Por que subestimamos a gestão competente?

Nos programas de MBA, os alunos são ensinados que as empresas não podem esperar competir com base nas competências gerenciais internas, porque elas são muito fáceis de copiar. A eficácia operacional - fazer a mesma coisa que as outras empresas, mas fazê-la excepcionalmente bem - não é um caminho para a vantagem sustentável no universo competitivo. Para se manter à frente, segundo o raciocínio, a empresa precisa estabelecer uma posição estratégica diferenciada - fazer algo diferente de seus rivais. É nisso que a diretoria executiva deve se concentrar, deixando que os gerentes de nível médio e inferior cuidem dos detalhes básicos da gestão da organização e da execução dos planos. Em resumo A sabedoria convencional É um truísmo entre os estrategistas que o senhor não pode competir com base em melhores processos de gerenciamento porque eles são facilmente copiados. A excelência operacional é o que está em jogo no mercado competitivo. O que os dados mostram Há três problemas com esse pensamento. Primeiro, os processos de gerenciamento eficazes estão altamente correlacionados com as medidas de sucesso estratégico. Segundo, as diferenças na qualidade do processo persistem ao longo do tempo. Terceiro, há poucas evidências de que os melhores processos da categoria possam ser imitados. A GM tentou por anos adotar o sistema de produção superior da Toyota e falhou miseravelmente. Implicações As organizações precisam de uma gestão competente tanto quanto precisam de brilhantismo analítico. Devemos parar de ensinar aos alunos das escolas de administração de empresas que as questões operacionais estão abaixo do CEO - e devemos incentivar as empresas a investir no fortalecimento da gestão em toda a organização. Michael Porter articulou a diferença entre estratégia e eficácia operacional em seu artigo seminal da HBR de 1996, "What Is Strategy?" (O que é estratégia?). A análise que o artigo faz da estratégia e do papel do estrategista é muito influente, mas nossa pesquisa mostra que a simples competência gerencial é mais importante - e menos imitável - do que Porter argumentou. Se o senhor analisar os dados, fica claro que as principais práticas de gestão não podem ser consideradas como garantidas. Há grandes diferenças na maneira como as empresas executam tarefas básicas, como estabelecer metas e preparar talentos, e essas diferenças são importantes: As empresas com processos gerenciais sólidos têm um desempenho significativamente melhor em métricas de alto nível, como produtividade, lucratividade, crescimento e longevidade. Além disso, as diferenças na qualidade desses processos - e no desempenho - persistem ao longo do tempo, sugerindo que não é fácil reproduzir uma gestão competente. Ninguém jamais argumentou que a excelência operacional não é importante. Mas afirmamos que ela deve ser tratada como um complemento crucial da estratégia - e que isso é verdade agora mais do que nunca. Afinal, se uma empresa não consegue acertar os fundamentos operacionais, não importa quão brilhante seja sua estratégia. Por outro lado, se as empresas tiverem práticas sólidas de gerenciamento fundamental, elas poderão se basear nelas, desenvolvendo recursos mais sofisticados - como análise de dados, tomada de decisões com base em evidências e comunicação multifuncional - que são essenciais para o sucesso em setores incertos e voláteis. No entanto, alcançar a competência gerencial exige esforço: a TI requer investimentos consideráveis em pessoas e processos em épocas boas e ruins. Argumentamos que esses investimentos representam uma grande barreira à imitação. Neste artigo, analisaremos os resultados de nossa pesquisa e, em seguida, discutiremos os obstáculos que geralmente impedem que os executivos dediquem recursos suficientes para aprimorar as habilidades e práticas gerenciais. Ao longo do artigo, mostraremos que esses investimentos são uma maneira poderosa de se tornar mais competitivo. Se o mundo realmente entrou em um "novo normal" de baixo crescimento da produtividade, como Robert Gordon e outros argumentaram, elevar o nível do capital gerencial pode ser o melhor caminho para sair do marasmo do desempenho. A pesquisa No último século, os acadêmicos aprenderam muito sobre como os principais processos gerenciais afetam o desempenho de uma empresa. Por exemplo, pesquisadores como