Demissões que não quebram sua empresa

Em resumo A situação A automação e a concorrência acirrada estão forçando muitas empresas a recorrer a frequentes rodadas de demissões. O problema Com muita frequência, as demissões feitas para obter ganhos de curto prazo prejudicam o envolvimento dos funcionários e, na verdade, reduzem a lucratividade. A melhor maneira Algumas empresas desenvolveram estratégias de mudança da força de trabalho que fazem uso moderado das reduções de pessoal e garantem que, quando elas ocorrem, o processo parece justo e a empresa e as partes afetadas estão preparadas para o sucesso. Duas grandes forças estão transformando a própria natureza do trabalho: a automação e a concorrência global cada vez mais acirrada. Para acompanhar esse ritmo, muitas organizações tiveram que repensar suas estratégias de força de trabalho, muitas vezes fazendo mudanças que geram disrupção e são dolorosas. Normalmente, elas recorrem à reestruturação episódica e às demissões rotineiras, mas, a longo prazo, ambas prejudicam o envolvimento dos funcionários e a lucratividade da empresa. Algumas empresas, entretanto, perceberam que precisam de uma nova abordagem. Veja o caso da Nokia. No início de 2008, os gerentes seniores da empresa finlandesa de telecomunicações estavam comemorando um aumento de 67% nos lucros em um ano. No entanto, a concorrência dos concorrentes asiáticos de baixo custo havia reduzido os preços da Nokia em 35% em apenas alguns anos. Enquanto isso, os custos de mão de obra na fábrica da Nokia em Bochum, na Alemanha, haviam aumentado em 20%. Para a gerência, a escolha era clara: Bochum tinha que ser fechada. Juha Äkräs, vice-presidente sênior de recursos humanos da Nokia na época, veio de avião para falar sobre a demissão com os 2.300 funcionários da fábrica. Quando ele se dirigiu a eles, a multidão ficou cada vez mais agitada. "Era uma situação totalmente hostil", lembra o senhor. A raiva se espalhou. Uma semana depois, 15.000 pessoas protestaram em Bochum. As autoridades do governo alemão iniciaram uma investigação e exigiram que a Nokia devolvesse os subsídios que havia recebido para a fábrica. Os sindicatos pediram um boicote aos produtos da Nokia. O noticiário foi repleto de fotos de funcionários chorando e manifestantes esmagando telefones Nokia. No final das contas, a paralisação custou à Nokia 200 milhões de euros - mais de 80.000 euros por funcionário demitido -, sem contar os efeitos do boicote e da má imprensa. A participação de mercado da empresa na Alemanha despencou; os gerentes da empresa estimam que, de 2008 a 2010, a Nokia perdeu 700 milhões de euros em vendas e 100 milhões de euros em lucros no país. Em 2011, quando o negócio de telefonia móvel da Nokia afundou, seus líderes seniores decidiram que precisavam se reestruturar novamente. Isso envolveria a demissão de 18.000 funcionários em 13 países nos dois anos seguintes. Encorajados por sua experiência na Alemanha, os executivos da Nokia estavam determinados a encontrar uma solução melhor. Dessa vez, a Nokia implementou um programa que buscava garantir que os funcionários sentissem que o processo era justo e que os que foram demitidos tivessem uma aterrissagem suave. Este artigo também aparece em: HBR's 10 Must Reads on Managing in a Downturn Livro Liderança e Gestão de Pessoas 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhe Uma de nós, Sandra, passou oito anos pesquisando práticas recomendadas para mudanças na força de trabalho de empresas multinacionais globais. Ela viu que, com muita frequência, as empresas fazem demissões ruins, fazem demissões pelo motivo errado ou, pior, fazem as duas coisas. Por "ruins", queremos dizer demissões que não são justas ou percebidas como justas pelos funcionários e que têm efeitos negativos duradouros. Os cortes de empregos em Bochum causaram indignação porque a Nokia havia gerado muito lucro no ano anterior. Consequentemente, eles foram vistos como injustos e afetaram fortemente a reputação e as vendas da Nokia. E quando dizemos "razões erradas", queremos dizer que foram feitas para obter cortes de custos de curto prazo em vez de mudanças estratégicas de longo prazo. Em 2008, a Nokia tinha os motivos certos, mas ainda assim sofreu por causa de seu