Cómo conseguir la ayuda que necesita

Miguel Montaner A pocos de nosotros nos gusta pedir ayuda. Como demuestran las investigaciones en neurociencia y psicología, las amenazas sociales que conlleva -la incertidumbre, el riesgo de rechazo, la posibilidad de ver disminuido nuestro estatus y la inherente renuncia a la autonomía- activan las mismas regiones cerebrales que el dolor físico. Y en el lugar de trabajo, donde normalmente estamos deseosos de demostrar tanta experiencia, competencia y confianza como sea posible, puede resultar especialmente incómodo hacer este tipo de peticiones. Sin embargo, es prácticamente imposible avanzar en las organizaciones modernas sin la ayuda de los demás. Los equipos interfuncionales, las técnicas ágiles de gestión de proyectos, las estructuras matriciales o que reducen al mínimo la jerarquía y las culturas de oficina cada vez más colaborativas exigen que usted pida constantemente la cooperación y el apoyo de sus jefes, compañeros y empleados. Su rendimiento, desarrollo y progresión profesional dependen más que nunca de que busque el asesoramiento, las referencias y los recursos que necesita. De hecho, las estimaciones sugieren que entre el 75% y el 90% de la ayuda que los compañeros de trabajo se prestan unos a otros es en respuesta a peticiones directas. Entonces, ¿cómo puede pedir ayuda de forma eficaz? ¿Cómo puede imponerse a la gente sin que se sientan impuestos? El primer paso es superar su reticencia a pedir ayuda. A continuación, debe comprender que algunas formas comunes y quizá intuitivas de pedir ayuda son, en última instancia, improductivas, porque hacen que la gente esté menos dispuesta a darla. Por último, debe aprender las señales sutiles que motivan a la gente a apoyarle y cómo darlas de la forma adecuada. Costes y beneficios Quizá la forma más fácil de superar el dolor de pedir ayuda sea darse cuenta de que la mayoría de la gente está sorprendentemente dispuesta a echar una mano. Cuando Vanessa Bohns, profesora de la Universidad de Cornell y una de las principales investigadoras en este campo, revisó recientemente un grupo de experimentos que ella y sus coautores habían realizado, descubrió que el cumplimiento -la tasa a la que la gente prestaba ayuda a extraños que se la pedían- era una media del 48% superior a lo que los solicitantes de ayuda habían esperado. Está claro que es mucho más probable que la gente sea servicial de lo que pensamos. Los estudios también sugieren que subestimamos el esfuerzo que realizarán aquellos que sí aceptan ayudar. Eso se debe en parte a que decir que no o ayudar sólo a medias conlleva un coste psicológico que tendemos a descontar. Pero también se debe a que la mayoría de los que ayudan saben -aunque sólo sea inconscientemente- que dar de sí mismos de forma gratuita y eficaz tiene beneficios emocionales. Un estudio suizo publicado en 2017 descubrió que las personas que simplemente se comprometen a gastar aunque sea una pequeña cantidad de dinero en otra persona se sienten más felices que las que planean darse un capricho sólo a sí mismas. Puede permitir que la gente experimente los subidones naturales asociados a la ayuda. La clave para que una petición de ayuda tenga éxito es desplazar el foco de atención hacia estos beneficios. Usted quiere que la gente sienta que estaría ayudando porque quiere, no porque debe, y que tiene el control de la decisión. Eso significa evitar cualquier lenguaje que sugiera que usted u otra persona les está ordenando que ayuden, que deben ayudar o que no tienen más remedio que hacerlo. Esto incluye prefacios como "¿Puedo pedirle un favor?", que hacen que la gente se sienta atrapada, y disculpas profusas como "Me siento fatal pidiéndole esto", que hacen que la experiencia parezca menos positiva. Hacer hincapié en la reciprocidad - "Te ayudaré si me ayudas"- también puede ser contraproducente, porque a la gente no le gusta estar en deuda con nadie ni participar en un intercambio puramente transaccional. Y minimizar su necesidad - "Normalmente no pido ayuda" o "Es sólo una minucia"- es igualmente improductivo, porque sugiere que la ayuda es trivial o incluso innecesaria. Pero puede pedir ayuda de un modo que evite estos escollos y, en su lugar, otorgue a las personas capacidad de decisión sobre sus respuestas, permitiéndoles experimentar los subidones naturales asociados a la ayuda. Eso se consigue utilizando lo que yo llamo refuerzos, o señales, que puede incorporar en peticiones específicas. Y lo que quizá sea más importante, también puede utilizarlos en las interacciones cotidianas para preparar a las personas que le rodean para una mayor ayuda. Tres refuerzos En grupo. Un refuerzo que querrá dar a un ayudante potencial es la seguridad de que usted está en su equipo y de que el equipo es importante. Esto aprovecha la necesidad humana innata de pertenecer a -y asegurar el bienestar de- círculos sociales de apoyo. Hay varias formas de hacerlo. Por ejemplo, una