Kim Clark, Bob Hayes e David Garvin documentaram diferenças entre fábricas, setores e empresas. Mas a falta de Big Data abrangendo muitas empresas, setores e países inibiu o estudo estatístico das práticas de gestão. Na última década, no entanto, desenvolvemos maneiras de medir de forma robusta as principais práticas de gestão e agora podemos mostrar que sua adoção é responsável por uma grande fração das diferenças de desempenho entre empresas e países. Conforme descrevemos em artigos anteriores da HBR, em 2002 iniciamos um estudo aprofundado sobre como as organizações de 34 países usam (ou não usam) as práticas básicas de gestão. Com base em um instrumento de pesquisa desenvolvido inicialmente por John Dowdy e Stephen Dorgan, da McKinsey, decidimos avaliar as empresas quanto ao uso de 18 práticas em quatro áreas: gestão de operações, monitoramento de desempenho, definição de metas e gestão de talentos. (Consulte a barra lateral "Práticas Gerenciais Essenciais" para obter uma lista detalhada. Embora essas práticas não representem o conjunto completo de práticas gerenciais importantes, descobrimos que elas são bons indicadores de excelência operacional geral). As classificações variaram de ruim a inexistente no nível mais baixo (por exemplo, para monitoramento de desempenho usando métricas que não indicavam diretamente se os objetivos gerais do negócio estavam sendo atingidos) a muito sofisticado no nível mais alto (para monitoramento de desempenho que rastreava e comunicava continuamente as métricas, formal e informalmente, a todos os funcionários com uma série de ferramentas visuais). Práticas gerenciais essenciais Em nossa pesquisa, avaliamos a sofisticação com que as organizações gerenciam as quatro dimensões amplas e os 18 aspectos específicos da gestão mostrados abaixo. A lista varia ligeiramente de acordo com o setor (esta é para fabricantes). A TI não é exaustiva, mas as empresas que gerenciam bem esses fundamentos tendem a ter altos níveis de excelência operacional geral. Gerenciamento de operações Uso de técnicas enxutas Razões para a adoção de processos enxutos Monitoramento do desempenho Documentação do processo Uso de indicadores-chave de desempenho Revisões dos KPIs Discussão dos resultados Consequências do não cumprimento das metas Definição de metas Escolha das metas Conexão com a estratégia, Até que ponto as metas chegam aos funcionários individualmente Horizonte de tempo Nível de desafio Clareza das metas e da medição Gerenciamento de talentos Management Mentalidade de talento nos níveis mais altos Metas ambiciosas Gerenciamento de baixo desempenho Desenvolvimento de talentos Proposta de valor para o funcionário Retenção de talentos Nosso objetivo era reunir dados confiáveis que fossem totalmente comparáveis entre as empresas e que abrangessem uma grande amostra representativa de empresas em todo o mundo, amostra representativa de empresas de todo o mundo. Percebemos que, para isso, precisávamos gerenciar a coleta de dados por conta própria, o que fizemos com a ajuda de uma grande equipe de pessoas do Centre for Economic Performance da London School of Economics. Até o momento, a equipe entrevistou gerentes de mais de 12.000 empresas sobre suas práticas. Com base nas informações coletadas, classificamos cada organização em cada prática de gerenciamento, usando uma escala de 1 a 5, na qual as pontuações mais altas indicam maior adoção. Essas classificações são então calculadas para produzir uma pontuação geral de gerenciamento para cada empresa. Esses dados nos levaram a duas conclusões principais: Primeiro, alcançar a excelência operacional ainda é um grande desafio para muitas organizações. Mesmo as empresas bem informadas e bem estruturadas costumam ter dificuldades com TI. Isso se aplica a todos os países e setores - e apesar do fato de que muitos dos processos gerenciais que estudamos são bem conhecidos. A dispersão das pontuações gerenciais entre as empresas foi grande. As grandes diferenças entre os países eram evidentes, mas uma fração importante da variação (aproximadamente 60%) estava, na verdade, dentro dos países. As discrepâncias foram substanciais mesmo em países ricos como os Estados Unidos. Em toda a nossa amostra, descobrimos que 11% das empresas tinham uma pontuação média de 2 ou menos, o que corresponde a um monitoramento muito fraco, pouco esforço para