processo. Alguns governos, reconhecendo os enormes danos causados pelas demissões, criaram leis que protegem os funcionários contra elas. Por exemplo, vários países europeus exigem que as empresas apresentem uma justificativa social ou econômica antes de poderem realizar demissões. A França, no entanto, eliminou recentemente a exigência de uma justificativa econômica e, nos Estados Unidos, as empresas podem realizar demissões à vontade. Independentemente da facilidade de cortar pessoal, os executivos devem se lembrar de que isso terá consequências. A pesquisa mostra claramente que as demissões ruins e as demissões pelos motivos errados raramente ajudam os líderes seniores a atingir suas metas. Neste artigo, apresentaremos uma abordagem melhor para as transições da força de trabalho - uma abordagem que faz uso moderado das reduções de pessoal e garante que, quando elas ocorrerem, o processo pareça justo e a empresa e as partes afetadas estejam preparadas para o sucesso. Por que as demissões não são eficazes Se a história da Nokia parece familiar, embora um pouco mais colorida do que o normal, é porque é mesmo. Somente nos Estados Unidos, segundo o Bureau of Labor Statistics, 880.000 a 1,5 milhão de pessoas foram demitidas anualmente de 2000 a 2008 e de 2010 a 2013 (o último ano em que os dados foram compilados). Isso aconteceu mesmo quando a economia estava em expansão. Em 2009, o auge da Grande Recessão, 2,1 milhões de americanos foram demitidos. Globalmente, o desemprego aumentou em 34 milhões de pessoas de 2007 a 2010, segundo dados da Organização Internacional do Trabalho. As demissões têm aumentado constantemente desde a década de 1970. Em 1979, menos de 5% das empresas da Fortune 100 anunciaram demissões, de acordo com Art Budros, professor de sociologia da McMaster University, mas em 1994 quase 45% o fizeram. Uma pesquisa da McKinsey com 2.000 empresas dos EUA constatou que, de 2008 a 2011 (durante a recessão e suas consequências), 65% das empresas recorreram a demissões. Atualmente, as demissões se tornaram uma resposta padrão a um futuro incerto marcado por rápidos avanços tecnológicos, mercados tumultuados e intensa concorrência. No entanto, outros dados sobre demissões devem fazer com que as empresas parem para pensar. Em uma análise de 2012 de 20 estudos de empresas que passaram por demissões, Deepak Datta, da Universidade do Texas em Arlington, descobriu que as demissões tiveram um efeito neutro a negativo sobre os preços das ações nos dias seguintes ao seu anúncio. Datta também descobriu que, após as demissões, a maioria das empresas sofreu quedas na lucratividade, e um estudo relacionado mostrou que a queda nos lucros persistiu por três anos. E uma equipe de pesquisadores da Universidade de Auburn, da Universidade de Baylor e da Universidade do Tennessee descobriu que as empresas que sofrem demissões têm duas vezes mais probabilidade de declarar falência do que as empresas que não sofrem demissões. Depois de uma demissão, os sobreviventes tiveram um declínio de 20% no desempenho no trabalho. Com muita frequência, os gerentes seniores ignoram essas descobertas. Alguns argumentam que, como as empresas fazem demissões porque já estão em má situação, não é de surpreender que seu desempenho financeiro não melhore. As demissões estão tão incorporadas aos negócios como uma solução de curto prazo para reduzir custos que os gerentes ignoram o fato de que elas criam mais problemas do que resolvem. As empresas que demitem trabalhadores perdem o tempo investido em seu treinamento, bem como suas redes de relacionamentos e conhecimento sobre como realizar o trabalho. Ainda mais significativos são os efeitos negativos sobre os sobreviventes. Charlie Trevor, da Universidade de Wisconsin-Madison, e Anthony Nyberg, da Universidade da Carolina do Sul, descobriram que a redução de 1% do pessoal leva a um aumento de 31% na movimentação voluntária no ano seguinte. Enquanto isso, o moral baixo enfraquece o engajamento. As demissões podem fazer com que os funcionários sintam que perderam o controle: O destino de seus colegas envia uma mensagem de que o trabalho árduo e o bom desempenho não garantem seus empregos. Um estudo de 2002 realizado por Magnus Sverke e Johnny Hellgren, da