Como deve ser o seu processo de inovação

As empresas e os órgãos governamentais geralmente cometem o erro de ver a inovação como um conjunto de atividades sem restrições e sem disciplina. Na realidade, para que a inovação contribua para uma empresa ou agência governamental, ela precisa ser projetada como um processo do início à implantação. Quando as organizações não têm um processo formal de pipeline de inovação, as aprovações de projetos tendem a se basear em quem tem a melhor demonstração ou os melhores slides, ou em quem faz o lobby mais forte. Aqueles que propuseram uma nova ideia ou tecnologia não têm o ônus de conversar com os clientes, criar produtos mínimos viáveis, testar hipóteses ou entender as barreiras à implantação. E eles contam com pessoas inteligentes e bem-intencionadas, sentadas em um comitê, para decidir quais ideias valem a pena ser seguidas. Em vez disso, o que as organizações precisam é de um pipeline de inovação autorregulado e baseado em evidências. Em vez de ter um comitê examinando ideias, elas precisam de um processo que opere com velocidade e urgência e que ajude os inovadores e outras partes interessadas a selecionar e priorizar problemas, ideias e tecnologias. Esse processo de priorização deve começar antes que qualquer nova ideia chegue à engenharia. Dessa forma, as inovações que chegarem à engenharia já terão evidências substanciais - sobre necessidades validadas dos clientes, processos, segurança jurídica e questões de integração. O mais importante é que os produtos mínimos viáveis e os protótipos funcionais já terão sido testados. Um processo canônico de Inovação Lean dentro de uma empresa ou agência governamental seria mais ou menos assim: Innovation sourcing: Em um período de dias, um grupo gera uma lista de problemas, ideias e tecnologias que podem valer a pena investir. Curadoria: Durante alguns dias ou até mesmo uma semana, os inovadores saem de seus próprios escritórios e conversam com colegas e clientes. Como chefe da Rapid Equipping Force do Exército dos EUA, um de nós criou um processo de curadoria para ajudar as soluções tecnológicas a serem implantadas rapidamente. O TI incluía uma pesquisa interna e uma externa, cujo objetivo era encontrar outros lugares na empresa onde um determinado problema pudesse existir de uma forma ligeiramente diferente, identificar projetos internos relacionados já existentes e encontrar soluções comercialmente disponíveis para os problemas. A TI também procurou identificar questões legais, de segurança e de suporte. Esse processo também ajudou a identificar quem seriam os clientes das possíveis soluções, quem seriam as partes interessadas internas e até mesmo como seriam os produtos mínimos viáveis iniciais. Essa fase também inclui a criação de MVPs iniciais. Algumas ideias são abandonadas quando a equipe reconhece que podem ser inviáveis do ponto de vista técnico, financeiro ou legal, ou quando descobrem que outros grupos já criaram um produto semelhante. Priorização: Uma vez que a lista de ideias de inovação tenha sido refinada pela curadoria, ela precisa ser priorizada. Uma das maneiras mais rápidas de classificar as ideias de inovação é usar o Modelo dos Três Horizontes da McKinsey. As ideias do Horizonte 1 proporcionam inovação contínua ao modelo de negócios existente e aos principais recursos de uma empresa. As ideias do horizonte 2 ampliam o modelo de negócios existente e os principais recursos de uma empresa para novos clientes, mercados ou alvos. O horizonte 3 é a criação de novos recursos para aproveitar ou responder a oportunidades disruptivas ou à disrupção. Acrescentaríamos uma nova categoria, Horizonte 0, que se refere a ideias de cemitérios que não são viáveis ou factíveis. Uma vez que os projetos tenham sido classificados, a equipe os prioriza, começando por perguntar: vale a pena continuar com esse projeto por mais alguns meses em tempo integral? Essa priorização não é feita por um comitê de executivos, mas pelas próprias equipes de inovação. Exploração de soluções e teste de hipóteses: As ideias que passam pelo filtro de priorização entram em um processo de incubação como o I-Corps, o sistema adotado por todas as agências federais de pesquisa