Al contratar ejecutivos, lo que más importa es el contexto

A la hora de elegir un CEO, los consejos de administración suelen tener en cuenta las circunstancias particulares a las que se enfrenta la empresa: ¿Necesita un cambio de rumbo, por ejemplo, o va a ampliarse para crecer? Para un puesto de CFO, podrían preguntarse: ¿Estamos a punto de hacer una oferta pública inicial o planeamos crecer mediante adquisiciones? En estos casos, los consejos de administración suelen favorecer a los candidatos con experiencia directa en dirigir organizaciones a través de la situación en cuestión. Pero cuando contratan y promocionan a personas para puestos de liderazgo de nivel inferior, las empresas no suelen prestar mucha atención a los retos contextuales específicos del puesto. Tienden a preferir a los candidatos "comodín" con una formación variada, lo que algunos en RRHH denominan el enfoque del "mejor atleta". Adam Quest Un nuevo y amplio estudio cuantitativo de la empresa de investigación y asesoramiento CEB, con sede en Washington (recientemente adquirida por Gartner), sugiere que las empresas tendrán más éxito si tienen en cuenta el contexto de liderazgo particular a la hora de contratar para cada nivel. En lugar de contratar a generalistas formados para superar cualquier prueba de gestión, afirman los investigadores, las empresas deberían utilizar un sistema de evaluación que identifique a los candidatos cuyos atributos de personalidad y experiencia se adapten a los retos contextuales del puesto. Esta conclusión se basa en un estudio de tres años sobre 9.000 líderes de 85 empresas mundiales. Los investigadores evaluaron los atributos de personalidad de los líderes, hicieron un seguimiento de la experiencia relevante y solicitaron opiniones sobre el comportamiento, el rendimiento y la eficacia a supervisores e informes directos. También codificaron 60 variables que informan del contexto, como si el trabajo implica un alto grado de incertidumbre, requiere gestionar un equipo disperso geográficamente o exige recortar costes. Mientras analizaban los datos y trataban de entender por qué algunos líderes tenían éxito mientras que otros rendían por debajo de sus posibilidades, el principal factor que surgió fue lo bien que encajaban la personalidad, las habilidades y la experiencia de un líder con los retos específicos del puesto. A partir de una lista inicial de 300 retos contextuales, CEB identificó los 27 más importantes. Algunos, como aumentar la cuota de mercado y liderar las fusiones y adquisiciones, implican el panorama competitivo externo. Algunos, como gestionar una amplia cartera de productos y servicios, están relacionados con cuestiones o estrategias de toda la empresa. Algunas, como transformar una cultura muy conflictiva, se aplican a nivel de equipo. Y otras se limitan al propio puesto. "Hemos pasado de un proceso instintivo a un lenguaje compartido" Hace tres años, el Grupo Adecco, una empresa de soluciones de mano de obra con sede en Zúrich, inició un proyecto piloto en Norteamérica que utiliza la investigación de CEB para cubrir puestos ejecutivos. Courtney Abraham, responsable global de estrategia y desarrollo del talento de Adecco, explicó la motivación y los resultados de la empresa en una conversación reciente con HBR. A continuación, extractos editados. Agnes López ¿Por qué empezó Adecco a utilizar esta investigación? Como la mayoría de las empresas, teníamos un proceso formal de revisión del talento en el que analizábamos las capacidades, los puntos fuertes y las carencias de las personas. Pero era un ejercicio sobre el papel, y lo hacíamos sólo para una parte de la organización. Cuando se trataba de elegir realmente a alguien para un puesto, se volvía totalmente subjetivo; se basaba en la intuición del líder. Me contrataron hace tres años para renovar el proceso. ¿Por dónde empezó? Nos fijamos en las mejores prácticas y en lo que hacían otras empresas para resolver el problema: tomar un proceso subjetivo y convertirlo en un proceso basado en datos y procesable. Y necesitábamos un argumento empresarial: los impulsores financieros y la lógica empresarial para encontrar talentos y desarrollar a las personas para sus próximos pasos profesionales. La parte más crítica del nuevo sistema es que es contextual. Analizamos los seis retos más importantes a los que se enfrentará alguien en un nuevo puesto y los comparamos con las habilidades y competencias, motivaciones y trayectorias de los candidatos. Entonces podemos centrarnos en lo que se necesita para una transición con éxito. Hemos pasado de un proceso guiado por las tripas a un lenguaje compartido. ¿Qué probabilidades hay de que se elija al mismo candidato con los procesos antiguos y con los nuevos? Pocas o ninguna. Con el antiguo sistema, tendíamos a mirar a la siguiente persona en la jerarquía, y si no creíamos que estuviera preparada, hacíamos una contratación externa. Salíamos fuera con mucha frecuencia. Ahora es mucho más probable que promocionemos desde dentro, pero con los ojos bien abiertos. Como desarrollamos a las personas en una fase más temprana del proceso y tenemos una mejor idea de las lagunas en sus habilidades y de los retos a los que se enfrentarán en sus nuevas funciones, podemos utilizar la incorporación y el desarrollo para entrenarlas y apoyarlas activamente. Contratar desde fuera es un riesgo mayor, porque no tenemos tantos datos sobre los candidatos. También hemos descubierto que nuestras contrataciones internas tienen muchas más probabilidades de éxito y de obtener victorias tempranas, porque entienden nuestro negocio, a las personas y el panorama competitivo. ¿Corre el sistema el riesgo de que las decisiones sobre el talento pasen a manos de un algoritmo? Afortunadamente, no. Al fin y al cabo, sigue siendo una conversación. Miramos los puntos de datos y consideramos todas las aportaciones, pero las decisiones siguen recayendo en el equipo directivo. "Las empresas han estado contratando y desarrollando a estos líderes genéricos de caballo de batalla cuando lo que realmente necesitan es un pura sangre cuyos puntos fuertes se adapten