Universidade de Estocolmo, e Katharina Näswall, da Universidade de Canterbury, constatou que, após uma demissão, os sobreviventes sofreram uma queda de 41% na satisfação com o trabalho, uma queda de 36% no comprometimento organizacional e uma queda de 20% no desempenho do trabalho. Embora a produtividade de curto prazo possa aumentar porque menos trabalhadores precisam cobrir a mesma quantidade de trabalho, esse aumento tem custos - e não apenas para os trabalhadores. A qualidade e a segurança sofrem, de acordo com a pesquisa de Michael Quinlan, da Universidade de New South Wales, que também encontrou taxas mais altas de esgotamento e movimentação de colaboradores. Enquanto isso, a inovação diminui. Por exemplo, um estudo de uma empresa de tecnologia da Fortune 500, realizado por Teresa Amabile, da Harvard Business School, descobriu que, depois que a empresa reduziu sua equipe em 15%, o número de novas invenções produzidas caiu 24%. Além disso, as demissões podem romper os laços entre os vendedores e os clientes. Os pesquisadores Paul Williams, M. Sajid Khan e Earl Naumann descobriram que é mais provável que os clientes desertem depois que uma empresa realiza demissões. Além disso, há o efeito sobre a reputação da empresa: E. Geoffrey Love e Matthew S. Kraatz, da Universidade de Illinois em Urbana-Champaign, descobriram que as empresas que demitiram tiveram uma queda em sua classificação na lista das empresas mais admiradas da Fortune. Os funcionários que sofrem redução de pessoal pagam um preço que vai além da perda imediata de seus empregos. Wayne Cascio, professor da Universidade do Colorado, aponta para a pesquisa do Departamento do Trabalho sobre trabalhadores que foram demitidos em 1997 e 1998, um período de recuperação econômica. A maioria estava em situação pior um ano depois: Apenas 41% haviam encontrado trabalho com remuneração igual ou superior, 26% haviam encontrado empregos com remuneração inferior e outros 21% ainda estavam desempregados ou haviam deixado totalmente a força de trabalho. Os efeitos acompanham as pessoas ao longo de suas vidas. Um estudo de 2009 da Universidade de Columbia que analisou funcionários que haviam sido demitidos durante a recessão de 1982 mostrou que, 20 anos depois, eles ainda ganhavam 20% menos do que seus colegas que mantiveram seus empregos. Os efeitos colaterais não se limitam apenas aos ganhos: De acordo com um estudo de Kate Strully, professora assistente da SUNY, os funcionários demitidos têm uma chance 83% maior de desenvolver um novo problema de saúde no ano seguinte à demissão e têm seis vezes mais probabilidade de cometer um ato violento. A busca por alternativas Algumas empresas têm experimentado maneiras melhores de lidar com as mudanças nas necessidades de sua força de trabalho. Veja o caso da AT&T. Em 2013, os líderes da empresa concluíram que 100.000 de seus 240.000 funcionários estavam trabalhando em empregos que não seriam mais relevantes em uma década. Em vez de dispensar esses funcionários e contratar novos talentos, a AT&T decidiu treinar novamente todos os 100.000 funcionários até 2020. Dessa forma, a empresa não perderia o conhecimento que os funcionários haviam desenvolvido e não prejudicaria a confiança na gerência sênior, necessária para o engajamento, a inovação e o desempenho. Até o momento, os resultados parecem muito positivos. Em um artigo da HBR de 2016 , o diretor de estratégia da AT&T, John Donovan (agora CEO da AT&T Communications), observou que, 18 meses após o início do programa, a empresa havia reduzido o tempo do ciclo de desenvolvimento de produtos em 40% e acelerado o tempo de obtenção de receita em 32%. Desde 2013, sua receita aumentou em 27% e, em 2017, a AT&T entrou pela primeira vez na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar da Fortune . Em seu trabalho, Sandra estudou sete empresas que, como a AT&T, buscaram com sucesso alternativas às demissões tradicionais. Uma análise de suas experiências revela que uma estratégia eficaz de mudança da força de trabalho tem três componentes principais: uma filosofia, um método e opções para uma variedade de condições econômicas. Uma filosofia. Uma filosofia de mudança da força de trabalho serve como uma bússola para os líderes seniores. A