¿Por qué infravaloramos la gestión competente?

En los programas de MBA se enseña a los estudiantes que las empresas no pueden esperar competir sobre la base de las competencias internas de gestión porque son demasiado fáciles de copiar. La eficacia operativa -hacer lo mismo que otras empresas pero hacerlo excepcionalmente bien- no es un camino hacia la ventaja sostenible en el universo competitivo. Para mantenerse en cabeza, se piensa, una empresa debe apostar por una posición estratégica distintiva: hacer algo diferente a sus rivales. Esto es en lo que debe centrarse la dirección, dejando a los mandos intermedios e inferiores la gestión de la organización y la ejecución de los planes. En resumen La sabiduría convencional Es una perogrullada entre los estrategas que no se puede competir sobre la base de mejores procesos de gestión porque son fácilmente copiables. La excelencia operativa es lo que está en juego en el mercado competitivo. Lo que muestran los datos Hay tres problemas con este pensamiento. En primer lugar, los procesos de gestión eficaces están altamente correlacionados con las medidas de éxito estratégico. Segundo, las diferencias en la calidad de los procesos persisten en el tiempo. Tercero, hay pocas pruebas de que los mejores procesos de su clase puedan imitarse. GM intentó durante años adoptar el sistema de producción superior de Toyota y fracasó estrepitosamente. Implicaciones Las organizaciones necesitan una gestión competente tanto como una brillantez analítica. Deberíamos dejar de enseñar a los estudiantes de las escuelas de negocios que las cuestiones operativas están por debajo del CEO, y deberíamos animar a las empresas a invertir en el fortalecimiento de la gestión en toda la organización. Michael Porter articuló la diferencia entre estrategia y eficacia operativa en su artículo seminal de HBR de 1996, "¿Qué es la estrategia?". El análisis del artículo sobre la estrategia y el papel del estratega es acertadamente influyente, pero nuestra investigación demuestra que la simple competencia directiva es más importante -y menos imitable- de lo que argumentaba Porter. Si se analizan los datos, queda claro que las prácticas de gestión básicas no pueden darse por sentadas. Existen grandes diferencias en la forma en que las empresas ejecutan tareas básicas como la fijación de objetivos y la preparación del talento, y esas diferencias importan: Las empresas con procesos de gestión sólidos obtienen resultados significativamente mejores en métricas de alto nivel como la productividad, la rentabilidad, el crecimiento y la longevidad. Además, las diferencias en la calidad de esos procesos -y en el rendimiento- persisten a lo largo del tiempo, lo que sugiere que una gestión competente no es fácil de reproducir. Nadie ha sostenido nunca que la excelencia operativa no importe. Pero sostenemos que debe tratarse como un complemento crucial de la estrategia, y que esto es cierto ahora más que nunca. Al fin y al cabo, si una empresa no puede hacer bien las cosas operativas básicas, no importa lo brillante que sea su estrategia. Por otra parte, si las empresas tienen unas prácticas de gestión fundamentales sólidas, pueden basarse en ellas, desarrollando capacidades más sofisticadas -como el análisis de datos, la toma de decisiones basada en pruebas y la comunicación interfuncional- que son esenciales para el éxito en sectores inciertos y volátiles. Sin embargo, lograr la competencia directiva requiere un esfuerzo: exige inversiones considerables en personas y procesos en los buenos y en los malos tiempos. Estas inversiones, argumentamos, representan una importante barrera para la imitación. En este artículo repasaremos los resultados de nuestra investigación y luego discutiremos los obstáculos que a menudo impiden que los ejecutivos dediquen suficientes recursos a mejorar las habilidades y prácticas de gestión. A lo largo de todo el artículo, demostraremos que tales inversiones son una forma poderosa de ser más competitivos. Si el mundo ha entrado realmente en una "nueva normalidad" de bajo crecimiento de la productividad, como han argumentado Robert Gordon y otros, subir un nivel el capital directivo podría ser la mejor ruta para salir del estancamiento de los resultados. La investigación A lo largo del siglo pasado, los estudiosos han aprendido mucho sobre cómo afectan los procesos básicos de gestión al rendimiento de una empresa. Por ejemplo, investigadores como Kim Clark, Bob Hayes y David Garvin documentaron las diferencias dentro de las fábricas, las industrias y