Cómo equilibran innovación y constancia los mejores restaurantes del mundo

La industria de la restauración tiene fama de ser competitiva, arriesgada y de escasos márgenes. Esto no es menos cierto en el caso de los restaurantes de alta gama más aclamados del mundo. A pesar de poder cobrar cientos de dólares por una comida y de tener las reservas completas con meses de antelación, a los restaurantes de alto nivel a menudo les cuesta obtener beneficios. Y se enfrentan a un reto aún mayor: mantener una coherencia impecable y, al mismo tiempo, ser innovadores y vanguardistas. Mientras que la cocina se considera creativa, la de alta gama consiste principalmente en una repetición constante y rigurosa, en un entorno altamente controlado y jerarquizado. Para recibir tres estrellas Michelin -la máxima calificación que otorga la prestigiosa Guía Michelin- los restaurantes deben ofrecer una experiencia impecable de forma constante a lo largo de muchas visitas. Esto significa lograr una estandarización precisa y un fuerte control de calidad. Por ejemplo, en The Fat Duck, en el Reino Unido (que ha tenido tres estrellas Michelin desde 2004, excepto en 2016, cuando cerró por reformas, y donde yo trabajé en la parte de innovación), las temperaturas de cocción se controlan sistemáticamente hasta 0,1°C, y la mayoría de las recetas se especifican con hasta 40 pasos para un solo componente de un plato. Cada cocinero está altamente formado y es contratado de forma selectiva, aunque sólo se le encargará la elaboración de unos pocos componentes, y practicará cientos de veces bajo supervisión directa antes de alcanzar el nivel de artesanía necesario. Las preparaciones, elaboradas por pequeños equipos o cocineros individuales, se ensamblan progresivamente, con sous-chefs (algo así como mandos intermedios) que controlan la calidad en cada paso. Antes de servir los platos finales, el jefe de cocina prueba personalmente una muestra de cada lote, manteniendo el control sobre cada aspecto. Sin embargo, este tipo de repetición rigurosa parecería obstaculizar la innovación -al limitar las oportunidades de aprender de los errores, de crear prototipos rápidamente o de buscar nuevas ideas- y la innovación es otra dimensión crítica para el éxito en el mundo de la restauración de alta gama. Por ejemplo, es una consideración principal para la igualmente influyente lista de los 50 mejores restaurantes del mundo, lo que en ocasiones le lleva a premiar a restaurantes diferentes de los de Michelin. Por ejemplo, Noma obtuvo el primer puesto en los 50 Mejores por su reinvención de la cocina nórdica, mientras que sólo se le concedieron dos estrellas Michelin; y el restaurante de Paul Bocuse, el más antiguo con tres estrellas Michelin (manteniendo la clasificación durante más de 40 años), ha servido prácticamente el mismo menú durante décadas y nunca ha entrado en la lista de los 50 Mejores. Por supuesto, la coherencia y la creatividad no son mutuamente excluyentes. Un puñado de restaurantes extraordinarios han conseguido ofrecer tanto los estándares impecables de las tres estrellas Michelin como la innovación que exige la lista de los 50 Mejores, y han logrado aprovechar esta aclamación para lograr el crecimiento. En mi trabajo de estudio y consultoría con empresas innovadoras, he descubierto que la mejor forma de lograr este equilibrio es dedicar tiempo y espacio a la investigación y la experimentación, así como un proceso minucioso tanto para iterar como para estandarizar las nuevas invenciones. Veamos un ejemplo. El primer restaurante en conseguir ambas listas fue El Bulli en España. Con sólo una estrella Michelin en 1987, el restaurante decidió probar algo nuevo. Como el negocio iba especialmente lento durante el invierno, sus propietarios, Ferran Adrià y Juli Soler, decidieron cerrar el local de 2 a 5 meses al año para viajar y buscar nuevas ideas de platos. En 1990 obtuvieron una segunda estrella Michelin y, en 1994, se convirtieron en el primer restaurante de alta gama en invertir en un equipo de desarrollo y un laboratorio. Al igual que las instalaciones de I+D de una gran cadena de restaurantes o de una marca de bienes de consumo de rápida rotación (FMCG), su laboratorio acogía a un pequeño equipo de chefs y, ocasionalmente, a otros profesionales, como científicos de la alimentación, diseñadores o ingenieros, en un espacio mixto de cocina y oficina. A diferencia de las cocinas de prueba de las grandes cadenas o de los productos de gran consumo, el equipo trabajaba en I+D durante el invierno y luego reanudaba las operaciones del restaurante durante el verano. Y en lugar de concentrarse en la reducción de costes, la caducidad o la replicabilidad, se centrarían en el proceso creativo y en la experiencia del cliente. Tres años más tarde, El Bulli alcanzó las tres Estrellas Michelin, y cuando se publicó la primera edición de la guía 50 Best en 2002, obtuvieron el primer puesto, posicionando a España como uno de los principales destinos gastronómicos del mundo. La empresa creció asesorando a otras compañías, abriendo nuevas líneas de negocio (por ejemplo, libros y utensilios de cocina), desarrollando asociaciones con marcas y abriendo más restaurantes. Aunque el restaurante principal cerró en 2011, posteriormente lo reabrieron como la Fundación ElBulli (una especie de think tank), mientras que el resto de restaurantes y líneas de negocio siguen funcionando en la actualidad. Otros restaurantes, como el Fat Duck y El Celler de Can Roca en España, también crearon cocinas de prueba en toda regla antes de alcanzar el primer puesto en ambas guías. Al igual que en El Bulli, los chefs que trabajan en estos laboratorios dividen su tiempo entre el funcionamiento del restaurante y los proyectos de I+D destinados a mejorar la experiencia del cliente. Los proyectos van desde el desarrollo de nuevas técnicas e ingredientes hasta el diseño de platos y productos finales. Algunos laboratorios