Como os CEOs bem-sucedidos gerenciam seu meio termo

Em resumo A questão Em geral, os novos CEOs se concentram na implementação de uma agenda e na obtenção de algumas vitórias iniciais. Mas esses movimentos iniciais são geralmente seguidos por um segundo ato - um que apresenta um estilo operacional diferente e um novo conjunto de metas. A pesquisa Os autores identificaram 146 CEOs de empresas de grande capitalização que saíram durante o período de 2011 a 2016 e tiveram mandatos mais longos do que a média. Eles identificaram um subconjunto de executivos de alto desempenho e realizaram entrevistas estruturadas com 22 deles. As descobertas Durante seu segundo ato, os CEOs bem-sucedidos trabalham para elevar o nível de ambição da empresa, atacar silos e processos quebrados, rejuvenescer talentos, criar mecanismos de dissidência e investir capital político em apostas de longo prazo. Além dessas especificidades, os líderes geralmente se beneficiam ao verem seu mandato como uma série de capítulos, em vez de um período de tempo indivisível. Todo líder entende a importância dos primeiros cem dias ou do primeiro ano no cargo - o período durante o qual é preciso avaliar e diagnosticar, formular uma visão e uma estratégia e criar as primeiras vitórias que geram confiança e legitimidade. E dezenas de livros e artigos oferecem orientação sobre como os CEOs em seus últimos meses no cargo devem abordar sua principal responsabilidade: ajudar a desenvolver e selecionar um sucessor e, em seguida, entregar o poder com tranquilidade. Muito pouca atenção tem sido dada ao período entre esses estágios - sobre como os CEOs podem aproveitar ao máximo os anos intermediários de seu mandato. Como eles podem aproveitar os sucessos iniciais? Como podem continuar a causar impacto? De que forma eles devem mudar suas prioridades? Devem passar mais tempo com diferentes partes interessadas? Devem envolver a organização de maneiras diferentes? E como suas mentalidades e formas de trabalho devem evoluir? Para encontrar as respostas, identificamos 146 CEOs de empresas de grande capitalização que deixaram seus cargos durante o período de 2011 a 2016 depois de trabalharem por pelo menos seis anos - o mandato médio de um executivo-chefe do S&P 500, o que significa que todos os CEOs do nosso grupo tiveram um mandato mais longo do que a média. Em seguida, identificamos um subconjunto cujas empresas superaram o desempenho de seus setores durante o período em que estiveram no comando ou que tiveram um alto desempenho geral de retorno total para os acionistas. Realizamos entrevistas detalhadas e estruturadas com 22 deles, perguntando, entre outras coisas, como suas prioridades, mentalidades e abordagens de liderança haviam evoluído; em quais movimentos estratégicos e organizacionais eles se concentraram no meio do mandato; e o que eles gostariam de ter feito de forma diferente. (Itai Miller e Harish Soundararajan ajudaram na identificação dos CEOs e na análise das respostas). Muitos dos entrevistados disseram que não haviam abordado conscientemente seu mandato em termos de fases, mas depois de refletir sobre nossas perguntas, reconheceram que ele tinha atos distintos. E ficou claro que, como em uma peça de teatro, um primeiro ato forte não garante necessariamente o sucesso no segundo ato. "Há diferenças significativas entre as fases iniciais da gestão do CEO, o período intermediário e as fases finais", disse-nos o ex-CEO da Cisco, John Chambers (no cargo de 1995 a 2015) - um sentimento ecoado por muitos outros líderes. "Meu estilo de gestão evoluiu em cada um dos estágios, e tive de me reinventar em cada um deles." No início da metade do mandato - normalmente, dois ou três anos depois - os CEOs de alto desempenho tomaram uma decisão consciente de se reiniciar, reexaminando o contexto da empresa, reavaliando sua agenda e continuando a moldar ativamente a organização e a estratégia. "As organizações tendem a ser câmaras de eco", disse o ex-CEO da Home Depot, Frank Blake (2007-2014). "O senhor não vai conseguir se corrigir se não refletir com sinceridade sobre onde errou e, mais importante, por que errou." Cinco temas surgiram como essenciais para o sucesso na meia-idade dos líderes: a importância de redefinir as ambições para evitar a perda de ímpeto; a necessidade de atacar os silos e consertar processos quebrados; o imperativo de rejuvenescer o talento da liderança; o valor de criar mecanismos internos e externos para dissidências e ideias disruptivas; e a necessidade de empregar o capital da liderança em movimentos ousados que poderiam ajudar a empresa a ter sucesso em um longo horizonte. Além de reconhecer esses temas específicos, os líderes podem encontrar valor em algo mais simples: ver seu mandato como uma série de capítulos em vez de um único período ininterrupto. 