las empresas. Pero la falta de grandes datos que abarcasen muchas empresas, industrias y países inhibió el estudio estadístico de las prácticas de gestión. En la última década, sin embargo, hemos desarrollado formas de medir con solidez las prácticas básicas de gestión, y ahora podemos demostrar que su adopción explica una gran parte de las diferencias de rendimiento entre empresas y países. Como hemos descrito en artículos anteriores en HBR, en 2002 comenzamos un estudio en profundidad sobre cómo las organizaciones de 34 países utilizan (o no) las prácticas básicas de gestión. Basándonos en un instrumento de encuesta desarrollado inicialmente por John Dowdy y Stephen Dorgan en McKinsey, nos propusimos calificar a las empresas en función de su uso de 18 prácticas en cuatro áreas: gestión de operaciones, supervisión del rendimiento, fijación de objetivos y gestión del talento. (Véase la barra lateral "Prácticas fundamentales de gestión" para obtener una lista detallada. Aunque éstas no representan el conjunto completo de prácticas directivas importantes, hemos comprobado que son buenas aproximaciones a la excelencia operativa general). Las puntuaciones oscilaron entre pobres e inexistentes en el extremo inferior (por ejemplo, para la supervisión del rendimiento mediante métricas que no indicaban directamente si se estaban cumpliendo los objetivos generales de la empresa) y muy sofisticadas en el extremo superior (para la supervisión del rendimiento que realizaba un seguimiento continuo y comunicaba las métricas, tanto formal como informalmente, a todo el personal con una serie de herramientas visuales). Prácticas directivas básicas En nuestra investigación, evaluamos la sofisticación con la que las organizaciones gestionan las cuatro amplias dimensiones -y los 18 aspectos específicos- de la gestión que se muestran a continuación. La lista varía ligeramente según el sector (ésta es para los fabricantes). No es exhaustiva, pero las empresas que gestionan bien estos aspectos fundamentales suelen tener altos niveles de excelencia operativa general. Gestión de las operaciones Uso de técnicas ajustadas Razones para adoptar procesos ajustados Supervisión del rendimiento Documentación de procesos Uso de indicadores Clave de Desempeño Revisiones de los KPI Discusión de los resultados Consecuencias del incumplimiento de los objetivos Fijación de objetivos Elección de objetivos Conexión con la estrategia, medida en que los objetivos se transmiten en cascada a los trabajadores individuales Horizonte temporal Nivel de desafío Claridad de objetivos y medición Gestión del talento Gestión Mentalidad del talento en los niveles más altos Objetivos ambiciosos Gestión del bajo rendimiento Desarrollo del talento Propuesta de valor para el empleado Retención del talento Nuestro objetivo era recopilar datos fiables que fueran totalmente comparables entre empresas y abarcaran una amplia muestra representativa de empresas de todo el mundo. Nos dimos cuenta de que, para lograrlo, necesitábamos gestionar nosotros mismos la recopilación de datos, lo que hicimos con la ayuda de un gran equipo de personas del Centro de Rendimiento Económico de la London School of Economics. Hasta la fecha, el equipo ha entrevistado a directivos de más de 12.000 empresas sobre sus prácticas. A partir de la información recopilada, calificamos a cada organización en cada práctica de gestión, utilizando una escala de 1 a 5 en la que las puntuaciones más altas indican una mayor adopción. Esas calificaciones se promedian después para obtener una puntuación global de gestión para cada empresa. Estos datos nos han llevado a dos conclusiones principales: En primer lugar, alcanzar la excelencia operativa sigue siendo un reto enorme para muchas organizaciones. Incluso las empresas bien informadas y estructuradas suelen tener dificultades para lograrlo. Esto es cierto en todos los países y sectores, y a pesar de que muchos de los procesos de gestión que estudiamos son bien conocidos. La dispersión de las puntuaciones de gestión entre las empresas fue amplia. Las grandes diferencias entre países fueron evidentes, pero una fracción importante de la variación (aproximadamente el 60%) se produjo en realidad dentro de los países. En toda nuestra muestra descubrimos que el 11% de las empresas tenían una puntuación media de 2 o menos, lo que corresponde a una supervisión muy débil, poco esfuerzo por identificar y solucionar los problemas dentro de la organización, casi ningún objetivo para los empleados y ascensos y recompensas basados en la