Cómo debe ser su proceso de innovación

Las empresas y los organismos gubernamentales cometen a menudo el error de considerar la innovación como un conjunto de actividades sin límites ni disciplina. En realidad, para que la innovación contribuya a una empresa o a un organismo gubernamental, debe diseñarse como un proceso desde el inicio hasta el despliegue. Cuando las organizaciones carecen de un proceso formal de canalización de la innovación, las aprobaciones de los proyectos tienden a basarse en quién tiene la mejor demostración o las mejores diapositivas, o quién ejerce más presión. Quienes proponen una nueva idea o tecnología no tienen la carga de hablar con los clientes, construir productos mínimamente viables, probar hipótesis o comprender las barreras al despliegue. Y cuentan con personas bienintencionadas e inteligentes sentadas en un comité para decidir qué ideas merece la pena llevar a cabo. En lugar de eso, lo que las organizaciones necesitan es un conducto de innovación autorregulado y basado en pruebas. En lugar de que un comité examine las ideas, necesitan un proceso que funcione con rapidez y urgencia, y que ayude a los innovadores y a otros stakeholder a curar y priorizar los problemas, las ideas y las tecnologías. Este proceso de priorización tiene que empezar antes de que cualquier idea nueva llegue a ingeniería. De este modo, las innovaciones que sí lleguen a ingeniería ya contarán con pruebas sustanciales: sobre las necesidades validadas de los clientes, los procesos, la seguridad jurídica y los problemas de integración. Y lo que es más importante, se habrán probado productos viables mínimos y prototipos de trabajo. Un proceso canónico de Lean Innovation dentro de una empresa o agencia gubernamental se parecería a esto Abastecimiento de la innovación: A lo largo de varios días, un grupo genera una lista de problemas, ideas y tecnologías en los que podría merecer la pena invertir. Curación: Durante unos días o incluso una semana, los innovadores salen de sus propias oficinas y hablan con colegas y clientes. Como jefe de la Fuerza de Equipamiento Rápido del Ejército de EE.UU., uno de nosotros creó un proceso de curación para ayudar a que las soluciones tecnológicas se desplegaran rápidamente. Incluía un estudio tanto interno como externo, cuyo objetivo era encontrar otros lugares de la empresa en los que pudiera existir un problema determinado de forma ligeramente diferente, identificar proyectos internos relacionados ya existentes y encontrar soluciones comerciales a los problemas. También trataba de identificar problemas legales, de seguridad y de soporte. Este proceso también ayudó a identificar quiénes serían los clientes de las posibles soluciones, quiénes serían los stakeholders internos e incluso qué aspecto podrían tener los productos mínimos viables iniciales. Esta fase también incluye la construcción de los MVP iniciales. Algunas ideas se descartan cuando el equipo reconoce que pueden ser técnica, financiera o legalmente inviables o descubren que otros grupos ya han construido un producto similar. Priorización: Una vez que la lista de ideas de innovación se ha depurado mediante la curación, es necesario establecer prioridades. Una de las formas más rápidas de clasificar las ideas de innovación es utilizar el modelo de los tres horizontes de McKinsey. Las ideas de Horizonte 1 aportan una innovación continua al modelo de negocio existente y a las capacidades básicas de una empresa. Las ideas de Horizonte 2 amplían el modelo de negocio y las capacidades básicas existentes de una empresa a nuevos clientes, mercados u objetivos. Horizonte 3 es la creación de nuevas capacidades para aprovechar o responder a oportunidades disruptivas o disruptivas. Añadiríamos una nueva categoría, Horizonte 0, que se refiere a las ideas cementerio que no son viables o factibles. Una vez clasificados los proyectos, el equipo los prioriza, empezando por preguntarse: ¿merece la pena seguir con este proyecto unos meses más a tiempo completo? Esta priorización no la realiza un comité de ejecutivos, sino los propios equipos de innovación. Exploración de soluciones y comprobación de hipótesis: Las ideas que pasan el filtro de la priorización entran en un proceso de incubación como I-Corps, el sistema adoptado por todas las agencias federales de investigación del gobierno estadounidense para convertir las ideas en productos. Más de 1.000 