1. Continue elevando o nível de ambição No início de seu mandato, em um período que pode ser tumultuado, os CEOs tendem a abordar as questões mais urgentes e deixar sua marca na empresa. Na metade do mandato, quando a estabilidade se instala, a organização corre o risco de voltar ao que a ex-CEO da DuPont Ellen Kullman (2009-2015) chama de "o velho normal". Tendo assumido a liderança durante a crise financeira global, Kullman instituiu amplas mudanças operacionais e de portfólio, mas depois que a crise passou, o ritmo da mudança organizacional começou a diminuir. Assim, ela viajou para fábricas e escritórios em todo o mundo para reforçar a nova visão e formou um grupo de planejamento corporativo para realizar avaliações internas e externas de cada negócio. Nos anos intermediários como CEO, Kullman nos disse: "o senhor tem que infundir nas pessoas a vontade de continuar a se concentrar no ambiente em mudança e dizer que, se o senhor não se mexer, alguém vai atropelá-lo". Vários CEOs consideraram um desafio manter o ímpeto dos primeiros anos. "Reconheci que estava começando a jogar na defesa", disse o ex-CEO da Akamai Technologies, Paul Sagan (2005-2013). "Há o risco de ser cauteloso, pois quanto mais bem-sucedido o senhor for, teoricamente mais terá a perder se jogar demais." No entanto, especialmente em setores de alto crescimento, como o de tecnologia, em que o senhor está a um ciclo de produtos ruins de perder a liderança, a reinvenção constante é essencial. TI ajuda a analisar regularmente o negócio com novos olhos. Gordon Moore e Andy Grove, que lideraram a Intel nas décadas de 1980 e 1990, imaginaram que seriam demitidos pela diretoria e se perguntaram o que um novo CEO faria. Sua resposta surpreendente (mas correta): Sair dos chips de memória - a tecnologia que havia definido o negócio. Na mesma linha, o ex-CEO da Safeway, Steve Burd (1993-2013), lembrou que a diretoria sugeriu que ele viesse trabalhar em uma segunda-feira como se fosse seu primeiro dia de trabalho. "Isso me fez descartar a orientação existente, pegar um pedaço de papel limpo e desenvolver a próxima etapa da estratégia de crescimento", disse ele. Burd formulou um novo plano - centrado na remodelação das lojas para que se adaptassem melhor ao estilo de vida dos consumidores e no reposicionamento da empresa em relação aos concorrentes -, fez uma grande aquisição e lançou vários negócios derivados. Ao ampliar suas aspirações e as de seu pessoal, os CEOs devem se proteger contra a exaustão organizacional. "Há um velho princípio que diz que se a grande engrenagem no topo da organização der meia volta, as pequenas engrenagens na parte inferior da organização terão de girar quatro vezes", disse Sandy Cutler, ex-CEO da empresa de gerenciamento de energia Eaton (2000-2016). "As organizações precisam ter cuidado no topo para não mudar constantemente o plano de jogo." Na Eaton, cujos negócios têm ciclos de produtos longos, os planos das unidades eram "certificados" em intervalos regulares, de acordo com um conjunto central de processos e benchmarks chamado Eaton Business System. "Eles sabiam quantos anos tinham entre suas certificações", disse Cutler. "Estabelecemos tudo isso para que as pessoas pudessem fazer um planejamento plurianual em termos de oportunidades de melhoria, recursos e despesas de capital, em vez de ter um ambiente em que as regras mudavam a cada 18 meses." Em suma, pensar de forma cada vez mais ambiciosa significa continuar a fazer movimentos estratégicos que manterão a empresa a par de seu ambiente em constante mudança - e não se envolver em um movimento perpétuo em nome da mudança. 