antigüedad o en las conexiones familiares. En el otro extremo del espectro identificamos claras superestrellas de la gestión en todos los países encuestados: El 6% de las empresas de nuestra muestra tenían una puntuación media de 4 o superior. En otras palabras, contaban con un control riguroso del rendimiento, sistemas orientados a optimizar el flujo de información entre las funciones y dentro de ellas, programas de mejora continua que apoyaban los objetivos a corto y largo plazo, y sistemas de rendimiento que recompensaban y promocionaban a los grandes empleados y ayudaban a los de bajo rendimiento a dar la vuelta o seguir adelante. Alcanzar la excelencia operativa sigue siendo un reto enorme para muchas empresas. Entrevistando a varias empresas en múltiples ocasiones a lo largo de la última década, pudimos observar que estas grandes diferencias en la adopción de prácticas básicas de gestión eran duraderas. Esto no es realmente sorprendente: Según nuestras estimaciones, los costes que conlleva la mejora de las prácticas de gestión son tan elevados como los asociados a inversiones de capital como edificios y equipos. Uno de nuestros hallazgos puede sorprender a los lectores: Estas diferencias también aparecen dentro de las empresas. Un proyecto realizado con el Censo de EE.UU. reveló que las variaciones en las prácticas de gestión dentro de las empresas en todas sus plantas representaban alrededor de un tercio de las variaciones totales en todas las ubicaciones de las plantas. Esto era especialmente cierto en las grandes empresas, donde las prácticas pueden diferir mucho entre plantas, divisiones y regiones. Incluso las empresas más grandes y con más éxito no suelen aplicar las mejores prácticas en toda la organización. Algunas partes de la misma se gestionan con eficacia, pero otras tienen dificultades. Nuestra segunda conclusión importante fue que las grandes y persistentes lagunas en las prácticas básicas de gestión que documentamos estaban asociadas a grandes y persistentes diferencias en el rendimiento de las empresas. Como hemos señalado, nuestros datos muestran que las empresas mejor gestionadas son más rentables, crecen más rápido y tienen menos probabilidades de morir. De hecho, pasar una empresa del peor 10% al mejor 10% de prácticas de gestión se asocia con un aumento de 15 millones de dólares en beneficios, un crecimiento anual un 25% más rápido y una productividad un 75% mayor. Las empresas mejor gestionadas también gastan 10 veces más en I+D y multiplican también por 10 sus patentes, lo que sugiere que no están sacrificando la innovación en aras de la eficiencia. También atraen a empleados con más talento y fomentan un mayor bienestar de los trabajadores. Estos patrones fueron evidentes en todos los países e industrias. (Para ver una muestra de métricas, consulte la exposición "La buena gestión se correlaciona con un fuerte rendimiento"). --> Pero estos resultados empíricos plantean una cuestión importante: Si los beneficios de las principales prácticas de gestión son realmente tan grandes y amplios, ¿por qué no se centran todas las empresas en reforzarlas? Además, una cuestión más existencial (que abordaremos hacia el final del artículo) es: ¿Qué deberían extraer los ejecutivos, las escuelas de negocios y los responsables políticos de este conjunto de investigaciones? ¿Qué causa las diferencias? Algunas de las variaciones en las prácticas de gestión están impulsadas por factores externos. La intensidad de la competencia es uno de ellos; la competencia crea un fuerte incentivo para reducir las ineficiencias y acaba con las empresas mal gestionadas. Las regulaciones laborales también desempeñan un papel; pueden dificultar la concesión de oportunidades a los empleados en función de sus méritos o la adopción de compensaciones relacionadas con el rendimiento. En el lado opuesto, los reguladores pueden estar en posición de crear incentivos para la formación de los empleados o apoyar a las empresas que dan prioridad a la competencia directiva. También hemos observado que las incoherencias suelen ser el resultado de puntos ciegos y deficiencias obstinadas dentro de las empresas. Estas son las cosas que suelen obstaculizar la adopción de prácticas de gestión esenciales: Percepciones falsas. Nuestra investigación indica que un número sorprendentemente elevado de directivos son incapaces de juzgar objetivamente lo mal (o bien) que se gestionan sus empresas. (Sesgos similares aparecen en otros ámbitos. Por ejemplo, el 70% de los estudiantes, el 80% de los conductores y