TI se baseia nos valores da empresa e define os compromissos e as prioridades que a empresa respeitará ao implementar a mudança. Uma filosofia ajuda os líderes a responder às seguintes perguntas: Que valor acreditamos que os funcionários contribuem para nossa empresa e seu sucesso? Que expectativas temos em relação ao envolvimento, à lealdade, à flexibilidade e à capacidade de adaptação e crescimento dos funcionários? O que devemos aos funcionários como uma troca justa pelo que eles nos deram? Como os funcionários podem nos ajudar a desenvolver e implementar mudanças na força de trabalho? A filosofia da fabricante francesa de pneus Michelin, por exemplo, inclui a contratação de pessoas por seu potencial e não pelo trabalho. Em sua política de relações trabalhistas, a empresa descreve seu compromisso com o crescimento de longo prazo dos funcionários. Cada funcionário é designado a um gerente de carreira que supervisiona seu desenvolvimento e ajuda a garantir que ele se alinhe às necessidades da Michelin. Uma estratégia de mudança da força de trabalho deve prever três cenários diferentes. A empresa também tem uma abordagem definida para a mudança e reestruturação da força de trabalho. Em 2013, a política de relações trabalhistas da Michelin descrevia o assunto da seguinte forma: As reestruturações são inevitáveis em determinadas circunstâncias, a fim de manter a competitividade global da empresa. Essas reestruturações devem, na medida do possível, ocorrer em momentos em que a saúde da empresa permita a mobilização de recursos adequados para atenuar as consequências sociais. Sempre que possível, o pessoal das entidades envolvidas e seus representantes são convidados a trabalhar juntos para buscar e sugerir soluções para restaurar a competitividade e reduzir o excesso de capacidade, o que pode abrir uma alternativa ao fechamento de uma atividade ou local. Quando a reestruturação for inevitável, ela deve ser anunciada o mais rápido possível e realizada de acordo com os procedimentos negociados com os representantes dos funcionários. As mudanças resultantes em nível pessoal devem ser apoiadas pelo tempo que for necessário para garantir que os funcionários reclassificados encontrem uma solução satisfatória em termos de padrão de vida, estabilidade, vida familiar e autoestima. Quando a Nokia estava contemplando essa redução maciça da força de trabalho em 2011, seus líderes seniores articularam uma filosofia com quatro valores fundamentais: Aceitaremos nossa responsabilidade como impulsionadores das economias locais e buscaremos as mais altas aspirações no apoio aos nossos funcionários anteriores e atuais. Assumiremos um papel ativista e lideraremos o programa com nossa marca, experiência e recursos nas áreas-chave mais importantes. Envolveremos todas as partes relevantes no projeto e nas operações do programa. Nos comunicaremos abertamente com todas as partes interessadas, incluindo funcionários, sindicatos, governo e partes interessadas locais, mesmo quando não soubermos todas as respostas. Como destaca a filosofia da Nokia, as mudanças na força de trabalho podem afetar muitas pessoas além dos funcionários. Uma empresa deve comunicar sua intenção diretamente, sem deixar nenhuma delas no escuro ou juntando fragmentos de informações para descobrir o que o futuro reserva. Um método. Ter uma metodologia clara permitirá que as empresas explorem alternativas às demissões e, se não for possível evitá-las, minimizem os danos que elas causam. Para estabelecer uma metodologia, as empresas precisam responder a três perguntas: Como vamos planejar as mudanças na força de trabalho de forma contínua? Quem será responsável por gerenciar e supervisionar essa mudança? Que métricas devemos usar para determinar se nossas ações são eficazes? Em 2013, o CEO da Michelin, Jean-Dominique Senard, pediu aos membros de sua equipe que transformassem os insights que haviam reunido dos esforços de reestruturação da década anterior em um processo formal de mudança da força de trabalho. Como resultado, a Michelin integrou três processos de planejamento - planejamento de produto, planejamento de território e planejamento de reestruturação - em um só. Os grupos de planejamento de produtos projetam sua produção