incluso se han asociado con universidades para llevar a cabo proyectos de investigación y explorar temas tan variados como la percepción sensorial, la sostenibilidad, la teoría narrativa y la nostalgia. Por ejemplo, un popular plato del grupo The Fat Duck llamado The Meat Fruit (una "mandarina" de aspecto sorprendentemente realista, hecha de delicada gelatina de mandarina y paté de hígado de pollo) se inspiró en una receta del sigloXV investigada por historiadores de Hampton Court. Y un plato de marisco llamado Sound of the Sea (realzado con sonidos marinos procedentes de un iPod nano escondido dentro de una concha marina) surgió de la colaboración entre el laboratorio y un laboratorio de psicología experimental de Oxford llamado The Crossmodal Research Laboratory. Aunque estos esfuerzos fueron costosos, los laboratorios proporcionaron la capacidad para numerosos proyectos que generaron ingresos, como la asociación de The Fat Duck con Waitrose (un supermercado del Reino Unido), y ayudaron a atraer a una amplia comunidad de colaboradores que dieron lugar a numerosas innovaciones. Pero si bien un laboratorio especializado amplía la capacidad de I+D de un restaurante, lo más importante es que la innovación esté integrada en el ADN de la organización. Los restaurantes de gama alta que no pueden permitirse un equipo y un espacio dedicados exclusivamente a I+D siguen haciendo de la innovación un valor clave junto con la coherencia. Tanto si tienen laboratorio como si no, todos los primeros puestos tanto de la lista Michelin como de la lista 50 Best aplican procesos para fomentar la creatividad y el aprendizaje más allá del equipo directivo o del laboratorio, así como procesos para generar, priorizar, refinar y estandarizar ideas. En The Fat Duck, cada mes uno de los cocineros del restaurante desarrolla un plato conceptual para que lo pruebe todo el equipo, mientras que el restaurante italiano Osteria Francescana (clasificado nº 1 de los 50 Mejores en 2016 y con 3 Estrellas Michelin desde 2012) celebra frecuentes lluvias de ideas y sesiones de feedback con el jefe de cocina y el personal de cocina en general. Esta cultura colectiva de la creatividad multiplica el acervo de ideas y suaviza la resistencia a la adopción de nuevos productos y procesos. Después de recopilar las ideas, los restaurantes las examinan y les dan prioridad para su desarrollo. Veamos cómo lo hace el Grupo Fat Duck (su compañía madre). En primer lugar, la dirección de la empresa acuerda el concepto central para cada una de sus unidades de negocio (los restaurantes y otras líneas comerciales). A continuación, un equipo -compuesto generalmente por el CEO, el jefe de cocina de la empresa, el jefe de I+D y el jefe de la unidad- genera una serie de ideas sueltas que podrían convertirse en productos o características de cada experiencia del cliente. A continuación, estas ideas se dividen y se asignan al equipo de I+D, a los chefs del restaurante para la creación de prototipos y la realización de pruebas y, en el caso de la electrónica de consumo (aparatos de cocina), conjuntamente a la I+D del socio comercial y a la I+D interna. Esto no es estrictamente descendente. Los miembros del equipo de I+D también exploran proyectos favoritos según "áreas de interés" sueltas, recibiendo ocasionalmente ayuda de otros empleados. Los dirigentes de la empresa saben cuáles son estas áreas de interés, pero sólo ven proyectos concretos si los resultados son prometedores. Aunque muchos proyectos no llegan a un cliente final, se registran cuidadosamente en una base de datos en la que se pueden realizar búsquedas y que se utiliza con frecuencia para mejorar y acelerar los proyectos asignados. Todos los proyectos siguen un proceso de desarrollo específico, alternando entre la ideación o retroalimentación colectiva y el trabajo centrado de un pequeño equipo. En el caso de los platos de restaurante, el equipo de desarrollo creará rápidamente prototipos e iterará a través de numerosas versiones del plato y sus componentes, ya sea en el laboratorio o, si no se dispone de laboratorio, en la cocina principal durante las horas bajas. Los ensayos pueden prolongarse durante meses mientras se prueban numerosas variaciones en una carrera contra los ingredientes de temporada. Una vez que los resultados empiezan a aproximarse a un producto acabado, el equipo solicitará la opinión de los chefs senior y junior, así como de los sumilleres, camareros y demás personal. Tras unos cuantos ciclos de mejora, el equipo del proyecto entregará las recetas a los cocineros de línea para que las preparen. En esta fase, el objetivo no es entregar una receta acabada y poner a prueba la capacidad de los cocineros de línea para elaborarla. Más bien, el objetivo es poner a prueba las instrucciones escritas de la receta. Tanto el cocinero de línea como el equipo de desarrollo prueban el resultado y, cuando se detectan problemas, trabajan juntos para mejorar la receta hasta que los resultados sean fiables, consistentes y deliciosos. El jefe de cocina supervisa cada proyecto desde las primeras fases y decide cuándo servir una primera degustación a los clientes habituales para que le den su opinión. Este proceso reduce los choques culturales entre departamentos, mejora la calidad de los resultados y salva la distancia entre una idea en bruto y la elaboración consistente de un producto acabado a escala. Los restaurantes más aclamados imbuyen la creatividad y el aprendizaje en toda la organización creando espacios y procesos tanto para la aportación colectiva como para el desarrollo focalizado. Demuestran que una cultura de precisión y atención al detalle puede coexistir con la reinvención constante y, al aprovechar esta competencia básica para lograr clasificaciones prestigiosas, asociaciones y negocios asociados, generan crecimiento.

Cómo equilibran innovación y constancia los mejores restaurantes del mundo

Resumen.

Partner Center