identificar e corrigir problemas dentro da organização, quase nenhuma meta para os funcionários e promoções e recompensas baseadas em tempo de serviço ou conexões familiares. No outro extremo do espectro, identificamos claras superestrelas da administração em todos os países pesquisados: Seis por cento das empresas em nossa amostra tiveram uma pontuação média de 4 ou mais. Em outras palavras, elas tinham um monitoramento rigoroso do desempenho, sistemas voltados para otimizar o fluxo de informações entre as funções e dentro delas, programas de melhoria contínua que apoiavam as metas de curto e longo prazo e sistemas de desempenho que recompensavam e promoviam os funcionários excelentes e ajudavam os de baixo desempenho a dar a volta por cima ou a seguir em frente. Atingir a excelência operacional ainda é um grande desafio para muitas empresas. Ao entrevistar várias empresas várias vezes ao longo da última década, pudemos observar que essas grandes diferenças na adoção de práticas de gestão essenciais eram duradouras. Isso não é realmente surpreendente: De acordo com nossas estimativas, os custos envolvidos na melhoria das práticas de gestão são tão altos quanto os associados a investimentos de capital, como edifícios e equipamentos. Uma de nossas descobertas pode surpreender os leitores: Essas diferenças também se manifestam dentro das empresas. Um projeto conduzido com o Censo dos EUA revelou que as variações nas práticas de gerenciamento dentro das empresas em suas fábricas representavam cerca de um terço das variações totais em todos os locais das fábricas. Isso foi particularmente verdadeiro em grandes empresas, onde as práticas podem diferir muito entre fábricas, divisões e regiões. Mesmo as maiores e mais bem-sucedidas empresas geralmente não conseguem implementar as práticas recomendadas em toda a organização. Algumas partes da TI são gerenciadas com eficiência, mas outras partes têm dificuldades. Nossa segunda grande descoberta foi que as grandes e persistentes lacunas nas práticas gerenciais básicas que documentamos estavam associadas a grandes e persistentes diferenças no desempenho da empresa. Como já observamos, nossos dados mostram que as empresas mais bem administradas são mais lucrativas, crescem mais rapidamente e têm menos probabilidade de morrer. De fato, passar uma empresa dos 10% piores para os 10% melhores em termos de práticas recomendadas está associado a um aumento de US$ 15 milhões nos lucros, a um crescimento anual 25% mais rápido e a uma produtividade 75% maior. As empresas mais bem gerenciadas também gastam 10 vezes mais em P&D e aumentam o número de patentes por um fator de 10, o que sugere que elas não estão sacrificando a inovação em prol da eficiência. Elas também atraem funcionários mais talentosos e promovem um melhor bem-estar dos trabalhadores. Esses padrões foram evidentes em todos os países e setores. Mas essas descobertas empíricas levantam uma questão importante: Se os benefícios das práticas gerenciais essenciais são realmente tão grandes e abrangentes, por que todas as empresas não se concentram em fortalecê-las? Além disso, uma questão mais existencial (que abordaremos no final do artigo) é: o que os executivos, as escolas de administração e os formuladores de políticas devem tirar desse conjunto de pesquisas? O que causa as diferenças? Algumas das variações nas práticas de gestão são impulsionadas por fatores externos. A intensidade da concorrência é um deles; a concorrência cria um forte incentivo para reduzir as ineficiências e elimina as empresas mal administradas. As regulamentações trabalhistas também desempenham um papel importante; elas podem dificultar a concessão de oportunidades aos funcionários com base no mérito ou a adoção de remuneração relacionada ao desempenho. Por outro lado, os órgãos reguladores podem estar em posição de criar incentivos para o treinamento dos funcionários ou apoiar as empresas que priorizam a competência gerencial. Também observamos que as inconsistências geralmente resultam de pontos cegos e deficiências teimosas dentro das empresas. Aqui estão as coisas que normalmente impedem a adoção de práticas essenciais de gestão: Percepções falsas. Nossa pesquisa indica que um número surpreendentemente grande de gerentes não consegue julgar objetivamente se suas empresas são mal (ou bem) administradas. (Vieses semelhantes