prevista para os próximos cinco anos e, em seguida, os territórios identificam quais regiões terão capacidade de produção excessiva ou insuficiente e quais tecnologias cada fábrica precisará. Os planos de reestruturação resultam do diálogo entre os chefes de produto e de território. Por exemplo, em outubro de 2013, a Michelin determinou que teria excesso de capacidade para a produção de pneus de caminhão em sua fábrica de Budapeste e decidiu fechá-la em meados de 2015. Ao tomar essa decisão com antecedência, a equipe da Michelin teve tempo de planejar cuidadosamente os objetivos para o fechamento e criar uma maneira de reduzir o impacto sobre os funcionários afetados (algo que discutiremos mais adiante). A Michelin estabeleceu uma estrutura de prestação de contas que define claramente quem é responsável pelo quê. O comitê executivo da empresa, liderado pelo CEO, supervisiona globalmente as mudanças na força de trabalho. Como mais de 50% das fábricas da Michelin e a maioria das reduções da força de trabalho estão na Europa, um comitê europeu de reestruturação apoia o comitê executivo. O TI identifica as fábricas que devem ser fechadas ou reduzidas de pessoal e supervisiona diretamente todas as reestruturações europeias. Por fim, a Michelin estabelece um comitê para cada fábrica que será afetada, composto por executivos regionais e nacionais responsáveis pela implementação do plano de reestruturação. Dois executivos seniores na matriz - um diretor de reestruturação e um diretor de planejamento de produtos - coordenam todo o processo. Como qualquer outra boa estratégia, uma estratégia eficaz de mudança da força de trabalho inclui metas em relação às quais o sucesso pode ser medido. Um exemplo disso vem da Honeywell. Na recessão de 2001, logo antes de Dave Cote se tornar CEO, a empresa demitiu 25.000 funcionários, ou seja, quase 20% de sua equipe. As vendas caíram 11% de 2000 a 2002. Quando a recessão chegou em 2008 e parecia que seriam necessárias mais mudanças na força de trabalho, Cote estabeleceu duas metas: melhorar o desempenho ruim da Honeywell durante a recessão de 2001 e estar em uma posição mais forte do que seus concorrentes quando a recuperação chegasse. Para medir a primeira meta, Cote decidiu comparar as vendas, o lucro líquido e os números do fluxo de caixa livre da empresa durante as duas recessões. Como se vê, a empresa conseguiu melhorar substancialmente em todas as três medidas. Em 2009, as vendas da Honeywell foram 39% maiores do que as vendas de 2002, o fluxo de caixa livre foi 94% maior e o lucro líquido foi mais de seis vezes maior. Para monitorar o progresso da segunda meta, o desempenho em relação aos concorrentes, os provedores de dados financeiros desenvolveram duas medidas: a variação percentual do lucro operacional do pico de 2007-2008 até 2011 e o retorno total das ações em 2012. Com +1,8%, a Honeywell teve o maior aumento pós-recessão nas margens operacionais (versus -4,5% a +1% entre seus pares). E com 75,28, a Honeywell também teve o maior retorno total de ações em três anos em 2012, 50% melhor do que o retorno de seu concorrente mais próximo e quatro vezes melhor do que o retorno do concorrente de menor desempenho. Opções para uma variedade de condições econômicas. Uma estratégia de mudança da força de trabalho deve prever três cenários diferentes: um presente saudável, volatilidade econômica de curto prazo e um futuro incerto. Um presente saudável. No curto prazo, os líderes seniores devem praticar contratações disciplinadas e usar métricas de desempenho rigorosas para construir uma organização forte que possa resistir às mudanças. Uma abordagem enxuta para a contratação de pessoal ajudará as empresas a evitarem o efeito ioiô entre contratações excessivamente exuberantes durante o crescimento e reduções prejudiciais de pessoal quando a demanda cair. Antes de Cote iniciar sua reviravolta em 2002, a Honeywell tinha uma política de contratar livremente durante os bons tempos e depois cortar empregos nos períodos de baixa. A drástica redução do número de funcionários em 2001 foi demais para Cote, que reagiu com a introdução de controles de contratação. Os líderes seniores tiveram que justificar como os acréscimos de pessoal ajudariam no desenvolvimento