el 90% de los profesores universitarios se califican a sí mismos como "por encima de la media") Considere la respuesta media que obtuvimos a la pregunta "En una escala del 1 al 10, ¿cómo de bien gestionada está su empresa?", que planteamos a cada directivo al final de la entrevista de la encuesta. La mayoría de los directivos tienen una valoración muy optimista de la calidad de las prácticas de sus empresas. De hecho, la respuesta mediana fue un 7. Además, encontramos una correlación nula entre la calidad percibida de la gestión y la calidad real (como indican tanto las puntuaciones de la gestión de sus empresas como los resultados de las mismas), lo que sugiere que las autoevaluaciones están muy lejos de la realidad. Esta gran brecha es problemática, porque implica que incluso los directivos que realmente necesitan mejorar sus prácticas a menudo no toman la iniciativa, en la falsa creencia de que lo están haciendo bien. En una variante de este problema, los directivos pueden sobrestimar los costes de introducir nuevas prácticas o subestimar cuánta diferencia podrían marcar. Esta fue una situación que encontramos en un experimento de campo que uno de nosotros llevó a cabo con 28 fabricantes textiles indios. Accenture había sido contratada por un proyecto de Stanford y el Banco Mundial para mejorar sus prácticas de gestión, pero muchas de las mejoras propuestas -como los sistemas de control de calidad, las recompensas a los empleados y la planificación de la producción- no se aplicaron debido al escepticismo sobre sus beneficios. Los consultores que intentaban introducir métodos que son estándar en la mayoría de las fábricas estadounidenses o japonesas se encontraron con afirmaciones de que "aquí nunca funcionará" o "nosotros hacemos las cosas a nuestra manera". Sin embargo, las empresas que adoptaron los métodos aumentaron su rendimiento. Los problemas de percepción son difíciles pero no imposibles de erradicar. La clave está en mejorar la calidad de la información a disposición de los directivos para que dispongan de una forma objetiva de evaluar su rendimiento relativo. Como muestra nuestro estudio, es probable que las métricas autodeclaradas sean, en el mejor de los casos, muy ruidosas: son indicadores imperfectos de lo que realmente ocurre sobre el terreno. Hay varias razones para ello. Una cuestión común es que los empleados no plantean los problemas por miedo a que se les culpe de los que identifican. Esa dinámica priva a los directivos de los conocimientos críticos necesarios para comprender las carencias de una empresa. Según nuestra experiencia, los directivos pueden abordar este problema creando de forma proactiva oportunidades para mantener conversaciones francas -y libres de culpa- con sus empleados. Ese es el enfoque que sigue Danaher, un gran conglomerado estadounidense conocido por su implacable (y eficaz) adopción del Sistema empresarial Danaher (DBS) -un conjunto de herramientas de procesos de gestión inspirados en el Sistema de producción Toyota- en sus numerosas filiales. Danaher suele iniciar la relación con una filial recién adquirida mediante una serie de interacciones prácticas y estructuradas entre los altos directivos de Danaher y los altos ejecutivos de la adquisición, que desafían a estos últimos a identificar las lagunas de gestión que pueden estar impidiendo que la empresa desarrolle todo su potencial. Las personas que participan en estas conversaciones abiertas -especialmente las que llevan más tiempo en la empresa- las describen como experiencias reveladoras que cambian significativamente las actitudes hacia los procesos de gestión básicos. Estructura de gobierno. En otros casos, los directivos pueden ser plenamente conscientes de la necesidad de mejorar sus prácticas pero dejan pasar esta oportunidad por miedo a que el cambio pueda poner en peligro los objetivos privados. Este problema es especialmente común en las empresas que son propiedad y están dirigidas por familias, como se puede ver en la exposición "Las empresas dirigidas por familias tienden a tener una gestión más débil". Incluso cuando recortamos los datos por tamaño de empresa, sector de actividad y país, las empresas familiares siguen teniendo las puntuaciones medias de gestión más bajas. ¿Por qué las empresas familiares son tan reacias a adoptar procesos de gestión sólidos? Una explicación -que encuentra apoyo en nuestra investigación- es que su adopción puede tener costes personales significativos para los miembros de la familia. Las nuevas prácticas pueden requerir la contratación