aparecem em outros ambientes. Por exemplo, 70% dos estudantes, 80% dos motoristas e 90% dos professores universitários se classificam como "acima da média".) Considere a resposta média que obtivemos para a pergunta "Em uma escala de 1 a 10, quão bem administrada é a sua empresa?", que fizemos a cada gerente no final da entrevista da pesquisa. A maioria dos gerentes tem uma avaliação muito otimista da qualidade das práticas de suas empresas. De fato, a resposta mediana foi 7. Além disso, encontramos correlação zero entre a qualidade percebida da gerência e a qualidade real (conforme indicado pelas pontuações de gerência e pelo desempenho de suas empresas), sugerindo que as autoavaliações estão muito longe da realidade. Essa grande lacuna é problemática, pois implica que mesmo os gerentes que realmente precisam melhorar suas práticas muitas vezes não tomam a iniciativa, na falsa crença de que estão indo muito bem. Em uma variante desse problema, os gerentes podem superestimar os custos da introdução de novas práticas ou subestimar a diferença que elas poderiam fazer. Essa foi uma situação que encontramos em um experimento de campo que um de nós realizou com 28 fabricantes de tecidos indianos. A Accenture havia sido contratada por um projeto do Banco Mundial de Stanford para aprimorar suas práticas de gestão, mas muitos aprimoramentos propostos - como sistemas de controle de qualidade, recompensas para funcionários e planejamento de produção - não foram implementados devido ao ceticismo sobre seus benefícios. Os consultores que tentaram introduzir métodos que são padrão na maioria das fábricas americanas ou japonesas foram recebidos com afirmações de que "isso nunca funcionará aqui" ou "fazemos as coisas do nosso jeito". No entanto, as empresas que adotaram os métodos aumentaram seu desempenho. Os problemas de percepção são difíceis, mas não impossíveis de erradicar. A chave é melhorar a qualidade das informações disponíveis para os gerentes, de modo que eles tenham uma maneira objetiva de avaliar seu desempenho relativo. Como mostra nossa pesquisa, é provável que as métricas autorrelatadas sejam, na melhor das hipóteses, muito ruidosas - são indicadores imperfeitos do que realmente acontece no local. Há vários motivos para isso. Uma questão comum é que os funcionários não levantam problemas por medo de serem responsabilizados por aqueles que identificam. Essa dinâmica priva os gerentes do conhecimento crítico necessário para entender as lacunas de uma empresa. Em nossa experiência, os gerentes podem resolver esse problema criando proativamente oportunidades para discussões francas - e sem culpa - com seus funcionários. Essa é a abordagem adotada pela Danaher, um grande conglomerado americano conhecido por sua adoção implacável (e eficaz) do Danaher Business System (DBS) - um conjunto de ferramentas de processos gerenciais modelado no Sistema Toyota de Produção - em suas muitas subsidiárias. Normalmente, a Danaher inicia o relacionamento com uma subsidiária recém-adquirida por meio de uma série de interações práticas e estruturadas entre os gerentes seniores da Danaher e os principais executivos da aquisição, que desafiam os últimos a identificar as lacunas gerenciais que podem estar impedindo a empresa de atingir seu potencial. As pessoas que participam dessas conversas abertas - especialmente aquelas com mais tempo de casa - descrevem-nas como experiências reveladoras que mudam significativamente as atitudes em relação aos principais processos de gestão. Estrutura de governança. Em outros casos, os gerentes podem estar plenamente conscientes da necessidade de melhorar suas práticas, mas deixam passar essa oportunidade por medo de que a mudança possa comprometer os objetivos privados. Esse problema é particularmente comum em empresas que pertencem e são administradas por famílias, como o senhor pode ver no quadro "Family-Run Firms Tend to Have Weaker Management". Mesmo quando cortamos os dados por tamanho da empresa, setor de atividade e país, as empresas familiares ainda tiveram as pontuações médias de gerenciamento mais baixas. Por que as empresas familiares são tão relutantes em adotar processos de gestão sólidos? Uma explicação - que encontra apoio em nossa pesquisa - é que sua adoção pode acarretar custos pessoais significativos para os membros da família. Novas práticas podem exigir a