Ao contratar executivos, o contexto é o que mais importa

Ao escolher um CEO, os conselhos normalmente levam em conta as circunstâncias específicas que a empresa enfrenta: A empresa precisa de uma reviravolta, por exemplo, ou vai se expandir para crescer? Para o cargo de CFO, eles podem perguntar: Estamos prestes a fazer uma oferta pública inicial ou planejamos crescer por meio de aquisições? Nesses casos, os conselhos geralmente preferem candidatos com experiência direta em liderar organizações na situação em questão. Porém, ao contratar e promover pessoas para cargos de liderança de nível inferior, as empresas normalmente não prestam muita atenção aos desafios contextuais específicos da função. Elas tendem a preferir candidatos "pau para toda obra" com experiências variadas - uma abordagem que alguns profissionais de RH chamam de "melhor atleta". Adam Quest Um novo e amplo estudo quantitativo da empresa de pesquisa e consultoria CEB, sediada em Washington (recentemente adquirida pela Gartner), sugere que as empresas serão mais bem-sucedidas se considerarem o contexto específico da liderança ao contratar para todos os níveis. Em vez de contratar generalistas treinados para atender a qualquer teste de gerenciamento, dizem os pesquisadores, as empresas devem usar um sistema de avaliação que identifique os candidatos cujos atributos de personalidade e experiência sejam personalizados de acordo com os desafios contextuais do cargo. Essa conclusão se baseia em um estudo de três anos com 9.000 líderes de 85 empresas globais. Os pesquisadores avaliaram os atributos de personalidade dos líderes, rastrearam a experiência relevante e solicitaram opiniões sobre comportamento, desempenho e eficácia de supervisores e subordinados diretos. Eles também codificaram 60 variáveis que informam o contexto, como, por exemplo, se o trabalho envolve um alto grau de incerteza, se requer o gerenciamento de uma equipe geograficamente dispersa ou se exige corte de custos. À medida que analisavam os dados e tentavam entender por que alguns líderes eram bem-sucedidos e outros não, o principal fator que emergiu foi a combinação da personalidade, das habilidades e da experiência de um líder com os desafios específicos do cargo. A partir de uma lista inicial de 300 desafios contextuais, a CEB identificou os 27 que mais importam. Alguns, como aumentar a participação no mercado e liderar fusões e aquisições, envolvem o cenário competitivo externo. Alguns, como gerenciar um amplo portfólio de produtos e serviços, estão relacionados a questões ou estratégias de toda a empresa. Algumas, como a transformação de uma cultura de alto conflito, aplicam-se ao nível da equipe. E outras se limitam ao próprio cargo. "Passamos de um processo guiado pelo instinto para uma linguagem compartilhada" Há três anos, o Grupo Adecco, uma empresa de soluções de força de trabalho sediada em Zurique, iniciou um projeto piloto na América do Norte que utiliza a pesquisa da CEB para preencher cargos executivos. Courtney Abraham, chefe global de estratégia e desenvolvimento de talentos da Adecco, explicou a motivação e os resultados da empresa em uma conversa recente com a HBR. A seguir, trechos editados. Agnes Lopez Por que a Adecco começou a usar essa pesquisa? Como a maioria das outras empresas, tínhamos um processo formal de revisão de talentos no qual analisávamos as capacidades, os pontos fortes e as lacunas das pessoas. Mas era um exercício em papel, e o fazíamos apenas para uma parte da organização. Quando se tratava de realmente escolher alguém para um cargo, isso se tornava totalmente subjetivo; baseava-se na intuição do líder. Fui contratado há três anos para reformular o processo. Por onde o senhor começou? Analisamos as práticas recomendadas e o que outras empresas estavam fazendo para resolver o problema - pegar um processo subjetivo e torná-lo orientado por dados e acionável. E precisávamos de um caso de negócios: os fatores financeiros e a lógica comercial para encontrar talentos e desenvolver pessoas para suas próximas carreiras. A parte mais importante do novo sistema é que ele é contextual. Analisamos os seis desafios mais importantes que alguém enfrentará em uma nova função e os comparamos com as habilidades e competências, as motivações e as trajetórias dos candidatos. Assim, podemos nos concentrar no que é necessário para uma transição bem-sucedida. Passamos de um processo orientado pelo instinto para uma linguagem compartilhada. Quais são as chances de o mesmo candidato ser escolhido nos processos antigo e novo? Pouca ou nenhuma. No sistema antigo, tendíamos a olhar para a próxima pessoa na hierarquia e, se achássemos que ela não estava pronta, fazíamos uma contratação externa. Fazíamos contratações externas com muita frequência. Agora, estamos muito mais propensos a promover de dentro para fora, mas com os olhos bem abertos. Como estamos desenvolvendo as pessoas no início do processo e temos uma noção melhor das lacunas de suas habilidades e dos desafios que enfrentarão em suas novas funções, podemos usar a integração e o desenvolvimento para treiná-las e apoiá-las ativamente. Contratar de fora é um risco maior, porque não temos tantos dados sobre os candidatos. Também descobrimos que nossas contratações internas têm muito mais probabilidade de serem bem-sucedidas e de obterem vitórias iniciais, porque entendem nosso negócio, as pessoas e o cenário competitivo. O sistema corre o risco de ter as decisões sobre talentos entregues a um algoritmo? Felizmente, não. No final das contas, ainda é uma conversa. Analisamos os pontos de dados e consideramos todas as informações, mas as decisões ainda são da equipe de liderança. "As empresas têm contratado e desenvolvido esses líderes genéricos, quando o que elas realmente precisam é de um puro-sangue cujos pontos fortes sejam especificamente