita, que agora é uma de nossas maiores regiões geográficas, o uso de cartões de crédito on-line não era muito difundido; embora o uso de cartões de crédito que cobram juros esteja agora em conformidade com a sharia, os clientes ainda preferem pagar em dinheiro. No Egito, outra grande oportunidade, poucas pessoas conseguem cumprir os requisitos de depósito para obter um cartão. Se aceitássemos apenas cartões de crédito, estaríamos nos restringindo a uma pequena parcela de clientes em potencial; enquanto isso, alguma outra empresa encontraria uma maneira de resolver esses problemas e crescer. A vinculação a contas correntes foi um grande desafio de design de software, porque a Souq teria de fazer interface com sistemas de muitos bancos que operavam em diferentes infraestruturas de TI e, ainda assim, oferecer aos usuários uma experiência uniforme. Decidimos, portanto, tratar nosso sistema de pagamento como um empreendimento distinto, em vez de apenas mais um projeto de desenvolvimento interno. Imaginamos que conseguiríamos um produto de pagamento melhor mais rapidamente aproveitando a energia e a criatividade dos jovens empreendedores que estavam surgindo ao nosso redor. Uma comunidade cada vez maior de pessoas ambiciosas e conhecedoras de tecnologia estava no Oriente Médio ou retornando a ele, e acreditávamos que poderíamos ser um ímã em potencial para esse talento e paixão. Por fim, transformamos o negócio de pagamentos em uma empresa própria, liderada por Omar Soudodi, um dos principais membros da equipe da Souq. Lançada sob a marca PayFort, a TI tornou-se, desde então, o principal provedor de pagamentos on-line no Oriente Médio, e as transações da Souq representam menos da metade de seus negócios atualmente. Os cartões de crédito agora são compatíveis com a sharia, mas os clientes ainda preferem pagar em dinheiro. Isso nos deixou com o problema de como gerenciar os pagamentos em dinheiro. Inicialmente, tentamos fazer com que os clientes pagassem antes de os comerciantes enviarem seus produtos, mas encontramos muita resistência. O comércio eletrônico ainda era uma ideia nova em nossa região, e as pessoas hesitavam em pagar por coisas que só podiam ver em uma tela pequena. A alternativa, é claro, era o pagamento em dinheiro na entrega, mas isso sobrecarregaria o comerciante, que teria de pagar pela entrega e, se o cliente não estivesse disponível para recebê-la, também pela devolução. TI também seria uma dificuldade para alguns comerciantes acompanharem as entregas e os pagamentos. De qualquer forma, o processamento de dinheiro leva tempo, aumentando a probabilidade de que o dinheiro não chegasse à conta bancária do comerciante por várias semanas, atrasando assim o acesso ao capital de giro - um problema crítico em muitas categorias de bens de consumo de rápida movimentação. A engenharia e o software vieram em socorro. Projetamos uma oferta digital para comerciantes e entregadores que desempenha várias funções. Para começar, o leque de opções de produtos de um cliente com dinheiro no Souq é uma função de seu histórico de compras em dinheiro, tanto em geral quanto com um determinado comerciante: quanto mais transações o cliente tiver concluído, mais caros serão os produtos ao seu alcance. Quando ocorre uma COD, o entregador aceita o pagamento em dinheiro e o registra instantaneamente em seu telefone. Na próxima vez em que retornar a um de nossos centros de triagem, ele depositará todo o dinheiro que recebeu e o sistema creditará imediatamente as contas dos comerciantes apropriados. Gerenciamento de entregas Os principais sistemas de logística tidos como garantidos no mundo desenvolvido ainda estavam evoluindo no mundo árabe. Por exemplo, muitos países do Oriente Médio não têm códigos postais (uma exceção notável é o Egito, que herdou um sistema postal relativamente sofisticado dos britânicos). Isso torna a localização de um endereço residencial desconhecido muito desafiadora. Uma solução, é claro, seria fazer entregas em pontos de coleta, mas acreditávamos que os consumidores não iriam aderir às compras on-line se tivessem que ir buscar uma encomenda toda vez que comprassem algo. Também precisaríamos ter controle sobre a logística para viabilizar os pagamentos por COD. As transportadoras terceirizadas levavam muito tempo para processar e conciliar os pagamentos. Decidimos tentar gerenciar nós mesmos as entregas em algumas cidades dos Emirados Árabes Unidos. Contratamos alguns motoristas e pensamos em como tornar o processo mais rápido e preciso. Mais uma vez, os aplicativos móveis vieram em nosso socorro. Como os clientes usavam telefones para comprar conosco, podíamos localizá-los geograficamente para fins de entrega, o que ajudava a contornar o problema