investigación de Priyanka Carr y Greg Walton (estudiante de posgrado en aquel momento), de la Universidad de Stanford, demuestra que simplemente decir la palabra "juntos" puede tener un efecto. Cuando a los participantes que trabajaban solos en rompecabezas se les decía que lo estaban haciendo en tándem con personas que realizaban tareas similares en otras salas y que podían intercambiar consejos más tarde, trabajaban un 48% más, resolvían más problemas correctamente y decían sentirse menos agotados por la tarea que aquellos a los que se les permitía creer que trabajaban de forma totalmente independiente. También podría citar un objetivo, enemigo o rasgo común, como el deseo de superar los objetivos de ventas de su equipo, la rivalidad con un competidor de su sector o el amor por las películas de superhéroes. Pero la mejor manera de crear un fuerte sentimiento de pertenencia a un grupo es destacar las experiencias, percepciones, pensamientos y sentimientos compartidos. Por ejemplo, si en un equipo de alta dirección sólo hay dos mujeres, no se limite a decir: "Somos las dos únicas mujeres del equipo" (enfatizando el rasgo). Diga: "¿Se ha dado cuenta de que nos interrumpen todo el tiempo?". (experiencia compartida). Identidad positiva. Una segunda pista para los ayudantes potenciales consiste en crear o mejorar su reconocimiento de que están en una posición única (en virtud de sus atributos o su función) para prestar ayuda y que no son simplemente personas que podrían ayudarle sino personas útiles que acuden habitualmente en ayuda de los demás. Por ejemplo, los estudios han demostrado que las personas contribuyen más a la caridad cuando se les pregunta si les gustaría "ser un donante generoso" (frente a "donar") y que los niños de tan sólo tres años están más motivados para completar tareas como la limpieza de bloques cuando se les dice que pueden "ser un ayudante" (frente a "pueden ayudar"). Recuerde, sin embargo, que no todas las personas tienen la misma visión de la identidad positiva, así que adapte su mensaje. La investigación sobre los llamamientos a favor del medio ambiente sugiere, por ejemplo, que los liberales prefieren frases como "cuida del mundo natural" y "evita el sufrimiento de todas las formas de vida", mientras que los conservadores responden mejor a "demuestra tu amor por tu país" y "asume la responsabilidad de ti mismo y de la tierra que llamas hogar". La gente quiere ver el impacto de la ayuda que presta. Esto no es una cuestión de ego. La gratitud es otra forma poderosa de reforzar la identidad positiva de los que ayudan. Un estudio reciente de la empresa de software de productividad Boomerang sobre 350.000 intercambios de correos electrónicos descubrió que "Gracias de antemano" y "Gracias" arrojaban tasas medias de respuesta del 63% al 66%, en comparación con el 51% al 54% de otras opciones populares como "Saludos", "Saludos" y "Salud". Incluso expresada de forma preventiva, la gratitud puede mantener a la gente interesada e implicada en ayudarle, siempre que usted se centre más en su generosidad y desinterés -y en lo que eso dice de ellos como personas- que en cómo se beneficiará usted de la ayuda. Eficacia. La gente quiere ver o conocer el impacto de la ayuda que va a prestar. Esto no es una cuestión de ego. Muchos psicólogos creen que sentirse eficaz -saber que sus acciones crearon los resultados que pretendía- es la motivación humana fundamental; es lo que realmente compromete a las personas y da sentido a sus vidas. Consideremos un estudio que Adam Grant, de Wharton, realizó en un centro de llamadas salientes de una empresa de software educativo y de marketing. Los empleados sabían que los ingresos que generaban sustentaban puestos de trabajo en otro departamento, con el que antes no habían tenido contacto. Después de que uno de los beneficiarios de su trabajo les visitara y les hablara de su impacto en su puesto de trabajo y en el de los demás, las ventas y los ingresos del centro de llamadas se duplicaron. Para asegurarse de que sus posibles colaboradores saben que su ayuda será importante, sea muy claro sobre lo que necesita y su impacto previsto. Por ejemplo, cuando pida a un colega que revise la propuesta de un cliente, puede decirle: "¿Podría revisar esto antes de que se lo envíe a XYZ? Su aportación ayudó mucho al éxito de mi anterior propuesta a ABC". Prometa hacer un seguimiento después, y hágalo. Si es posible, permita también que la gente elija cómo le ayuda, y esté dispuesto a aceptar alternativas a su petición original. Usted quiere que los ayudantes den lo que puedan y lo que les haga sentirse más eficaces. Lo que necesitan los ayudantes 1. El ayudante debe darse cuenta de que usted necesita ayuda. Por regla general, los seres humanos están preocupados por sus propios asuntos. Esto es especialmente cierto en el caso de las personas con estados de ánimo negativos o en posiciones de relativo poder sobre los demás. Así que el primer paso es hacer que la gente sea consciente de su problema. 