Como obter a ajuda de que o senhor precisa

Miguel Montaner Poucos de nós gostam de pedir ajuda. Conforme demonstram as pesquisas em neurociência e psicologia, as ameaças sociais envolvidas - a incerteza, o risco de rejeição, a possibilidade de diminuição do status e a renúncia inerente à autonomia - ativam as mesmas regiões cerebrais que a dor física. E no local de trabalho, onde normalmente estamos ansiosos para demonstrar o máximo possível de conhecimento, competência e confiança, pode ser particularmente desconfortável fazer tais solicitações. No entanto, é praticamente impossível avançar nas organizações modernas sem a ajuda de outras pessoas. Equipes multifuncionais, técnicas ágeis de gerenciamento de projetos, estruturas matriciais ou que minimizam a hierarquia e culturas de escritório cada vez mais colaborativas exigem que o senhor busque constantemente a cooperação e o apoio de seus gerentes, colegas e funcionários. Seu desempenho, desenvolvimento e progressão na carreira dependem mais do que nunca da busca por conselhos, referências e recursos de que o senhor precisa. Na verdade, as estimativas sugerem que de 75% a 90% da ajuda que os colegas de trabalho dão uns aos outros é em resposta a apelos diretos. Então, como o senhor pode pedir ajuda de forma eficaz? Como o senhor pode se impor às pessoas sem fazer com que elas se sintam impostas? O primeiro passo é superar sua relutância em pedir ajuda. Em seguida, o senhor precisa entender que algumas maneiras comuns e talvez intuitivas de pedir ajuda são, em última análise, improdutivas, porque tornam menos provável que as pessoas queiram dar ajuda. Por fim, o senhor deve aprender os sinais sutis que motivam as pessoas a apoiá-lo e como fornecê-los da maneira correta. Custos e benefícios Talvez a maneira mais fácil de superar a dor de pedir ajuda seja perceber que a maioria das pessoas está surpreendentemente disposta a dar uma mãozinha. Quando Vanessa Bohns, professora da Universidade de Cornell e uma das principais pesquisadoras nessa área, analisou recentemente um grupo de experimentos que ela e seus coautores realizaram, descobriu que a conformidade - a taxa na qual as pessoas prestavam assistência a estranhos que a solicitavam - era, em média, 48% mais alta do que os solicitantes de ajuda esperavam. Claramente, é muito mais provável que as pessoas sejam prestativas do que pensamos. Os estudos também sugerem que subestimamos o esforço que as pessoas que concordam em ajudar fazem. Isso se deve, em parte, ao fato de que dizer "não" ou ajudar apenas com indiferença acarreta um custo psicológico que tendemos a desconsiderar. Mas também porque a maioria dos ajudantes sabe - mesmo que subconscientemente - que dar de graça e efetivamente de si mesmo traz benefícios emocionais. Um estudo suíço publicado em 2017 constatou que as pessoas que simplesmente se comprometem a gastar até mesmo uma pequena quantia de dinheiro com outra pessoa se sentem mais felizes do que aquelas que planejam se satisfazer apenas com elas mesmas. O senhor pode permitir que as pessoas experimentem os benefícios naturais associados à ajuda. A chave para um pedido de ajuda bem-sucedido é mudar o foco para esses benefícios. O senhor quer que as pessoas sintam que estão ajudando porque querem, não porque precisam, e que estão no controle da decisão. Isso significa evitar qualquer linguagem que sugira que o senhor ou outra pessoa esteja instruindo-as a ajudar, que elas devam ajudar ou que não tenham outra opção a não ser fazer isso. Isso inclui prefácios como "Posso lhe pedir um favor?", que fazem com que as pessoas se sintam presas, e desculpas profusas como "Sinto-me péssimo em pedir isso ao senhor", que fazem com que a experiência pareça menos positiva. Enfatizar a reciprocidade - "Eu o ajudarei se o senhor me ajudar" - também pode ser um tiro pela culatra, pois as pessoas não gostam de ficar em dívida com ninguém ou de se envolver em uma troca puramente transacional. E minimizar sua necessidade - "Normalmente não peço ajuda" ou "É só uma coisinha pequena" - é igualmente improdutivo, pois sugere que a ajuda é trivial ou até mesmo desnecessária. Mas o senhor pode pedir ajuda de uma forma que evite essas armadilhas e, em vez disso, dê às pessoas o controle sobre suas respostas, permitindo que elas experimentem os pontos altos naturais associados à ajuda. Para isso, o senhor pode usar o que chamo de reforços, ou dicas, que podem ser incorporados em solicitações específicas. Talvez mais importante, o senhor também pode usá-los nas interações do dia a dia para preparar as pessoas ao seu redor para serem mais prestativas. Três reforços Em grupo. Um reforço que o senhor deve dar a um possível ajudante é a certeza de que faz parte da equipe dele e de que a equipe é importante. Isso se baseia na necessidade humana inata de pertencer a - e garantir o bem-estar de - círculos sociais de apoio. Há várias maneiras