específicamente a un hipódromo concreto", afirma Jean Martin, arquitecto de soluciones de talento de CEB. CEB afirma que la necesidad de líderes más adaptados es el resultado de una mayor complejidad, un ámbito más amplio de responsabilidades y unas tasas de cambio en la empresa más rápidas que antes. El estudio se inspiró en las aportaciones que CEB recibió hace cinco años. Las empresas y los reclutadores utilizaban cada vez más herramientas de evaluación y análisis para que la contratación se basara más en los datos y fuera más objetiva y menos dependiente de los juicios subjetivos de los responsables de contratación. Pero CEB empezó a oír que, cuando llegaba el momento de tomar una decisión final sobre un candidato, los directivos pasaban por alto los resultados de la evaluación y recurrían a la intuición. Cuando CEB les preguntó por qué ignoraban sus análisis, algunos dijeron que los resultados eran demasiado generales y no ajustaban a los candidatos con los retos a los que realmente tendrían que enfrentarse. "Había un desajuste entre lo que el proceso de planificación mostraba como la respuesta correcta y lo que los responsables de la toma de decisiones consideraban correcto", afirma Martin. A partir de esa información, los investigadores del CEB empezaron a estudiar detenidamente si el contexto realmente importa. Descubrieron que es un factor de predicción importante e infravalorado del éxito de los líderes; de hecho, el enfoque específico del contexto arroja predicciones tres veces más precisas, por término medio, que las de un enfoque de talle único. La identificación de 27 retos contextuales clave ayuda a los responsables de contratación a articular las mayores pruebas que probablemente se encontrarán en un puesto determinado. A continuación, los responsables de la contratación pueden buscar candidatos con la combinación adecuada de atributos de personalidad (medidos mediante evaluaciones) y experiencia. Una selección de retos contextuales Dirigir equipos globales o transculturales Transformar una cultura muy conflictiva Dirigir a través de fusiones y adquisiciones Operar con grandes limitaciones de recursos Hacer crecer el negocio a través de la innovación Hacer crecer el negocio a través de la cuota de mercado Hacer crecer el negocio a través de la competitividad de costes Hacer crecer el negocio a través de la expansión geográfica Gestionar una amplia cartera de productos y servicios Fuente CEB Por supuesto, muchos puestos de liderazgo, especialmente a altos niveles, implican múltiples retos. Los investigadores descubrieron que el número de retos afecta directamente a las probabilidades de éxito de un nuevo líder: Los puestos de liderazgo implican, por término medio, siete de los 27 retos contextuales, y a medida que aumenta ese número, aumentan también las probabilidades de que un líder obtenga malos resultados. (Con 10 o más retos, las probabilidades de fracaso son del 40%.) Esto puede parecer obvio: que los puestos con más retos son más desafiantes es, por supuesto, tautológico. Pero tener una lista de comprobación de las cosas específicas con las que se encontrará un nuevo líder -y exigir a los responsables de contratación que articulen y cuantifiquen esas cosas- puede ser útil. Por ejemplo, las empresas podrían recurrir a esa lista para revisar las responsabilidades, racionalizar las metas y los objetivos o intentar resolver un problema concreto (cambiando el talento de un equipo con problemas, tal vez) antes de que un nuevo líder se haga cargo. Las implicaciones de la investigación van más allá de la contratación. Por ejemplo, si el éxito en una función de liderazgo depende del contexto, y si éste puede cambiar rápidamente en un entorno empresarial en rápida evolución, las empresas podrían necesitar mover a los líderes dentro y fuera de sus funciones con rapidez. Ser consciente de los retos contextuales también puede cambiar la forma en que una empresa aborda el desarrollo. "Una vez que se reconoce la adecuación de los líderes al contexto en el que van a ser colocados, se puede utilizar esa información para impulsar inversiones mucho más específicas en el desarrollo y encontrar formas de entrenar a las personas para que tengan en cuenta las mayores áreas de desajuste", afirma Martin. Este enfoque de la gestión del talento también podría llevar a las empresas a ser más conscientes de su fuerza de banquillo, sobre todo a medida que las grandes empresas piloten la investigación. Centrarse en quién prosperará en contextos específicos podría hacer que una empresa se diera cuenta de que tiene muchos ejecutivos expertos en el lanzamiento de nuevos productos o en competir por la cuota de mercado, pero muy pocos que destaquen en la reducción de costes o en la gestión de las reestructuraciones. Y reconocer esas lagunas puede ser útil a la hora de que las empresas contraten a nuevas personas o planifiquen el desarrollo de sus ejecutivos. El CEB afirma que, al comprender la adecuación de los distintos tipos de directivos a los diversos retos, las empresas empezarán a pensar menos en una "cantera" de talentos (con su implicación de que un único candidato está "en línea" para la siguiente asignación) y más en una "cartera" a partir de la cual identificar al más adecuado. La investigación del CEB pone en tela de juicio la utilidad de los programas de formación y desarrollo de base amplia destinados a crear líderes versátiles que puedan prosperar en cualquier situación. "Esta investigación cuestiona directamente la idea del directivo mejor dotado", afirma Martin. De hecho, dos tercios de los líderes con mejores resultados del estudio no eran especialmente polifacéticos; eran lo que los investigadores denominaron "espigados", es decir, que destacaban en unas pocas capacidades específicas pero no estaban por encima de la media en todas. "Perseguir la agilidad directiva en lugar de permitir la especialización es ineficaz", concluyen los investigadores. Sobre la investigación: "El poder del contexto para impulsar el éxito de los líderes" (libro blanco de CEB)

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