o la delegación de autoridad a talentos ajenos al círculo familiar. (De hecho, hemos visto que las puntuaciones más altas en gestión tienden a ir de la mano de una toma de decisiones más descentralizada.) Un gran número de directivos no puede juzgar objetivamente lo bien que se gestionan sus empresas. Un ejemplo de ello es Gokaldas Exports, una empresa familiar fundada en 1979 que en 2004 se había convertido en el mayor exportador de ropa de la India. Gokaldas era una empresa de gran éxito que contaba con 30.000 trabajadores, estaba valorada en unos 215 millones de dólares y exportaba casi el 90% de su producción. Su fundador, Jhamandas Hinduja, había legado el control de la empresa a tres hijos, cada uno de los cuales introdujo a su propio hijo en el negocio. Nike, un cliente importante, quería que Gokaldas introdujera prácticas de gestión ajustada; puso a la empresa en contacto con consultores que podían ayudar a que eso sucediera. Sin embargo, el CEO se resistía. Hizo falta la creciente competencia de Bangladesh, múltiples visitas para ver la fabricación ajustada en acción en empresas de Asia y Estados Unidos y, finalmente, la intervención de otros miembros de la familia (a uno de los cuales enseñamos en la escuela de negocios) para vencer su reticencia. Los ejercicios de autorreflexión pueden ayudar a los CEO familiares a aclarar si valoran el éxito a largo plazo de sus empresas más que "ser el jefe", incluso si el éxito significa compartir la gloria con otros directivos. Según nuestra experiencia, una evaluación sincera de las propias prioridades es crucial: los directivos suelen ser ajenos al hecho de que su propio deseo de control puede estar inhibiendo el crecimiento y el éxito de sus organizaciones. Además, los ejecutivos familiares -y especialmente los propietarios- deben comprender que la introducción de nuevas capacidades de gestión en la empresa no implica necesariamente una pérdida de control. Es más probable que les cree un papel diferente, pero no necesariamente menos responsabilidades. No es sensato enseñar a los líderes que la estrategia y la gestión básica no están relacionadas. Eso es lo que ha ocurrido en Moleskine, con sede en Milán, Italia. Lanzada en 1997 por tres amigos, Moleskine pasó de ser un fabricante de cuadernos de nicho a líder del mercado en el espacio de unos pocos años. Su éxito creó un dilema a sus fundadores: Aunque estaba claro que la empresa tenía un enorme potencial para seguir creciendo, también reconocieron la acuciante necesidad de profesionalizar sus operaciones. Los fundadores buscaron una empresa de capital riesgo que pudiera aportar el capital y la experiencia necesarios y ayudarles a encontrar un nuevo CEO. Finalmente, eligieron a Syntegra Capital y a Arrigo Berni, un experimentado director ejecutivo que había desempeñado funciones de liderazgo en empresas familiares productoras de productos de lujo. Berni aportó un nuevo rigor al desarrollo de la estrategia y las operaciones y, al mismo tiempo, elaboró un papel para los fundadores que aprovechaba al máximo su experiencia comercial y de diseño. Gracias a esta exitosa asociación -y a una IPO en 2013- Moleskine fue capaz de profundizar en su ventaja competitiva y desarrollar nuevas oportunidades de crecimiento a nivel mundial. Déficits de capacidades. Las buenas prácticas de gestión requieren capacidades (como la aritmética y las habilidades analíticas) que pueden faltar en la mano de obra de una empresa, especialmente en las economías emergentes. De hecho, nuestros datos muestran que la puntuación media en gestión es significativamente más alta en las empresas con empleados mejor formados. Estar situado cerca de una universidad o escuela de negocios puntera también está estrechamente relacionado con una mejor puntuación en gestión. Parece que los resultados superiores son más probables cuando se puede tener cerca una formación ejecutiva. Aunque hasta cierto punto la disponibilidad de habilidades viene determinada por el contexto específico de una empresa, los directivos pueden desempeñar un papel fundamental reconociendo la importancia de las habilidades básicas de los empleados y ofreciendo programas de formación interna. Política y cultura organizativas. Incluso cuando los altos directivos perciben correctamente lo que hay que hacer, están motivados para realizar cambios y cuentan con las habilidades adecuadas, la adopción de procesos de gestión básicos puede suponer un reto. Videojet, una filial adquirida por Danaher, ofrece un ejemplo de ello. En 2005, Videojet lanzó