de fazer isso. Por exemplo, uma pesquisa realizada por Priyanka Carr e Greg Walton (um estudante de pós-graduação na época), da Universidade de Stanford, mostra que simplesmente dizer a palavra "juntos" pode ter um efeito. Quando os participantes que trabalhavam sozinhos em quebra-cabeças foram informados de que estavam fazendo isso em conjunto com pessoas que realizavam tarefas semelhantes em outras salas e que poderiam trocar dicas posteriormente, eles trabalharam 48% mais tempo, resolveram mais problemas corretamente e disseram que estavam menos esgotados pela tarefa do que aqueles que acreditavam estar trabalhando de forma totalmente independente. O senhor também pode citar uma meta, um inimigo ou uma característica em comum, como o desejo de superar as metas de vendas da sua equipe, a rivalidade com um concorrente do seu setor ou a paixão por filmes de super-heróis. Mas a melhor maneira de criar um forte senso de grupo é destacar experiências, percepções, pensamentos e sentimentos compartilhados. Por exemplo, se uma equipe de gerência sênior inclui apenas duas mulheres, não diga apenas: "Somos as duas únicas mulheres da equipe" (enfatizando a característica). Diga: "O senhor já percebeu que somos interrompidas o tempo todo?". (experiência compartilhada). Identidade positiva. Uma segunda dica para os ajudantes em potencial envolve criar ou aumentar o reconhecimento de que eles estão em uma posição única (em virtude de seus atributos ou função) para prestar assistência e que não são apenas pessoas que podem ajudar o senhor, mas pessoas prestativas que rotineiramente ajudam os outros. Por exemplo, estudos demonstraram que as pessoas contribuem mais para a caridade quando lhes é perguntado se gostariam de "ser um doador generoso" (em vez de "doar") e que crianças de até três anos são mais motivadas a realizar tarefas como limpar quarteirões quando lhes é dito que podem "ser um ajudante" (em vez de "podem ajudar"). Lembre-se, entretanto, de que nem todas as pessoas têm a mesma visão de identidade positiva, portanto, adapte sua mensagem. As pesquisas sobre apelos pró-ambientais sugerem, por exemplo, que os liberais preferem frases como "cuide do mundo natural" e "evite o sofrimento de todas as formas de vida", enquanto os conservadores respondem melhor a "mostre seu amor pelo seu país" e "assuma a responsabilidade por si mesmo e pela terra que você chama de lar". As pessoas querem ver o impacto da ajuda que dão. Isso não é uma questão de ego. A gratidão é outra maneira poderosa de aumentar a identidade positiva dos ajudantes. Um estudo recente realizado pela empresa de software de produtividade Boomerang sobre 350.000 trocas de e-mails revelou que "Agradecemos antecipadamente" e "Obrigado" geraram taxas médias de resposta de 63% a 66%, em comparação com 51% a 54% para outras opções populares, incluindo "Melhor", "Atenciosamente" e "Saúde". Mesmo expressa de forma preventiva, a gratidão pode manter as pessoas interessadas e empenhadas em ajudá-lo, desde que o senhor se concentre mais na generosidade e no altruísmo delas - e no que isso diz sobre elas como pessoas - do que em como o senhor se beneficiará com a ajuda. Eficácia. As pessoas querem ver ou saber o impacto da ajuda que darão. Isso não é uma questão de ego. Muitos psicólogos acreditam que sentir-se eficaz - saber que suas ações geraram os resultados que o senhor pretendia - é a motivação humana fundamental; é o que realmente envolve as pessoas e dá sentido às suas vidas. Considere um estudo conduzido por Adam Grant, da Wharton, em uma central de atendimento outbound de uma empresa de software educacional e de marketing individualizado. Os funcionários sabiam que a receita que geravam sustentava empregos em outro departamento, com o qual não tinham contato anteriormente. Depois que um dos beneficiários do trabalho deles os visitou e falou sobre o impacto que tinham no trabalho dele e de outros, as vendas e a receita do call center dobraram. Para garantir que seus possíveis ajudantes saibam que a ajuda deles será importante, seja muito claro sobre o que o senhor precisa e o impacto projetado. Por exemplo, ao pedir a um colega para revisar uma proposta de cliente, o senhor pode dizer: "O senhor poderia revisar isso antes de eu enviar para a XYZ? Sua opinião ajudou muito no sucesso da minha proposta anterior para a ABC". O senhor se compromete a fazer um acompanhamento posterior e o faz. Se possível, permita também que as pessoas escolham como ajudá-lo e esteja disposto a aceitar alternativas à sua solicitação original. O senhor quer que os ajudantes deem o que podem e o que os fará se sentirem mais eficazes. O que os ajudantes precisam 1. O ajudante deve perceber que o senhor precisa de ajuda. Os seres humanos estão, em geral, preocupados com seus próprios assuntos. Isso é particularmente verdadeiro para pessoas com humor negativo ou em posições de relativo poder sobre os outros. Portanto, o primeiro passo é conscientizar as pessoas sobre seu problema. 