Como os melhores restaurantes do mundo equilibram inovação e consistência

O setor de restaurantes é conhecido por ser competitivo, arriscado e de baixa margem de lucro. Isso não é menos verdadeiro para os restaurantes sofisticados mais aclamados do mundo. Apesar de poderem cobrar centenas de dólares por uma refeição e terem reservas lotadas com meses de antecedência, os melhores restaurantes muitas vezes ainda têm dificuldade para obter lucro. E eles enfrentam um desafio ainda maior: manter uma consistência impecável e, ao mesmo tempo, ser inovadores e de ponta. Embora a culinária seja vista como criativa, a culinária de alto nível é principalmente uma repetição constante e rigorosa, em um ambiente altamente controlado e hierárquico. Para receber três estrelas Michelin - a mais alta classificação dada pelo prestigioso Guia Michelin - os restaurantes devem oferecer uma experiência consistentemente impecável em muitas visitas. Isso significa alcançar uma padronização precisa e um forte controle de qualidade. Por exemplo, no The Fat Duck, no Reino Unido (que tem três estrelas Michelin desde 2004, exceto em 2016, quando fechou para reforma, e onde trabalhei na parte de inovação), as temperaturas de cozimento são sistematicamente controladas em 0,1°C, e a maioria das receitas é especificada com até 40 etapas para um único componente em um prato. Cada cozinheiro é altamente treinado e recrutado de forma seletiva, mas ele só terá a tarefa de produzir alguns componentes e praticará centenas de vezes sob supervisão direta antes de atingir o nível necessário de habilidade. As preparações, produzidas por pequenas equipes ou cozinheiros individuais, são montadas progressivamente, com sous-chefs (semelhantes a gerentes intermediários) controlando a qualidade em cada etapa. Antes de os pratos finais serem servidos, o chef principal prova pessoalmente uma amostra de cada lote, mantendo o controle sobre cada aspecto. No entanto, esse tipo de repetição rigorosa parece impedir a inovação - limitando as oportunidades de aprender com os erros, de criar protótipos rapidamente ou de buscar novas ideias - e a inovação é outra dimensão fundamental para o sucesso no mundo dos restaurantes de alto padrão. Por exemplo, ela é uma das principais considerações da lista igualmente influente 50 Best Restaurants of the World (50 melhores restaurantes do mundo), o que ocasionalmente a leva a premiar restaurantes diferentes do Michelin. Por exemplo, o Noma obteve o primeiro lugar no 50 Best por sua reinvenção da culinária nórdica, embora tenha recebido apenas duas estrelas Michelin; e o restaurante de Paul Bocuse, o mais antigo restaurante com três estrelas Michelin (mantendo a classificação por mais de 40 anos), serve praticamente o mesmo cardápio há décadas e nunca entrou na lista do 50 Best. É claro que consistência e criatividade não são mutuamente exclusivas. Alguns restaurantes extraordinários conseguiram oferecer tanto os padrões impecáveis das três estrelas Michelin quanto a inovação exigida pela lista do 50 Best - e conseguiram aproveitar essa aclamação para crescer. Em meu trabalho de estudo e consultoria com empresas inovadoras, descobri que esse equilíbrio é mais bem alcançado por meio de tempo e espaço dedicados à pesquisa e à experimentação, além de um processo minucioso de iteração e padronização de novas invenções. Vejamos um exemplo. O primeiro restaurante a obter ambas as listas foi o El Bulli, na Espanha. Com apenas uma estrela Michelin em 1987, o restaurante decidiu tentar algo novo. Como o negócio era particularmente lento durante o inverno, seus proprietários, Ferran Adrian e Juli Soler, decidiram fechar o estabelecimento de 2 a 5 meses por ano para viajar e procurar novas ideias de pratos. Em 1990, eles ganharam uma segunda estrela Michelin e, em 1994, tornaram-se o primeiro restaurante de alto padrão a investir em uma equipe de desenvolvimento e em um laboratório. Semelhante a uma instalação de P&D de uma grande rede de restaurantes ou de uma marca de bens de consumo de rápida movimentação (FMCG), o laboratório abrigava uma pequena equipe de chefs e, ocasionalmente, outros profissionais, como cientistas de alimentos, designers ou engenheiros, em um espaço misto de cozinha e escritório. Diferentemente das cozinhas de teste de grandes redes ou produtos de FMCG, a equipe trabalhava em P&D durante o inverno e depois retomava as operações do restaurante durante o verão. E em vez de se concentrar na redução de custos, prazo de validade ou replicabilidade, a equipe se concentrava no processo criativo e na experiência do cliente. Três anos mais tarde, o El Bulli alcançou três estrelas Michelin e, quando a primeira edição do guia 50 Best foi lançada em 2002, eles conquistaram o primeiro lugar, posicionando a Espanha como um dos principais destinos gastronômicos do mundo. A empresa cresceu por meio de consultoria para outras empresas, abrindo novas linhas de negócios (por exemplo, livros e utensílios de cozinha), desenvolvendo parcerias com marcas e abrindo mais restaurantes. Embora o restaurante principal tenha fechado em 2011, ele foi reaberto posteriormente como a Fundação ElBulli (uma espécie de think tank), enquanto os outros restaurantes e linhas de negócios continuam funcionando até hoje. Outros restaurantes, como o Fat Duck e o El Celler de Can Roca, na Espanha, também montaram cozinhas de teste completas antes de alcançar a classificação máxima em ambos os guias. Como no El Bulli, os chefs que trabalham nesses laboratórios dividem seu tempo entre a operação do restaurante e os projetos de P&D destinados a melhorar a experiência do cliente. Os projetos vão desde o desenvolvimento de novas técnicas e ingredientes até o design de pratos e produtos finais. Alguns