do endereço, e podíamos alertá-los sobre os horários de chegada para garantir que estariam lá para receber a entrega e pagar. Os clientes usavam telefones para comprar conosco, então podíamos localizá-los geograficamente para a entrega. Logo percebemos que nossa entrega habilitada pela tecnologia seria muito mais rápida do que qualquer coisa que um parceiro de courier pudesse oferecer. Na verdade, seria uma oportunidade, porque também poderíamos oferecer o serviço de entrega a terceiros. Então, mais uma vez, acabamos lançando um negócio separado: Q Express, que agora alcança 80% dos nossos clientes. Temos armazéns que aceitam mercadorias diretamente dos fornecedores e temos um serviço para coletar mercadorias dos fornecedores e levá-las aos nossos centros de classificação, de onde são entregues aos clientes. Praticamente todas as partes desse sistema agora são executadas com aplicativos móveis, o que significa que ele está sempre evoluindo e melhorando. Por exemplo, atualmente estamos investindo em um aplicativo de mercado de entrega (Wing), por meio do qual motoristas individuais ou pequenas empresas podem se disponibilizar para realizar entregas para nossos comerciantes ou para nós. Esse aplicativo nos permite acessar motoristas quando precisamos de capacidade extra e permite que nossos motoristas encontrem empregos quando não podemos fornecê-los. Trata-se de um modelo de negócios potencialmente disruptivo, da mesma forma que os aplicativos de compartilhamento de carros, porque não envolve a propriedade e o controle dos ativos, que é o que a Q Express e as empresas de logística mais convencionais fazem. Nossa oferta de entrega tem se mostrado notavelmente resiliente, mesmo durante distúrbios civis. Quando ocorreu a revolução de 2011 no Egito, por exemplo, os funcionários puderam trabalhar remotamente, desde que a Internet e as redes móveis estivessem funcionando, e os entregadores puderam se manter a par dos acontecimentos e evitar pontos problemáticos comunicando-se por meio de seus telefones. Assim, continuamos a fazer negócios e entregas dentro do horário de toque de recolher durante a maior parte da agitação. A Internet ficou completamente fora do ar apenas alguns dias, e houve apenas uma semana em que não pudemos operar. Olhando para além do petróleo Quando o senhor pensa em uma história como a nossa, pode parecer que o sucesso era inevitável. Mas certamente não era quando começamos. Para começar, levantar dinheiro foi um grande desafio. Os fundos de risco locais não entendiam de tecnologia e a maior parte do capital era investida em infraestrutura, construção e no setor de petróleo. O senhor poderia encontrar muitos investidores em Dubai para um shopping center ou blocos de escritórios, mas não para empresas de Internet. Portanto, tive de procurar investidores fora do Oriente Médio. Nossos primeiros apoiadores foram a Tiger Global, um fundo de capital de risco com sede em Nova York que buscava oportunidades de investimento que alavancassem a Internet em regiões emergentes, e a Naspers, um grupo de mídia sul-africano. Essas empresas eram adequadas para nós porque precisávamos da orientação de investidores especializados. Nos últimos dois anos, no entanto, observamos o desenvolvimento de um ecossistema empreendedor que ajudou as pessoas a se tornarem mais experientes em relação ao digital. Parte do motivo é o reconhecimento cada vez maior de que o petróleo não durará para sempre e que o dinheiro que vem dele deve ser investido em setores com melhores perspectivas de crescimento. Os sauditas, por exemplo, estão investindo no espaço digital. Também há mais interesse em usar o dinheiro do petróleo para desenvolver as capacidades da região. Com 50% de sua população com menos de 25 anos, está cada vez mais claro que o Oriente Médio precisa criar empregos significativos e duradouros. A compra da Souq pela Amazon é um grande passo nesse sentido. A empresa compartilha dos valores da Souq e de nosso foco no cliente, na tecnologia e na inovação, além de trazer recursos e grande experiência. Temos muito o que esperar juntos: O Oriente Médio ainda tem um enorme potencial de comércio eletrônico, e atualmente estamos operando em apenas algumas regiões. Mesmo em nossos mercados atuais, as vendas on-line representam apenas 2% das vendas no varejo, em comparação com 8% nos Estados Unidos, 12% na Europa e até 15% na China. Estes são tempos empolgantes para os empreendedores de tecnologia do Oriente Médio, e veremos cada vez mais investimentos como o da Amazon em novos negócios, trazendo as oportunidades e os empregos que todos nós desejamos criar.

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Resumo.

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