Estudio: La toma de decisiones de un CEO depende de si sus padres eran inmigrantes

¿Afecta el bagaje cultural a la toma de decisiones de un líder? Hay muchas investigaciones sobre cómo se comportan los líderes que viven en culturas diferentes, pero pocas sobre cómo el patrimonio cultural moldea a los líderes, a pesar de que parece ser tan significativo para el rendimiento empresarial como otros factores como la experiencia y la educación. Intentamos llenar este vacío. Realizamos un estudio centrado específicamente en determinar si los valores culturales que los CEO heredan de sus padres y abuelos afectan a su toma de decisiones y al rendimiento de sus empresas. Nuestra muestra estaba formada por 610 CEO de bancos estadounidenses nacidos en EE.UU., a los que separamos en tres grupos: aquellos cuyos padres eran inmigrantes en EE.UU., aquellos cuyos abuelos eran inmigrantes en EE.UU., y aquellos cuyos padres y abuelos habían nacido en EE.UU. (nuestro grupo de control). Elegimos este diseño como forma de aislar el efecto de la herencia cultural: aunque los CEO nacidos de padres o abuelos inmigrantes están expuestos a las mismas influencias legales, sociales e institucionales que los demás CEO, es probable que posean una herencia cultural distinta. La investigación ha demostrado desde hace tiempo que los valores culturales están profundamente arraigados y que los inmigrantes en EE.UU. muestran cierto grado de distinción cultural a lo largo de varias generaciones. Por ejemplo, se ha comprobado que los acuerdos de convivencia familiar de los inmigrantes estadounidenses y sus creencias sobre el papel de la mujer en la sociedad son paralelos a los encontrados en los países de origen de sus antepasados. Los CEO de nuestra muestra dirigieron 441 bancos estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1994 y 2006. Entre ellos, 293 eran hijos o nietos de inmigrantes, y los denominamos CEO de segunda y tercera generación. Recopilamos a mano datos sobre el país de origen de los antepasados de un CEO en ancestry.com, la mayor base de datos genealógica del mundo, que abarca casi 20.000 millones de historias familiares. Rastreamos los antepasados de un CEO buscando su nombre, lugar y año de nacimiento para identificar a sus padres, luego utilizamos la misma técnica para identificar a los abuelos, y así sucesivamente. Consultando una serie de fuentes de datos -desde los registros censales hasta los certificados de matrimonio, pasando por las listas de pasajeros de los barcos de inmigración que navegaron de Europa a EE.UU.- pudimos trazar el mapa de sus árboles genealógicos. Pudimos determinar con precisión los antepasados que se remontaban seis generaciones atrás de estos 610 CEO de bancos estadounidenses. Identificamos el país del que emigraron sus antepasados y cuántas generaciones hace que se trasladaron a EE.UU. Por ejemplo, descubrimos que Jamie Dimon, el CEO de JP Morgan, es descendiente en tercera generación de inmigrantes griegos en EE.UU. Para hacer inferencias causales sobre el efecto de la herencia, teníamos que asegurarnos de que el origen cultural era lo que impulsaba las decisiones de los ejecutivos y el rendimiento de la empresa, en lugar de otras habilidades y características que pudieran haber hecho que fueran nombrados para dirigir en primer lugar. Así que nos basamos en un escenario en el que las empresas se enfrentaban a un choque competitivo inesperado, que los directores no podían haber previsto y seleccionado a unos CEO concretos para gestionarlo, y que obligaba a los CEO a tomar decisiones complejas, no rutinarias y no estructuradas, decisiones en las que las características de los CEO probablemente afecten a su forma de responder. El sector bancario experimentó una serie de profundos choques competitivos en la década de 1990. El que utilizamos fue la Ley de Eficiencia de la Banca y las Sucursales Interestatales (IBBEA) de 1994 que legalizó las sucursales interestatales en algunos estados de EE.UU., como Michigan o Carolina del Norte, lo que aumentó las presiones competitivas en estos estados pero no en otros. Nuestra idea era que si la herencia cultural de un CEO es importante para los resultados empresariales, entonces observaríamos diferencias sistemáticas entre las empresas dirigidas por CEO de segunda y tercera generación y las empresas dirigidas por el grupo de control, tras los choques a la competencia. Y esto es lo que encontramos. Nuestros datos mostraron que los bancos dirigidos por CEO que son hijos y nietos de inmigrantes estaban, por término medio, asociados a un rendimiento superior - medido por la rentabilidad de los activos