adequados a uma determinada pista de corrida", diz Jean Martin, arquiteto de soluções de talentos da CEB. A CEB afirma que a necessidade de líderes mais personalizados resulta de uma maior complexidade, de um escopo mais amplo de responsabilidades e de taxas mais rápidas de mudanças na empresa do que as que ocorriam anteriormente. O estudo foi inspirado em informações que a CEB recebeu há cinco anos. As empresas e os recrutadores estavam usando cada vez mais ferramentas de avaliação e análise para tornar a contratação mais orientada por dados e objetiva e menos dependente dos julgamentos subjetivos dos gerentes de contratação. Mas a CEB começou a ouvir que, quando chegava a hora de tomar uma decisão final sobre um candidato, os gerentes estavam ignorando os resultados da avaliação e recorrendo à intuição. Quando a CEB perguntou por que eles estavam ignorando suas análises, alguns disseram que os resultados eram muito gerais e não combinavam os candidatos com os desafios que eles realmente teriam de enfrentar. "Havia uma incompatibilidade entre o que o processo de planejamento mostrava como a resposta certa e o que os tomadores de decisão achavam que era certo", diz Martin. Com base nesse feedback, os pesquisadores da CEB começaram a analisar de perto se o contexto realmente importa. Eles descobriram que o contexto é um importante e subestimado preditor do sucesso dos líderes; na verdade, a abordagem específica do contexto produz previsões três vezes mais precisas, em média, do que as de uma abordagem de solução única. A identificação dos 27 principais desafios contextuais ajuda os gerentes de contratação a articular os maiores testes que provavelmente serão encontrados em um determinado cargo. Os recrutadores podem, então, procurar candidatos com a combinação certa de atributos de personalidade (medidos por avaliações) e experiência. Uma seleção de desafios contextuais Liderar equipes globais ou interculturais Transformar uma cultura de alto conflito Liderança em fusões e aquisições Operar com grandes restrições de recursos Aumentar os negócios por meio da inovação Aumentar os negócios por meio da participação no mercado Aumentar os negócios por meio da competitividade de custos Ampliar os negócios por meio da expansão geográfica Gerenciar um amplo portfólio de produtos e serviços Fonte: CEB É claro que muitos cargos de liderança, especialmente nos níveis mais altos, envolvem vários desafios. Os pesquisadores descobriram que o número de desafios afeta diretamente as chances de sucesso de um novo líder: Os cargos de liderança envolvem, em média, sete dos 27 desafios contextuais e, à medida que esse número aumenta, as chances de um líder ter um desempenho inferior também aumentam. (Com 10 ou mais desafios, as chances de fracasso são de 40%.) Isso pode parecer óbvio: o fato de que cargos com mais desafios são mais desafiadores é, obviamente, tautológico. Mas ter uma lista de verificação dos aspectos específicos que um novo líder encontrará - e exigir que os gerentes de contratação articulem e quantifiquem esses aspectos - pode ser útil. Por exemplo, as empresas podem usar essa lista para revisar as responsabilidades, simplificar as metas e os objetivos ou tentar resolver um problema específico (talvez transferindo talentos para uma equipe com problemas) antes que o novo líder assuma o comando. As implicações da pesquisa vão além da contratação. Por exemplo, se o sucesso em uma função de liderança for específico do contexto e se o contexto estiver apto a mudar rapidamente em um ambiente de negócios em rápida evolução, as empresas talvez precisem mudar os líderes de função rapidamente. A consciência dos desafios contextuais também pode mudar a forma como a empresa aborda o desenvolvimento. "Uma vez que o senhor reconheça a adequação dos líderes ao contexto no qual eles estão prestes a ser colocados, poderá usar essas informações para direcionar investimentos muito mais específicos em desenvolvimento e encontrar maneiras de treinar as pessoas para que elas sejam responsáveis pelas maiores áreas de incompatibilidade", diz Martin. Essa abordagem de gerenciamento de talentos também pode levar as empresas a uma maior conscientização sobre a força de seu banco de talentos, principalmente quando as grandes empresas estiverem pilotando a pesquisa. Concentrar-se em quem prosperará em contextos específicos pode fazer com que uma empresa perceba que tem muitos executivos especializados em lançar novos produtos ou competir por participação de mercado, mas muito poucos que se destacam em corte de custos ou gerenciamento de reviravoltas. E o reconhecimento dessas lacunas pode ser útil quando as empresas contratam novas pessoas ou planejam o desenvolvimento de executivos. A CEB afirma que, ao compreender a adequação de diferentes tipos de gerentes a vários desafios, as empresas começarão a pensar menos em um "pipeline" de talentos (com sua implicação de que um único candidato está "na fila" para a próxima tarefa) e mais em um "portfólio" a partir do qual será possível identificar o mais adequado. A pesquisa da CEB questiona a utilidade de programas de educação e desenvolvimento de base ampla destinados a criar líderes versáteis que possam prosperar em qualquer situação. "Essa pesquisa desafia diretamente a ideia do gerente melhor atleta", diz Martin. Na verdade, dois terços dos líderes com melhor desempenho no estudo não eram particularmente completos; eles eram o que os pesquisadores chamaram de "pontiagudos", o que significa que se destacavam em algumas capacidades específicas, mas não estavam acima da média em todas. "Buscar a agilidade gerencial em vez de permitir a especialização é ineficaz", concluem os pesquisadores. Sobre a pesquisa: "The Power of Context in Driving Leader Success" (white paper da CEB)

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