laboratórios até fizeram parcerias com universidades para realizar projetos de pesquisa e explorar assuntos tão variados quanto percepção sensorial, sustentabilidade, teoria narrativa e nostalgia. Por exemplo, um prato popular do The Fat Duck Group chamado The Meat Fruit (uma "tangerina" de aparência surpreendentemente realista, feita de delicada geleia de tangerina e patê de fígado de galinha) foi inspirado em uma receita do séculoXV que foi pesquisada por historiadores em Hampton Court. E um prato de frutos do mar chamado Sound of the Sea (realçado por sons semelhantes aos do mar vindos de um iPod nano escondido dentro de uma concha) veio de colaborações entre o laboratório e um laboratório de psicologia experimental em Oxford chamado The Crossmodal Research Laboratory. Embora esses esforços tenham sido caros, os laboratórios forneceram a capacidade para vários projetos que geraram receita, como a parceria do The Fat Duck com o Waitrose (um supermercado do Reino Unido), e ajudaram a atrair uma ampla comunidade de colaboradores que levou a várias inovações. Mas, embora um laboratório dedicado amplie a capacidade de P&D de um restaurante, o mais importante é que a inovação esteja incorporada ao DNA da organização. Os restaurantes de alto padrão que não podem pagar uma equipe e um espaço dedicados exclusivamente a P&D ainda fazem da inovação um valor fundamental, juntamente com a consistência. Independentemente de terem ou não um laboratório, todos os primeiros lugares tanto na lista Michelin quanto na lista 50 Best implementam processos para incentivar a criatividade e o aprendizado além da equipe de liderança ou do laboratório, bem como processos para gerar, priorizar, refinar e padronizar ideias. No The Fat Duck, um prato conceitual é desenvolvido todos os meses por um dos cozinheiros do restaurante para que toda a equipe prove, enquanto o restaurante italiano Osteria Francescana (classificado em primeiro lugar no 50 Best em 2016 e com 3 estrelas Michelin desde 2012) realiza frequentes brainstorms e sessões de feedback com o chef principal e a equipe geral da cozinha. Essa cultura coletiva de criatividade multiplica o conjunto de ideias e diminui a resistência à adoção de novos produtos e processos. Depois que as ideias são coletadas, os restaurantes as selecionam e priorizam para desenvolvimento. Vejamos como o Fat Duck Group (sua empresa-mãe) faz isso. Primeiro, a liderança da empresa chega a um acordo sobre o conceito central para cada uma de suas unidades de negócios (os restaurantes e outras linhas comerciais). Em seguida, uma equipe - geralmente composta pelo CEO, o chefe de cozinha da empresa, o chefe de P&D e o chefe da unidade - gera uma série de ideias soltas que podem se tornar produtos ou recursos de cada experiência do cliente. Em seguida, essas ideias são divididas e atribuídas à equipe de P&D, aos chefs do restaurante para prototipagem e testes e, no caso de eletrônicos de consumo (aparelhos de cozinha), em conjunto com o P&D do parceiro de negócios e o P&D interno. Isso não é estritamente de cima para baixo. Os membros da equipe de P&D também exploram projetos de estimação de acordo com "áreas de interesse" soltas, ocasionalmente recebendo ajuda de outros funcionários. Os líderes da empresa sabem quais são essas áreas de interesse, mas só veem projetos específicos se os resultados forem promissores. Embora muitos projetos não cheguem a um cliente final, eles são cuidadosamente registrados em um banco de dados pesquisável que é usado com frequência para melhorar e acelerar os projetos designados. Todos os projetos seguem um processo de desenvolvimento específico, alternando entre ideação coletiva ou feedback e trabalho focado de uma pequena equipe. No caso de pratos de restaurante, a equipe de desenvolvimento cria rapidamente protótipos e itera inúmeras versões do prato e de seus componentes, seja no laboratório ou, se não houver um laboratório disponível, na cozinha principal em horários de pouco movimento. Os testes podem durar meses, pois inúmeras variações são testadas em uma corrida contra ingredientes sazonais. Quando os resultados começarem a se aproximar de um produto final, a equipe solicitará a opinião de chefs seniores e juniores, bem como de sommeliers, garçons e outros funcionários. Após alguns ciclos de aprimoramento, a equipe do projeto entregará as receitas para os cozinheiros de linha prepararem. Nessa etapa, o objetivo não é entregar uma receita pronta e testar a capacidade do cozinheiro de linha de produzi-la. Em vez disso, o objetivo é testar as instruções escritas da receita. Tanto o cozinheiro de linha quanto a equipe de desenvolvimento provam o resultado e, quando são detectados problemas, trabalham juntos para melhorar a receita até que os resultados sejam confiáveis, consistentes e deliciosos. O chefe de cozinha supervisiona cada projeto desde os estágios iniciais e decide quando servir uma primeira degustação aos clientes regulares para obter mais feedback. Esse processo reduz os conflitos culturais entre os departamentos, melhora a qualidade dos resultados e preenche a lacuna entre uma ideia bruta e a produção consistente de um produto acabado em escala. Os restaurantes mais aclamados incorporam a criatividade e o aprendizado em toda a organização, criando espaços e processos tanto para a contribuição coletiva quanto para o desenvolvimento focado. Eles mostram que uma cultura de precisão e atenção aos detalhes pode coexistir com a reinvenção constante e, ao aproveitar essa competência básica para obter classificações de prestígio, parcerias e negócios associados, geram crescimento.

Como os melhores restaurantes do mundo equilibram inovação e consistência

Resumo.

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