2. Ataque os silos e os processos quebrados Os novos CEOs geralmente reconhecem os problemas organizacionais logo no início e fazem mudanças na estrutura e nos talentos para resolvê-los. No entanto, quando se trata de lidar com práticas arraigadas - a maneira de trabalhar da empresa que afeta mais profunda e amplamente a organização - descobrimos que os líderes dedicam mais tempo durante a metade do mandato. Tom Watjen lembrou-se de que, ao chegar para reuniões de alto nível na Unum, a seguradora que ele dirigiu (2003-2015), encontrou seus 30 principais executivos em grupos fechados com seus colegas regionais e funcionais - "como em um baile do ensino médio", disse ele. TI foi essencial para que os grupos confiassem uns nos outros, compartilhassem ideias e se concentrassem na competição externa em vez da interna. "Mas o senhor não pode simplesmente enviar um memorando dizendo: 'Ei, vocês precisam conversar uns com os outros'", disse Watjen. "O senhor precisa encontrar pessoas para as quais seja natural trabalhar em diferentes negócios." Às vezes, os CEOs descobrem que, para conduzir grandes iniciativas de mudança em seus primeiros anos, precisam de tenentes fortes. Mas quando esses tenentes são bem-sucedidos, eles podem proteger suas vitórias, até mesmo territorialmente, criando uma dinâmica que, no médio prazo, pode gerar desconfiança entre diferentes partes da organização e reforçar os silos. Para derrubar os muros e eliminar agendas díspares, vários líderes usaram mecanismos como estruturas de remuneração focadas em metas corporativas gerais e não em resultados de unidades individuais. Para romper os silos que delimitavam os três principais negócios da Unum, Watjen usou seus anos intermediários para "polinizar" ideias e experiências. Ele transferiu executivos entre as unidades e trabalhou para conectar as funções corporativas às necessidades dos negócios operacionais. Por exemplo, ele pressionou o setor financeiro a criar métricas, como alocações de capital e estruturas de despesas, que incentivassem as unidades de negócios a buscar maior eficiência. O papel dos executivos de finanças não é apenas fornecer os números, lembrou ele aos gerentes. "Seu trabalho é ajudar seus colegas de negócios a obter as informações para entender o que está acontecendo em seus negócios." É fácil para os novos líderes, que estão concentrados no panorama geral, ignorar os principais processos internos. Portanto, à medida que os CEOs entram na meia-idade, consertar falhas no "sistema operacional" - o que pode significar qualquer coisa, desde o estabelecimento de procedimentos consistentes para avaliar talentos até a sistematização da abordagem do orçamento - precisa se tornar uma prioridade. O ex-CEO da Stanley Black & Decker, John Lundgren (2004-2016), trabalhou com sua equipe para refinar e formalizar o sistema operacional da empresa, com ênfase na medição do desempenho individual e na vinculação da remuneração às principais métricas, como acréscimo de margem e conversão de caixa. "Demos as ferramentas à gerência", disse ele. "A questão era a eficiência operacional e a eliminação da complexidade." A integração dos sistemas levou tempo. Lundgren lembrou que um diretor do conselho lhe disse: "O senhor saberá que eles estão funcionando quando estiver andando no chão de fábrica e perguntar ao supervisor da primeira linha quais foram os giros de capital de giro naquela semana, e ele lhe disser." John Chambers observou que, na fase intermediária de seu mandato, a Cisco criou "manuais" para processos como fusões e aquisições. "Ter um processo que pudesse ser repetido de forma rápida e fácil nos permitia avançar rapidamente e aumentar a escala", disse ele. Isso permitiu que Chambers e sua equipe principal entrassem no processo de transação em muito menos pontos. "Podíamos executar essa jogada com uma velocidade tremenda - podíamos decidir adquirir uma empresa em uma quinta-feira e anunciá-la na segunda-feira de manhã", disse ele, acrescentando: "Agora, o CEO nem precisa se envolver, a não ser em uma reunião com o outro CEO." Esse ajuste fino operacional, embora vital para o desempenho da empresa, é em grande parte invisível para os grupos externos, inclusive os investidores. O impacto não aparece rapidamente no preço das ações nem constitui uma "vitória" visível, o que pode explicar em parte por que muitos CEOs deixam a tarefa para o meio da carreira. 