contratação ou a delegação de autoridade a talentos fora do círculo familiar. (De fato, vimos que pontuações mais altas de gerenciamento tendem a andar de mãos dadas com uma tomada de decisão mais descentralizada.) Um grande número de gerentes não pode julgar objetivamente como suas empresas são administradas. Um exemplo disso é a Gokaldas Exports, uma empresa familiar fundada em 1979 que se tornou a maior exportadora de roupas da Índia em 2004. A Gokaldas era uma empresa muito bem-sucedida, com 30.000 funcionários, avaliada em aproximadamente US$ 215 milhões e que exportava quase 90% de sua produção. Seu fundador, Jhamandas Hinduja, havia legado o controle da empresa a três filhos, cada um dos quais trouxe seu próprio filho para o negócio. A Nike, um cliente importante, queria que a Gokaldas introduzisse práticas de gerenciamento lean; ela colocou a empresa em contato com consultores que poderiam ajudar a fazer isso acontecer. No entanto, o CEO resistiu. Foi necessária a crescente concorrência de Bangladesh, várias visitas para ver a manufatura enxuta em ação em empresas da Ásia e dos Estados Unidos e, finalmente, a intervenção de outros membros da família (um dos quais ensinamos na escola de negócios) para superar sua relutância. Os exercícios de autorreflexão podem ajudar os CEOs familiares a esclarecer se valorizam mais o sucesso de longo prazo de suas empresas do que "ser o chefe" - mesmo que o sucesso signifique compartilhar a glória com outros gerentes. Em nossa experiência, uma avaliação sincera das próprias prioridades é crucial - os gerentes geralmente não se dão conta do fato de que seu próprio desejo de controle pode estar inibindo o crescimento e o sucesso de suas organizações. Além disso, os executivos familiares - e especialmente os proprietários - devem entender que a introdução de novas capacidades gerenciais na empresa não implica necessariamente uma perda de controle. É mais provável que criem um papel diferente para eles - mas não necessariamente menos responsabilidades. Não é sensato ensinar aos líderes que a estratégia e a gestão básica não estão relacionadas. Foi isso que aconteceu na Moleskine, sediada em Milão, na Itália. Lançada em 1997 por três amigos, a Moleskine passou de um fabricante de cadernos de nicho a líder de mercado em poucos anos. Seu sucesso criou um dilema para seus fundadores: Embora estivesse claro que a empresa tinha um enorme potencial para crescer ainda mais, eles também reconheceram a necessidade urgente de profissionalizar suas operações. Os fundadores procuraram uma empresa de private equity que pudesse fornecer o capital e a experiência necessários e ajudá-los a encontrar um novo CEO. Por fim, escolheram a Syntegra Capital e Arrigo Berni, um executivo-chefe experiente que havia ocupado cargos de liderança em empresas familiares de produtos de luxo. Berni trouxe um novo rigor para o desenvolvimento de estratégias e operações e, ao mesmo tempo, criou um papel para os fundadores que aproveitou ao máximo seus conhecimentos comerciais e de design. Graças a essa parceria bem-sucedida - e a um IPO em 2013 - a Moleskine conseguiu aprofundar sua vantagem competitiva e desenvolver novas oportunidades de crescimento em nível global. Déficits de habilidades. As boas práticas de gestão exigem capacidades (como habilidades numéricas e analíticas) que podem estar ausentes na força de trabalho de uma empresa, especialmente nas economias emergentes. De fato, nossos dados mostram que a pontuação média de gerenciamento é significativamente maior em empresas com funcionários mais instruídos. Estar localizado próximo a uma universidade ou escola de negócios de ponta também está fortemente associado a melhores pontuações de gerenciamento. Ao que parece, o desempenho superior é mais provável quando se pode ter educação executiva nas proximidades. Embora, até certo ponto, a disponibilidade de habilidades seja moldada pelo contexto específico de uma empresa, os gerentes podem desempenhar um papel fundamental, reconhecendo a importância das habilidades básicas dos funcionários e oferecendo programas de treinamento interno. Política e cultura organizacional. Mesmo quando os gerentes de alto escalão percebem corretamente o que precisa ser feito, estão motivados para fazer mudanças e têm as habilidades certas, a adoção de processos de gerenciamento essenciais pode ser um