2. El ayudante debe creer que usted desea ayuda. A veces las personas no ofrecen ayuda no porque no vean la necesidad sino porque les preocupa haber malinterpretado la situación o que usted prefiera ir por libre. Esperan que usted acuda a ellos, olvidando lo reacios que somos la mayoría a pedir ayuda. 3. El ayudante debe asumir la responsabilidad de ayudar. Uno de los mayores obstáculos para ayudar es la difusión de la responsabilidad. Un error clásico es pedir ayuda a través del correo electrónico del grupo. En su lugar, tómese el tiempo necesario para pedir ayuda a los ayudantes potenciales de forma directa y con llamamientos únicos. 4. El ayudante debe ser capaz de proporcionarle lo que usted necesita. La gente está ocupada y no todos tienen las habilidades o los recursos para ayudarle. Pero puede hacer que cualquier petición parezca más manejable siendo explícito y detallando lo que pide, manteniendo la petición razonable y permaneciendo abierto a recibir ayuda que sea diferente de la que usted pidió. Personal y profesional Cuando explico a la gente cómo funcionan estas estrategias en la práctica, suelo poner un ejemplo de mi vida personal, relacionado con una estantería de IKEA. Hace aproximadamente un año, una amiga de la facultad me pidió que le ayudara a montar una especialmente complicada y -esto puede sorprenderle- acepté encantada. Esa misma mañana, había rechazado una solicitud para revisar un envío a una revista científica, había ignorado un correo electrónico del colegio de mi hija en el que me pedían padres voluntarios para ayudar en una fiesta de helados y, a regañadientes, había dicho que haría la colada de nuestra familia pero me negaba a doblarla. Entonces, ¿por qué la petición de bricolaje fue un sí fácil? Una razón es que la persona que lo pedía era una amiga de toda la vida con la que disfruto pasando el tiempo( refuerzodentro del grupo ). Otra es que soy extrañamente buena en este tipo de proyectos (debido menos a mi destreza en la construcción que a mi habilidad para interpretar instrucciones mal escritas), y durante años había sido su chica de confianza para que la ayudara con ellos(eficacia). Y por último, siempre que trabajamos juntas de esta manera, mi amiga termina diciendo algo como "Heidi, gracias. Siempre eres tan servicial y generosa"(identidad positiva). He visto situaciones que se desarrollan de la misma manera en entornos profesionales. Pensemos en el jefe de desarrollo de productos de una empresa de software de aprendizaje que quería más participación con el departamento de ventas, que estaba dificultando el trabajo de su equipo al acordar que los pedidos muy personalizados se entregaran según calendarios casi imposibles. Suplicaba que se le incluyera en las conversaciones con los clientes, pero a menudo se le ignoraba; la gente de ventas creía que les retrasaría y sería un obstáculo para su éxito. Por supuesto, todas las partes pensaban que estaban haciendo lo mejor para la empresa, pero a su manera. Finalmente, el frustrado ejecutivo decidió adoptar un nuevo enfoque para conseguir la cooperación que necesitaba de sus colegas. Organizó una reunión con los responsables de ventas para hablarles del proceso de desarrollo del producto, dándose cuenta de que la mayoría del equipo no tenía ni idea del trabajo que había que realizar. En otras palabras, no entendían por qué se necesitaba su ayuda. Empezó a recalcar en cada interacción que todos compartían el objetivo de complacer al cliente para asegurarse la repetición del negocio, creando un fuerte sentimiento de grupo interno con el equipo de ventas. De repente estaba claro que todos estaban del mismo lado. También empezó a describir a los líderes de ventas como los protectores de la experiencia del cliente y habló del poder que ejercían a la hora de determinar el futuro de la marca de la empresa, lo que les dio una fuerte identidad positiva y les motivó para ver y enfocar su trabajo de una forma ligeramente diferente. Por último, siempre que los vendedores hacían lo que les pedía y le incluían en el proceso de propuesta de trabajo, se preocupaba de hacer un seguimiento con ellos para decirles lo importante que había sido para el éxito final de la entrega. Vieron que su ayuda aterrizaba y sintieron su eficacia. Con el tiempo, estas estrategias mejoraron notablemente las relaciones entre los dos equipos, y la empresa experimentó aumentos tanto en la satisfacción del cliente como en la rentabilidad. La próxima vez que se encuentre necesitado de ayuda, recuerde que la gente está dispuesta a dársela con mucha más frecuencia de lo que no lo está. Pocos pensarán mal de usted por necesitar ayuda. Y no hay mejor manera de hacer que alguien se sienta bien consigo mismo que pedirla. Saca lo mejor -y los mejores sentimientos- de todos nosotros.

Cómo conseguir la ayuda que necesita

Resumen.

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