3. Rejuvenesça o talento A maioria dos novos CEOs sacode ou reformula a equipe de liderança principal. Os líderes bem-sucedidos de longo prazo reconhecem que os ajustes devem continuar no médio prazo. Na verdade, alguns de nossos entrevistados fizeram mais mudanças executivas nesse período do que no início. "Um erro que muitas pessoas cometem é ficarem complacentes com a avaliação de talentos", observou Edward Breen, ex-CEO da empresa de sistemas de segurança Tyco International (2002-2012). No primeiro ou segundo ano, o líder se concentra em formar a equipe certa. Na metade do mandato, "o senhor conhece todo mundo, conhece suas famílias", disse ele. "Mas as pessoas passam por fases diferentes, e essa pessoa pode não ser mais a certa ou pode ter perdido a energia." Breen cuidou para que a Tyco avaliasse os principais líderes anualmente, perguntando: "Tenho uma equipe que pode ganhar o Super Bowl?" O processo foi formalizado e transmitido em cascata para toda a empresa, e todos os anos os líderes de cada nível agiam de acordo com as avaliações. A Tyco também realizou revisões operacionais mensais, que Breen considerou uma excelente maneira de avaliar a ambição e os níveis de energia de sua equipe. Frits van Paasschen, ex-CEO da Starwood Hotels & Resorts (2007-2015), lembrou-se de um momento, cerca de dois anos e meio depois de seu mandato, em que, tendo estabelecido um foco mais global e digital, sentiu a necessidade de rever sua equipe de liderança. TI foi uma espécie de "processo de recrutamento", disse-nos ele, durante o qual se perguntou: Essa pessoa vai ajudar a nos levar adiante, considerando a estratégia atual? Os líderes naturalmente hesitam em tirar as pessoas de seus cargos, mas muitos dos que entrevistamos se arrependeram de ter esperado muito tempo para fazer mudanças. Como os CEOs gastam seu tempo durante o Ato 2 Os 22 CEOs que entrevistamos mudaram suas prioridades quando chegaram à metade de seu mandato. Quase 90% disseram que dedicaram mais tempo ao planejamento de sucessão do que anteriormente; quase 80% dedicaram mais tempo ao planejamento mais amplo de talentos; e quase 70% se concentraram mais em P&D e investimentos de longo prazo. Notavelmente, esses CEOs permaneceram atentos à atualização da estratégia e à capitalização das oportunidades. Embora o tempo gasto nas análises de desempenho dos negócios não tenha mudado radicalmente, eles relataram que se concentraram em questões diferentes durante essas análises - concentrando-se mais na direção de longo prazo do que no desempenho atual. Vários CEOs observaram a importância de fazer a transição, durante a metade do mandato, de uma função amplamente diretiva para uma função de apoio e orientação, a fim de liberar o potencial latente de sua equipe. Em essência, eles passaram de capitão da equipe a treinador. Van Paasschen, por exemplo, reunia-se com frequência com os líderes juniores que trabalhavam em projetos de longo prazo, não apenas para orientá-los, mas também para mostrar-lhes que tinham seu apoio. Ele começou a levar funcionários de alto potencial em viagens às propriedades da Starwood no exterior para expô-los às operações e oferecer oportunidades de interação informal. E promoveu uma comunicação mais informal. "Passamos das análises de progresso e de KPIs para uma conversa mais de coaching", disse ele. "'Como o senhor está indo? O que o senhor precisa?". A maioria dos conselhos de administração diz que começa a desenvolver planos de sucessão de liderança - uma parte importante do rejuvenescimento de talentos - assim que um novo CEO entra na empresa. Mas, em nossa experiência e na de muitos líderes que entrevistamos, o esforço realmente ganha força na fase intermediária de um CEO. Na metade de seu mandato como CEO da McCormick & Company, fabricante de temperos e aromas, Alan Wilson (2008-2016) realizou uma avaliação detalhada de talentos um nível abaixo do banco de líderes. "Eu vi isso como um processo de cinco anos", ele nos disse. "O senhor tem que olhar dois passos à frente em termos de experiências e habilidades que as pessoas precisam desenvolver. As pessoas que o senhor identifica nos primeiros anos não são necessariamente aquelas que irão longe." 