desafio. A Videojet, uma subsidiária adquirida pela Danaher, é um exemplo disso. Em 2005, a Videojet lançou uma nova iniciativa interna que exigia que as equipes de engenharia e vendas colaborassem no desenvolvimento de uma impressora inovadora. Os executivos da Videojet decidiram usar os principais processos gerenciais da DBS - que até aquele momento haviam sido usados quase que exclusivamente na produção - para estruturar sessões regulares de debriefing e solução de problemas entre as duas equipes. Infelizmente, as divisões preexistentes entre engenheiros e vendedores fizeram com que as interações estruturadas, que haviam sido eficazes para promover a melhoria contínua na produção, se tornassem reuniões superficiais. Por exemplo, pouco antes do lançamento do produto, um membro da equipe de vendas levantou preocupações sobre alguns aspectos técnicos da nova impressora que, em sua opinião, poderiam comprometer seriamente seu sucesso. Os principais processos do DBS foram introduzidos para ajudar as equipes a identificar e abordar exatamente esse tipo de preocupação. Enquanto na manufatura os funcionários eram incentivados a parar a linha de produção para sinalizar problemas de qualidade em tempo real, para que pudessem ser isolados e corrigidos, nesse caso o feedback foi ignorado e interpretado pelo restante da equipe como uma tentativa de boicote, em vez de uma sugestão construtiva. Pouco depois desse episódio, a impressora foi lançada com uma recepção ruim no mercado, o que confirmou a gravidade dos problemas que o vendedor havia levantado. Graças a essa experiência, os executivos da Videojet entenderam que precisariam trabalhar de forma mais consciente para promover interações entre os diversos grupos de conhecimento dentro da empresa. Eles continuaram a usar as ferramentas do DBS, mas também se comprometeram com interações frequentes e mais estruturadas, além de aprovações coletivas entre engenheiros e vendedores durante os vários estágios de desenvolvimento do produto. A Videojet lançou uma impressora muito bem-sucedida apenas alguns anos após o fracasso do lançamento inicial do produto e, desde então, tornou-se um exemplo do uso de ferramentas de DBS para o desenvolvimento de produtos. Às vezes, a organização como um todo resiste à mudança. Susan Helper e Rebecca Henderson fornecem um relato fascinante das dificuldades que a GM encontrou ao implementar o Sistema Toyota de Produção durante as décadas de 1980 e 1990. Mesmo diante da concorrência crescente, a GM achou difícil adotar os métodos de gerenciamento superiores da Toyota, principalmente por causa das relações adversas com fornecedores e trabalhadores braçais. Os funcionários, por exemplo, achavam que qualquer aumento de produtividade resultante das novas práticas levaria apenas à redução do número de funcionários e, de modo geral, colocaria os funcionários sob maior pressão. Essa desconfiança inibiu a capacidade da GM de negociar os acordos de trabalho necessários para introduzir as novas práticas (como equipes e solução conjunta de problemas). As experiências da Videojet e da GM ilustram uma questão fundamental: As práticas de gerenciamento geralmente dependem de um complicado entendimento compartilhado entre as pessoas da empresa. A incapacidade de promovê-lo pode facilmente anular os esforços dos gerentes mais capazes e bem-intencionados. Por outro lado, uma vez que esse entendimento esteja em vigor, é muito difícil para os concorrentes replicá-lo. Uma questão que os gerentes enfrentam é como criar esse entendimento comum. É improvável que a mudança de incentivos individuais funcione, pois a adoção de novos processos geralmente exige a cooperação de equipes de pessoas; é difícil separar as recompensas a serem atribuídas a um único funcionário. E a adoção é difícil de medir, portanto, seria um desafio vincular um bônus individual à implementação de uma determinada prática. Como os economistas organizacionais sabem, soluções contratuais simples dificilmente são eficazes nessas situações. Sobre a pesquisa Nosso projeto de pesquisa, World Management Survey, examinou a adoção e o uso de práticas de gestão em mais de 12.000 empresas e 34 países. Medimos o desempenho de cada organização em 18 práticas específicas em quatro áreas: gerenciamento de operações, monitoramento de desempenho, definição de metas e gerenciamento de talentos. Para