una nueva iniciativa interna que requería que los equipos de ingeniería y ventas colaboraran en el desarrollo de una impresora innovadora. Los ejecutivos de Videojet decidieron utilizar los principales procesos de gestión de DBS -que hasta ese momento se habían utilizado casi exclusivamente en el ámbito de la fabricación- para estructurar sesiones periódicas de información y resolución de problemas entre los dos equipos. Desgraciadamente, las divisiones preexistentes entre ingenieros y vendedores hicieron que las interacciones estructuradas, que habían sido eficaces para impulsar la mejora continua en la fabricación, se convirtieran en reuniones superficiales. Por ejemplo, justo antes del lanzamiento del producto, un miembro del equipo de ventas planteó sus dudas sobre algunos aspectos técnicos de la nueva impresora que, a sus ojos, podían comprometer seriamente su éxito. Los procesos centrales de la EDC se habían introducido para ayudar a los equipos a identificar y abordar precisamente este tipo de preocupaciones. Mientras que en la fabricación se animaba a los empleados a detener la línea de producción para señalar los problemas de calidad en tiempo real, de modo que pudieran aislarse y solucionarse, en este caso los comentarios fueron ignorados e interpretados por el resto del equipo como un intento de boicot y no como una sugerencia constructiva. Poco después de este episodio, la impresora se lanzó al mercado con una mala acogida, lo que confirmó la gravedad de los problemas que había planteado el vendedor. Gracias a esta experiencia, los directivos de Videojet comprendieron que tendrían que trabajar de forma más consciente para fomentar las interacciones entre los diversos focos de experiencia dentro de la empresa. Siguieron utilizando las herramientas de EDC, pero también se comprometieron a mantener interacciones frecuentes y estructuradas durante más tiempo, así como acuerdos colectivos entre ingenieros y vendedores durante las distintas fases de desarrollo del producto. Videojet lanzó una impresora de gran éxito sólo un par de años después del fallido lanzamiento inicial del producto y, desde entonces, se ha convertido en un ejemplo en el uso de herramientas de EDC para el desarrollo de productos. A veces, la organización en general se resiste al cambio. Susan Helper y Rebecca Henderson ofrecen un fascinante relato de las dificultades que encontró GM para implantar el Sistema de Producción Toyota durante las décadas de 1980 y 1990. Incluso ante la creciente competencia, a GM le costó adoptar los métodos de gestión superiores de Toyota, principalmente por las relaciones de enfrentamiento con los proveedores y los obreros. Los empleados, por ejemplo, pensaban que cualquier mejora de la productividad derivada de las nuevas prácticas sólo conduciría a reducciones de plantilla y, en general, sometería a los empleados a una mayor presión. Esta desconfianza inhibió la capacidad de GM para negociar los acuerdos de trabajo necesarios para introducir las nuevas prácticas (como los equipos y la resolución conjunta de problemas). Las experiencias de Videojet y GM ilustran una cuestión fundamental: Las prácticas de gestión dependen a menudo de un complicado entendimiento compartido entre las personas de la empresa. La incapacidad para fomentarlo puede acabar fácilmente con los esfuerzos de los directivos más capaces y bienintencionados. Por otra parte, una vez que tal entendimiento está en marcha, es muy difícil que los competidores lo repliquen. Una cuestión a la que se enfrentan los directivos es cómo crear este entendimiento común. Cambiar los incentivos individuales es poco probable que funcione, ya que la adopción de nuevos procesos suele requerir la cooperación de equipos de personas; es difícil desentrañar las recompensas que deben asignarse a un solo empleado. Y la adopción es difícil de medir, por lo que sería todo un reto vincular una bonificación individual a la implantación de una determinada práctica. Como bien saben los economistas organizativos, las soluciones contractuales simples difícilmente son eficaces en estas situaciones. Acerca de la investigación Nuestro proyecto de investigación, World Management Survey, ha examinado la adopción y el uso de prácticas de gestión en más de 12.000 empresas y 34 países. Medimos el rendimiento de cada organización en 18 prácticas específicas en cuatro áreas: gestión de operaciones, supervisión del rendimiento, fijación de objetivos y gestión del talento. Para ello, hacemos que entrevistadores experimentados hablen por teléfono