4. Crie mecanismos para dissidências e ideias disruptivas Os CEOs que estão no meio da carreira se preocupam com o fato de se tornarem previsíveis ou de não receberem novas ideias. "Depois de três ou quatro anos, as pessoas já sabem como o senhor reage em diferentes cenários", disse Frank Blake, ex-CEO da Home Depot. "Todos sabem o que o senhor quer ouvir, então é isso que lhe dizem." Ele - como muitos outros com quem conversamos - trabalhou para evitar essa armadilha. Por exemplo, no início de seu mandato, Blake fechou uma série de formatos de lojas que não estavam tendo um bom desempenho. As pessoas continuavam a apresentar novas ideias de formato, mas ele tendia a rejeitá-las e, na metade de seu mandato, os funcionários haviam parado de fazer essas recomendações. Blake reconheceu que isso era um problema e tomou medidas para enfatizar sua abertura a todos os tipos de ideias. Ele começou a dedicar mais tempo à divulgação interna, realizando reuniões e jantares com os funcionários das lojas. Para convidar à franqueza, ele perguntava: "Entendo que X não está indo tão bem. Por que o senhor acha que isso acontece?". Na maioria das vezes, diz ele, a pessoa oferecia um feedback franco. Vários CEOs fizeram a transição de um papel diretivo para um papel de apoio e orientação. Outros CEOs também encontraram maneiras de se conectar com as bases da organização. Um deles contou com um gerente de projetos que estava conectado a redes informais de funcionários. Edward Ludwig, ex-CEO da empresa de tecnologia médica Becton, Dickinson (2000-2011), disse-nos que reunia uma dúzia de pessoas de confiança do nível abaixo de seus subordinados diretos, apresentava-lhes um resumo de duas páginas sobre a estratégia da empresa e pedia uma opinião honesta. "O senhor precisa se cercar de pessoas que estejam dispostas a lhe dizer a verdade e criar mecanismos para que elas possam lhe dizer a verdade", disse ele. Tão importante quanto isso, "o senhor precisa demonstrar que pode agir com base nas opiniões delas de forma inteligente e que não vai matar o mensageiro". É fundamental que os CEOs busquem novas fontes de aconselhamento em vários estágios de seu mandato. De fato, muitos líderes que entrevistamos mudaram as pessoas a quem recorriam para obter opiniões durante a metade do mandato, em um esforço consciente para ampliar sua visão periférica. "Trata-se de se expor e desenvolver o reconhecimento de padrões em novas áreas", disse o ex-CEO do eBay, John Donahoe (2008-2015), que passava pelo menos meio dia por semana com líderes fora de seu setor e círculo imediatos. Em especial, ele se aproximou de empreendedores, trazendo suas percepções para o eBay e ajudando-os com questões de liderança. O cofundador do Airbnb, Brian Chesky, por exemplo, deu conselhos a Donahoe sobre design, desenvolvimento de produtos e inovação, e Donahoe ajudou Chesky com questões de gerenciamento. "O que surgiu foi uma mentoria mútua", disse-nos Donahoe. Dito isso, a necessidade de mais contribuições externas e a busca por ideias disruptivas não devem significar carta branca para gastar tempo externamente. Vários CEOs advertiram que não se deve permitir que esse tipo de contato dilua o foco nos negócios. "Muitas vezes, as pessoas dão uma volta da vitória", disse o ex-CEO da Delta Air Lines, Richard Anderson (2007-2016). "Quando o senhor acrescenta as mesas-redondas, as câmaras de comércio, os analistas de vendas, as palestras, de repente o senhor passa a trabalhar meio período como CEO." Anderson fez duas perguntas ao escolher seus compromissos externos: Como isso ajudará a Delta? E quais são as alternativas de como gastar meu tempo? Toda semana ele revisava os compromissos para o ano com sua secretária. "O senhor tem duas coisas: sua inteligência e seu tempo", observou ele. "Eu me tornei muito bom em gerenciar o calendário." 