2. O ajudante deve acreditar que o senhor quer ajuda. Às vezes, as pessoas deixam de oferecer ajuda não porque não veem a necessidade, mas porque temem ter interpretado mal a situação ou que o senhor prefira agir sozinho. Elas esperam que o senhor venha até elas, esquecendo-se de como a maioria de nós reluta em pedir ajuda. 3. O ajudante deve assumir a responsabilidade pela ajuda. Um dos maiores obstáculos à ajuda é a difusão da responsabilidade. Um erro clássico é pedir ajuda por e-mail em grupo. Em vez disso, reserve um tempo para pedir ajuda aos possíveis ajudantes diretamente e com apelos exclusivos. 4. O ajudante deve ser capaz de fornecer o que o senhor precisa. As pessoas são ocupadas e nem todas têm as habilidades ou os recursos para ajudar o senhor. Mas o senhor pode fazer com que qualquer solicitação pareça mais viável sendo explícito e detalhado sobre o que está pedindo, mantendo a solicitação razoável e permanecendo aberto a receber ajuda diferente da que pediu. Pessoal e profissional Quando explico às pessoas como essas estratégias funcionam na prática, geralmente dou um exemplo da minha vida pessoal, envolvendo uma estante da IKEA. Há cerca de um ano, uma amiga da pós-graduação me pediu para ajudá-la a montar uma estante particularmente complicada e - isso pode surpreendê-lo - concordei prontamente. Naquela mesma manhã, recusei um pedido para revisar uma submissão a uma revista científica, ignorei um e-mail da escola da minha filha pedindo que os pais se voluntariassem para ajudar em uma festa do sorvete e, a contragosto, disse que lavaria a roupa da nossa família, mas me recusei a dobrá-la. Então, por que o pedido de "faça você mesmo" foi um sim fácil? Um dos motivos é que a pessoa que fez o pedido era um amigo de longa data com quem gosto de passar o tempo( reforçodo grupo ). Outro é que eu sou estranhamente boa em projetos desse tipo (devido menos à minha habilidade de construção do que à minha capacidade de interpretar instruções mal escritas) e, durante anos, fui a pessoa que a senhora procurou para ajudá-la(eficácia). E, finalmente, sempre que trabalhamos juntas dessa forma, minha amiga sempre termina dizendo algo como "Heidi, obrigada. A senhora é sempre tão prestativa e generosa"(identidade positiva). Já vi situações semelhantes acontecerem em ambientes profissionais. Considere o caso do chefe de desenvolvimento de produtos de uma empresa de software de aprendizagem que queria ter mais participação no departamento de vendas, que estava dificultando o trabalho de sua equipe ao concordar que pedidos altamente personalizados fossem entregues de acordo com cronogramas quase impossíveis. Ele pedia para ser incluído nas discussões com os clientes, mas era frequentemente ignorado; o pessoal de vendas acreditava que ele os atrasaria e seria um obstáculo para o sucesso deles. É claro que todas as partes achavam que estavam fazendo o que era melhor para a empresa, mas cada uma à sua maneira. Por fim, o executivo frustrado decidiu adotar uma nova abordagem para obter a cooperação necessária de seus colegas. Ele marcou uma reunião com os líderes de vendas para falar sobre o processo de desenvolvimento do produto, percebendo que a maioria da equipe não tinha ideia do trabalho envolvido. Em outras palavras, eles não entendiam por que a ajuda deles era necessária. Ele começou a enfatizar em todas as interações que todos compartilhavam o objetivo de agradar o cliente para garantir a repetição dos negócios, criando um forte senso de grupo com a equipe de vendas. De repente, ficou claro que todos estavam do mesmo lado. Ele também começou a descrever os líderes de vendas como os protetores da experiência do cliente e falou sobre o poder que eles exerciam na determinação do futuro da marca da empresa, o que lhes deu uma forte identidade positiva e os motivou a ver e abordar seu trabalho de uma maneira ligeiramente diferente. Por fim, sempre que os vendedores faziam o que ele pedia e o incluíam no processo de proposta de trabalho, o senhor fazia questão de entrar em contato com eles para dizer o quanto isso tinha sido importante para o sucesso final da entrega. Eles viam sua ajuda chegar e sentiam sua eficácia. Com o passar do tempo, essas estratégias melhoraram drasticamente as relações entre as duas equipes, e a empresa observou um aumento na satisfação do cliente e na lucratividade. Na próxima vez em que o senhor precisar de ajuda, lembre-se de que as pessoas estão dispostas a oferecê-la com muito mais frequência. Poucos pensarão mal do senhor por precisar de ajuda. E não há melhor maneira de fazer alguém se sentir bem consigo mesmo do que pedir ajuda. TI traz à tona o melhor - e os melhores sentimentos - de todos nós.

Como obter a ajuda de que o senhor precisa

Resumo.

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