isso, contamos com entrevistadores experientes que conversam por telefone com os gerentes de fábrica de uma empresa, fazendo a todos as mesmas 18 perguntas abertas e continuando com mais perguntas até que tenham uma boa noção dos hábitos da empresa. Um ouvinte, que não tem informações sobre o desempenho financeiro da organização, pontua a organização de forma independente em cada pergunta e em cada prática. Até agora, realizamos mais de 20.000 entrevistas e pesquisamos empresas em quatro setores: manufatura, saúde, varejo e ensino superior. Mais informações sobre nossa metodologia estão disponíveis em nosso website , onde os leitores também podem fazer o download da pesquisa, preencher suas próprias respostas e comparar suas organizações com os benchmarks em nosso conjunto de dados. Obviamente, os resultados não serão tão completos nem tão confiáveis quanto seriam se a organização estivesse sendo avaliada de forma independente, mas o processo pode fornecer uma visão geral útil. Mas os gerentes têm uma arma diferente à sua disposição, que, em nossa experiência, pode ser potencialmente mais eficaz. É a presença deles. As histórias de adoção bem-sucedidas que encontramos em nossa pesquisa geralmente ocorreram em organizações em que alguém de alto escalão sinalizou a importância da mudança por meio de envolvimento pessoal, comunicação constante, reforço de mensagens e visibilidade. "Fazer o que o senhor diz" é extremamente importante e pode afetar drasticamente as chances de sucesso das iniciativas de mudança. Leitura relacionada Management Is Much More Than a Science DECISION MAKING Article by Roger L. Martin, and Tony Golsby-Smith Save Share Essa ideia é apoiada por um projeto de pesquisa em larga escala sobre a relação entre gerenciamento e CEO behavior que Raffaella conduziu com uma equipe diferente de pesquisadores da London School of Economics e da Universidade de Columbia. Depois de um exercício meticuloso em que codificaram as agendas de mais de 1.200 CEOs de empresas de manufatura em seis países, eles descobriram que a qualidade da gestão era significativamente maior nas organizações em que os CEOs dedicavam uma parte maior do seu tempo aos funcionários do que às partes interessadas externas. Embora as práticas de gestão essenciais possam parecer relativamente simples - pois muitas vezes dependem de investimentos não tecnológicos - elas não são interruptores de luz que podem ser ligados e desligados à vontade. Elas exigem um profundo comprometimento da cúpula, uma compreensão dos tipos de habilidades necessárias para a adoção e, em última análise, uma mudança fundamental de mentalidade em todos os níveis da organização. Próximos passos Nossas descobertas têm implicações para a forma como os gerentes são treinados. Atualmente, os estudantes de administração são incentivados a julgar estudos de caso sobre eficácia operacional como "não estratégicos" e a ver essas questões como não pertinentes ao papel do CEO. No entanto, não é sensato ensinar aos futuros líderes que a tomada de decisões estratégicas e os processos básicos de gestão não estão relacionados e que a primeira é muito mais importante para o sucesso competitivo do que a segunda. Na verdade, nosso trabalho sugere que a comunidade de gestão pode ter subestimado muito os benefícios das práticas básicas de gestão - bem como o investimento necessário para fortalecê-las - relegando-as ao domínio do "fácil de replicar". Os gerentes devem, sem dúvida, dedicar seu tempo às escolhas estratégicas fundamentais, mas não devem supor que a promoção de práticas gerenciais sólidas esteja abaixo de seu nível salarial. Da mesma forma que a capacidade de discernir as mudanças competitivas é importante para o desempenho da empresa, também o é a capacidade de garantir que a eficácia operacional seja realmente parte do DNA da organização. Uma sugestão frequente nesta era de organizações achatadas é que todos precisam ser estrategistas. Mas nós sugerimos que todos também precisam ser gerentes. As principais práticas de gerenciamento, estabelecidas cuidadosamente, podem ajudar muito a preencher a lacuna de execução e garantir que a estratégia tenha a melhor chance possível de ser bem-sucedida. R1705K_SADUN_QUALITY R1705K_SADUN_PERFORMANCE R1705K_SADUN_OVERCONFIDENCE R1705K_SADUN_FAMILY

Por que subestimamos a gestão competente?

Resumo.

Partner Center