do governo dos EUA para transformar ideias em produtos. Mais de 1.000 equipes dos melhores cientistas do nosso país passaram pelo programa ministrado em mais de 50 universidades. (Alguns setores do Departamento de Defesa e da comunidade de inteligência dos EUA também adotaram esse modelo como o processo Hacking for Defense ). Esse processo de seis a dez semanas fornece evidências para decisões defensáveis e baseadas em dados. Para cada ideia, a equipe de inovação preenche um modelo de negócios - ou, no caso do governo, um modelo de missão -. Tudo nessa tela é uma hipótese, e o modelo I-Corps é projetado para testar cada uma delas. Isso inclui não apenas o óbvio - há adequação entre produto/mercado ou solução/missão? - mas também as outras "pegadinhas" que os inovadores sempre parecem esquecer. A estrutura faz com que a equipe converse não apenas com clientes em potencial, mas também com reguladores e pessoas responsáveis por questões jurídicas, políticas, financeiras e de suporte. A TI também exige que a equipe reflita sobre compatibilidade, escalabilidade e implementação muito antes de apresentar o assunto à engenharia. Agora, há outro marco importante para a equipe: mostrar evidências convincentes de que esse projeto merece ser um novo recurso convencional e inserido na engenharia. Como alternativa, a equipe pode decidir que ele deve ser transformado em sua própria organização ou que deve ser eliminado. Incubação: Após a conclusão do teste de hipóteses, muitos projetos ainda precisarão de um período de incubação, pois as equipes que os defendem coletam dados adicionais sobre o aplicativo, desenvolvem o MVP e se acostumam a trabalhar juntas. A incubação requer uma supervisão de liderança dedicada da organização do horizonte 1 para garantir que o projeto incipiente não morra de desnutrição (falta de acesso a recursos) ou se torne órfão (sem um pai para orientá-lo). Integração e refatoração: Nesse ponto, se a inovação for do Horizonte 1 ou 2, é hora de integrá-la à organização existente. (É mais provável que as inovações do Horizonte 3 sejam configuradas como suas próprias entidades ou, pelo menos, divisões). Tentar integrar projetos de inovação novos, não orçados e não programados em uma organização de engenharia que tem orçamentos de itens de linha para pessoas e recursos resulta em caos e frustração. Além disso, os projetos de inovação acarretam dívidas técnicas e organizacionais. O débito técnico é o software ou hardware desenvolvido para validar hipóteses e encontrar os primeiros clientes. Esse desenvolvimento rápido e sujo pode se tornar pesado, difícil de manter e incapaz de escalonar. O débito organizacional são todas as concessões de pessoas e cultura feitas para "simplesmente fazer" nos estágios iniciais de um projeto de inovação. A resposta é a refatoração, que é um termo de engenharia que descreve a correção do código para torná-lo mais estável. No processo de refatoração, a equipe de engenharia ajuda a corrigir a dívida técnica entrando no código existente e reestruturando-o para torná-lo estável e compreensível. Corrigir a dívida organizacional significa "refatorar" a equipe - a equipe de inovação que construiu o protótipo pode não ser a equipe certa para levá-lo à escala, e é mais valioso começar a próxima iniciativa de inovação. Esse estágio de refatoração exige que a engenharia crie uma equipe de refatoração pequena e dedicada, focada em levar esses protótipos validados para a produção. Além disso, para resolver o problema de que a inovação é sempre não programada e não orçada, esse grupo tem um orçamento anual dedicado. A essa altura, a maioria das organizações já concluiu que enfrenta a ameaça de gerar disrupção. Algumas até começaram a perceber que, como a vantagem tecnológica diminui a cada ano, ficar parado significa ficar para trás. Daí o interesse pela inovação, com laboratórios de inovação modernos e máquinas de café sofisticadas. Mas, se bem feita, a inovação requer um processo rigoroso. A TI começa com a geração de ideias, mas o trabalho duro é priorizar, categorizar, coletar dados, testar e refatorar.

Como deve ser o seu processo de inovação

Resumo.

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