del banco - tras una mayor competencia en el sector por la desregulación de las sucursales interestatales. Este rendimiento superior de las empresas fue mayor en el caso de los CEO de segunda generación, y el efecto se debilitó con cada generación posterior. Curiosamente, los efectos de la herencia cultural que descubrimos estaban vinculados únicamente al CEO y no pudieron detectarse para otros altos ejecutivos. Replicamos nuestro análisis para los Directores Financieros (CFO) de cada banco y otros miembros del equipo de alta dirección, pero no encontramos una relación entre su herencia cultural y los resultados de la empresa. Esto confirmó el papel del CEO como principal responsable de la toma de decisiones en un banco. Aunque no pudimos descartar que la herencia cultural de los ejecutivos que no son CEO pueda influir en la toma de decisiones en sus áreas de responsabilidad particulares, nuestros resultados indicaron que, en caso de que existieran tales efectos, no son rastreables en el rendimiento agregado de los activos. No todos los descendientes recientes de inmigrantes obtuvieron mejores resultados bajo presión. El efecto variaba según el país de origen de los antepasados de un CEO. Nuestros resultados implicaban que los CEO cuyos antepasados procedían de Alemania, Italia, Polonia y Rusia estaban asociados a un mejor rendimiento bancario bajo presión competitiva. Sin embargo, los CEO con antepasados británicos o irlandeses no mostraron un rendimiento diferente al del resto de la muestra. Estos países representaban el 90% de los inmigrantes extranjeros en EE.UU. de nuestra muestra, ya que la mayoría de los inmigrantes que llegaron a EE.UU. en el siglo XIX procedían de Europa. Pero, ¿son realmente los diferentes valores culturales los que explican nuestro efecto descendientes de inmigrantes? Intentamos responder a esto identificando los valores culturales que prevalecían en estos países ancestrales. En concreto, analizamos cómo se comparaban los distintos países en 16 valores culturales desarrollados por los psicólogos Geert Hofstede y Shalom Schwartz, el Proyecto GLOBE y la Encuesta Mundial de Valores. Estos valores incluyen actitudes culturalmente predominantes hacia el individualismo, la toma de decisiones a largo plazo y la aversión al riesgo. Descubrimos que algunos de estos valores culturales están estadísticamente vinculados a un mejor rendimiento competitivo, y otros están asociados a un rendimiento negativo. Por ejemplo, descubrimos que los bancos con mejores resultados después de este choque tenían CEO cuyos padres y abuelos procedían de Alemania, Italia, Polonia y Rusia, países que tienen una alta puntuación en las dimensiones culturales de moderación, orientación a largo plazo, evitación de la incertidumbre y armonía. Por el contrario, las empresas con peores resultados tras el choque tenían CEO cuyos antepasados procedían de países que puntuaban alto en individualismo, orientación al rendimiento, importancia de la libertad, autonomía intelectual, importancia del altruismo y patriotismo. Estos valores culturales pueden distinguirse en su mayoría en dos categorías: culturas orientadas al grupo frente a culturas orientadas al yo. Cuando la competencia se intensificó, descubrimos que los bancos dirigidos por CEO cuyos padres o abuelos procedían de una cultura orientada al grupo tomaban decisiones de inversión más prudentes pero superiores. Por término medio, estos CEO (1) se involucraron en menos adquisiciones, (2) obtuvieron mayores rendimientos al anunciar la adquisición, (3) mostraron un menor riesgo bancario y (4) fueron más rentables. En general, nuestro trabajo es coherente con la opinión de que la cultura de los ancestros de un CEO influye en su toma de decisiones, en las opciones políticas de la empresa y, en última instancia, en los resultados de la empresa. Sin embargo, no interpretamos nuestras conclusiones como una demostración de que determinadas culturas sean superiores a otras. Los puntos fuertes y débiles de todas las culturas dependen del contexto. En términos más generales, nuestras conclusiones demuestran que el patrimonio cultural importa y que es beneficioso para las empresas ser diversas y contratar talentos de diversos orígenes. En un momento en el que cada vez se cuestionan más los beneficios económicos de la inmigración, nuestro estudio ofrece una visión de la contribución positiva y duradera que las personas de ascendencia inmigrante aportan al mundo empresarial.

Estudio: La toma de decisiones de un CEO depende de si sus padres eran inmigrantes

Resumen.

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