equipos de los mejores científicos de nuestro país han pasado por este programa impartido en más de 50 universidades. (Algunos segmentos del Departamento de Defensa y de la comunidad de Inteligencia de EE.UU. también han adoptado este modelo como proceso de Hackeo para la Defensa ). Este proceso de seis a diez semanas aporta pruebas para tomar decisiones defendibles y basadas en datos. Para cada idea, el equipo de innovación rellena un lienzo de modelo de negocio -o para el gobierno, de modelo de misión-. Todo lo que aparece en ese lienzo es una hipótesis, y el modelo I-Corps está diseñado para poner a prueba cada una de ellas. Esto no sólo incluye lo obvio -¿hay encaje producto/mercado o solución/misión? - sino también las otras "gotchas" que los innovadores siempre parecen olvidar. El marco hace que el equipo hable no sólo con los clientes potenciales, sino también con los reguladores y los responsables jurídicos, políticos, financieros y de apoyo. También requiere que piensen en la compatibilidad, la escalabilidad y el despliegue mucho antes de que esto se presente a ingeniería. Ahora hay otro hito importante para el equipo: mostrar pruebas convincentes de que este proyecto merece ser una nueva capacidad general e insertarse en ingeniería. Otra posibilidad es que el equipo decida que se convierta en una organización propia o que desaparezca. Incubación: Una vez completada la prueba de hipótesis, muchos proyectos necesitarán aún un periodo de incubación mientras los equipos que los defienden recopilan datos adicionales sobre la aplicación, siguen construyendo el MVP y se acostumbran a trabajar juntos. La incubación requiere una supervisión de liderazgo dedicada por parte de la organización horizonte 1 para garantizar que el proyecto incipiente no muera de desnutrición (falta de acceso a los recursos) o se quede huérfano (sin padres que les guíen). Integración y refactorización: En este punto, si la innovación es de Horizonte 1 o 2, es hora de integrarla en la organización existente. (Es más probable que las innovaciones de Horizonte 3 se establezcan como entidades propias o, al menos, divisiones). Intentar integrar proyectos de innovación nuevos, no presupuestados y no programados en una organización de ingeniería que cuenta con presupuestos de concepto (line item) para personas y recursos resulta en caos y frustración. Además, los proyectos de innovación conllevan una deuda tanto técnica como organizativa. La deuda técnica es el software o hardware construido para validar hipótesis y encontrar clientes tempranos. Este desarrollo rápido y sucio puede volverse poco manejable, difícil de mantener e incapaz de escalar. La deuda organizativa son todos los compromisos con las personas y la cultura que se hacen para "simplemente hacerlo" en las primeras fases de un proyecto de innovación. La respuesta es la refactorización, que es un término de ingeniería que describe la reparación del código para hacerlo más estable. En el proceso de refactorización, el equipo de ingeniería ayuda a arreglar la deuda técnica entrando en el código existente y reestructurándolo para que el código sea estable y comprensible. Arreglar la deuda organizativa significa "refactorizar" el equipo: el equipo de innovación que construyó el prototipo puede no ser el equipo adecuado para llevarlo a escala, y es más valioso poner en marcha la siguiente iniciativa de innovación. Esta etapa de refactorización requiere que ingeniería construya un pequeño equipo de refactorización dedicado que se centre en trasladar estos prototipos validados a la producción. Además, para resolver el problema de que la innovación siempre está sin programar y sin presupuestar, este grupo tiene un presupuesto anual dedicado. A estas alturas, la mayoría de las organizaciones han llegado a la conclusión de que se enfrentan a la amenaza de la disrupción. Algunas incluso han empezado a darse cuenta de que, dado que la ventaja tecnológica se degrada cada año, quedarse quieto significa quedarse atrás. De ahí el interés por la innovación, con laboratorios de innovación a la última dotados de lujosas máquinas de café. Pero bien hecha, la innovación requiere un proceso riguroso. Empieza generando ideas, pero el trabajo duro está en priorizar, categorizar, recopilar datos, probar y refactorizar.

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Resumen.

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