5. Gaste o capital da liderança em ações ousadas e de longo prazo Para certos empreendimentos importantes, como grandes aquisições que não têm um retorno rápido, somente um líder experiente pode reunir apoio suficiente. Tendo usado seus primeiros anos para construir credibilidade com o conselho, os investidores e os funcionários - e ganhar confiança em sua própria liderança -, os CEOs bem-sucedidos no meio da carreira podem tomar essas medidas estratégicas ousadas. "É sua função gastar o capital político e de liderança que o senhor construiu para assumir mais riscos", disse John Donahoe. "Imagine que o senhor só tem mais três anos. O que o senhor quer que seja feito? E que coisas o senhor pode fazer de forma única?" Vários CEOs fizeram grandes apostas estratégicas ou concluíram negócios transformacionais em sua meia-idade. Joe Papa, ex-CEO da fabricante de produtos farmacêuticos Perrigo (2006-2016), lembrou-se de ter tido uma epifania enquanto dirigia para o trabalho e viu um caminhão de entrega da Perrigo indo para o local de um cliente. "Percebi que tudo se resumia a colocar mais produtos no caminhão e isso me forçou a pensar em como fazer isso", disse ele. Essa percepção levou à aquisição da PBM Holdings, uma fabricante de fórmulas infantis, que Papa considera um dos negócios mais bem-sucedidos da Perrigo. "Consegui fazer coisas mais ousadas, como esse negócio no terceiro ano, porque tinha uma compreensão melhor da verdadeira fonte de nossa vantagem competitiva", disse ele. Susan Cameron, que exerceu dois mandatos como CEO da Reynolds American (2004-2011; 2014-2017), usou a metade de seu primeiro mandato para introduzir produtos como cigarros sem fumaça e adquirir uma empresa de terapia de reposição de nicotina. "Na metade do seu mandato, o senhor tem a oportunidade de imaginar uma empresa diferente e, em seguida, fazer algumas alienações e aquisições para apoiá-la", disse ela. "Depois de desenvolver confiança em si mesmo e em sua equipe principal e estar satisfeito com o plano de negócios e o modelo operacional, é preciso sonhar e criar estratégias sobre o que poderia ser." Para ampliar seus horizontes, muitos CEOs mudaram as pessoas a quem pediam opiniões. De fato, descobrimos que quanto maior o tempo de mandato de um CEO, mais ele tende a mudar a atenção para os tipos de apostas que envolvem retornos mais longos, mas que podem ajudar a empresa a se antecipar às tendências e a se envolver com um conjunto mais amplo de partes interessadas. "Geoffrey Moore fala sobre garantir que as coisas mais distantes sejam reportadas a um nível muito mais alto na organização", disse Paul Sagan, ex-CEO da Akamai. Para garantir que essas iniciativas não fossem deixadas de lado por prioridades de curto prazo, ele explicou: "Eu me certifiquei de que as apostas de longo prazo fossem reportadas a mim". CONCLUSÃO Em seu livro seminal Passages, Gail Sheehy descreveu as diferentes fases pelas quais os adultos passam em suas vidas. Um processo semelhante acontece durante o mandato de um CEO. "Quando penso no meio do mandato em comparação com o início do mandato, vejo que as prioridades se tornaram mais claras", disse John Russell, ex-CEO da Consumers Energy (2010-2016). "Quando o senhor assume o cargo de CEO pela primeira vez, muitas coisas precisam ser feitas. O senhor puxa e empurra alavancas o tempo todo. Depois de dois ou três anos, ficou muito claro para mim onde estavam essas alavancas e como usá-las de forma mais eficaz." Como nossas entrevistas demonstram, a fase intermediária de um CEO não se trata apenas de colher o que foi semeado nos primeiros anos - nem se trata de continuar a fazer o que trouxe sucesso naquela época. Os líderes precisam olhar para a organização e para os mercados em que ela atua com novos olhos e continuar evoluindo sua estratégia e abordagem para sua equipe. Eles não podem tirar o pé do acelerador - quando muito, precisam acelerar ainda mais. Os novos CEOs que veem seu mandato como uma série de capítulos e calibram sua abordagem para cada fase provavelmente procederão de maneira metódica. "No início, eu achava que tínhamos de fazer tudo em dois ou três anos, mas depois percebi que a jornada é mais longa", disse Brett White, ex-CEO da corretora de imóveis CBRE (2005-2012). "Por isso, desenvolvi mais paciência. Em geral, é uma evolução, não uma revolução." Ter essa paciência pode fazer com que sua empresa seja mais bem-sucedida - agora e depois que o senhor sair - do que as empresas de colegas que tratam o trabalho como um período único e indiferenciado.

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