con los directores de planta de una empresa, haciendo a todos las mismas 18 preguntas abiertas y siguiendo con más preguntas hasta que tienen una buena idea de los hábitos de la empresa. Un oyente, que no dispone de información sobre los resultados financieros de la organización, puntúa independientemente a la organización en cada pregunta y en cada práctica. Hasta ahora hemos realizado más de 20.000 entrevistas y encuestado a empresas de cuatro sectores: fabricación, sanidad, comercio minorista y enseñanza superior. Encontrará más información sobre nuestra metodología en nuestra página web , donde los lectores también pueden descargar la encuesta, rellenar sus propias respuestas y comparar sus organizaciones con los puntos de referencia de nuestro conjunto de datos. Obviamente, los resultados no serán tan completos, ni tan fiables, como lo serían si la organización estuviera siendo evaluada de forma independiente, pero el proceso puede proporcionar una visión general útil. Pero los directivos tienen un arma diferente a su disposición, que según nuestra experiencia puede ser potencialmente más eficaz. Es su presencia. Las historias de adopción con éxito que hemos encontrado en nuestra investigación a menudo tuvieron lugar en organizaciones en las que alguien muy arriba señalaba la importancia del cambio mediante la implicación personal, la comunicación constante, el refuerzo del mensaje y la visibilidad. "Predicar con el ejemplo" importa enormemente y puede afectar drásticamente a las probabilidades de éxito de las iniciativas de cambio. Lectura relacionada La gestión es mucho más que una ciencia TOMA DE DECISIONES Artículo por Roger L. Martin, y Tony Golsby-Smith Save Share Esta idea está respaldada por un proyecto de investigación a gran escala sobre la relación entre la gestión y comportamiento del CEO que Raffaella llevó a cabo con otro equipo de investigadores de la London School of Economics y la Universidad de Columbia. Tras un meticuloso ejercicio en el que codificaron las agendas de más de 1.200 CEO de empresas manufactureras de seis países, descubrieron que la calidad de la gestión era significativamente mayor en las organizaciones en las que los CEO dedicaban una mayor parte de su tiempo a los empleados que a los stakeholders externos. Aunque las prácticas básicas de gestión pueden parecer relativamente sencillas -ya que a menudo se basan en inversiones no tecnológicas-, no son interruptores de la luz que puedan encenderse y apagarse a voluntad. Requieren un profundo compromiso desde la cúpula, una comprensión de los tipos de habilidades necesarias para su adopción y, en última instancia, un cambio fundamental de mentalidad en todos los niveles de la organización. Siguientes pasos Nuestras conclusiones tienen implicaciones para la formación de los directivos. Hoy en día se anima a los estudiantes de empresariales a juzgar los casos prácticos sobre eficacia operativa como "no estratégicos" y a considerar que estas cuestiones no son pertinentes para el papel del CEO. Pero no es sensato enseñar a los futuros líderes que la toma de decisiones estratégicas y los procesos básicos de gestión no están relacionados, y que la primera es mucho más importante para el éxito competitivo que la segunda. De hecho, nuestro trabajo sugiere que la comunidad de gestión puede haber subestimado gravemente los beneficios de las prácticas básicas de gestión -así como la inversión necesaria para reforzarlas- al relegarlas al ámbito de lo "fácil de replicar." No cabe duda de que los directivos deben dedicar su tiempo a las opciones estratégicas fundamentales, pero no deben suponer que el fomento de prácticas de gestión sólidas está por debajo de su nivel salarial. Al igual que la capacidad de discernir los cambios competitivos es importante para el rendimiento de la empresa, también lo es la capacidad de asegurarse de que la eficacia operativa forma parte realmente del ADN de la organización. Una sugerencia frecuente en esta era de organizaciones aplanadas es que todo el mundo tiene que ser un estratega. Pero nosotros sugeriríamos que todo el mundo tiene que ser también un gestor. Las prácticas básicas de gestión, establecidas de forma meditada, pueden contribuir en gran medida a tapar el agujero de la ejecución y a garantizar que la estrategia tenga la mejor oportunidad posible de triunfar. R1705K_SADUN_CALIDAD R1705K_SADUN_ RENDIMIENTO R1705K_SADUN_SOBRECONFIDENCIA R1705K_SADUN_FAMILIA

¿Por qué infravaloramos la gestión competente?

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