de novos produtos ou mercados e, se não conseguissem, teriam que cortar custos em outras áreas para financiar as contratações. Com muita frequência, os gerentes usam as demissões como desculpa para evitar discussões difíceis sobre desempenho. Muitas empresas praticam demissões para reduzir o número de funcionários mais fracos, geralmente em uma base anual, mas é mais produtivo usar avaliações de desempenho significativas e planos de desenvolvimento de funcionários para cultivar uma base de funcionários de alto desempenho. A Lincoln Electric, fabricante de produtos e consumíveis para soldagem a arco com sede em Cleveland, Ohio, tem uma política de não demissão em suas operações nos EUA desde 1958. Parte da razão pela qual mantém essa política é que a empresa tem uma reputação de ter uma equipe eficiente e de alta qualidade, graças a padrões de desempenho muito rigorosos e a um rigoroso processo de avaliação. Os funcionários são avaliados duas vezes por ano em cinco áreas. O desempenho é competitivo dentro dos departamentos, e as classificações de desempenho estão vinculadas a um sistema de remuneração baseado em mérito. Os funcionários que ficam entre os 10% mais baixos recebem um plano de melhoria e, se permanecerem nessa posição de forma consistente, acabam sendo demitidos. Volatilidade de curto prazo. Gerentes experientes desenvolvem uma série de maneiras de reduzir custos sem recorrer a demissões destrutivas. Três abordagens implementadas pela Honeywell, Lincoln Electric e Recruit Holdings, um conglomerado japonês de recursos humanos e mídia publicitária, demonstram o quanto há espaço para a gestão criativa durante as recessões. Durante a Grande Recessão, Cote usou licenças em vez de demissões na Honeywell. Depois de passar por três recessões quando estava na GE, o senhor tinha desenvolvido um senso de quando um ciclo de negócios poderia seguir seu curso. Dois anos antes de qualquer sinal de que a economia estava com problemas, ele começou a reduzir as contratações. Quando a recessão chegou, a Honeywell dispensou os funcionários por uma a cinco semanas, concedendo licenças não remuneradas ou parcialmente remuneradas, dependendo das regulamentações trabalhistas locais. De acordo com um artigo escrito por Tom Starner na Human Resource Executive, o departamento financeiro da empresa estimou que as licenças economizaram para a Honeywell o equivalente a 20.000 empregos. Em um artigo de 2013 que escreveu para a HBR, Cote explicou: "Nunca ouvi uma equipe de gerentes falar sobre como as escolhas que fazem durante uma recessão afetarão o desempenho durante uma recuperação.... Eu continuei reiterando esse ponto: Haverá uma recuperação, e precisamos estar preparados para ela." As licenças permitiram que a Honeywell retivesse os talentos de que precisava quando a demanda ressurgiu e ajudaram a empresa a se manter lucrativa durante a recessão e a alcançar um forte crescimento durante os cinco anos após a recuperação. Em 2000, a Recruit Holdings desenvolveu um sistema inovador, o Career View, por meio do qual contrata funcionários com formação não tradicional como prestadores de serviços por três anos. O sistema ajuda a Recruit a atingir dois objetivos: expandir seu alcance para fora das principais cidades do Japão e aumentar a flexibilidade da força de trabalho - uma verdadeira façanha, já que as empresas japonesas tradicionalmente não fazem demissões. O programa tem como alvo os funcionários rurais que não têm a formação e a experiência necessárias para conseguir um emprego em uma grande empresa japonesa, contratando-os como associados de vendas para escritórios regionais próximos de suas cidades natais. Seis meses após ingressarem no Recruit, esses contratados se reúnem com orientadores de carreira para discutir suas metas. Eles também recebem avaliações de desempenho detalhadas que descrevem as habilidades que estão desenvolvendo, as habilidades necessárias para conseguir o próximo emprego - geralmente em outra empresa - e o que podem fazer para preencher a lacuna de habilidades entre os dois. Aproximadamente 90% dos funcionários da Career View conseguem outro emprego ao final de seus três anos de trabalho, e a Recruit consegue expandir sua presença regional e ajustar sua equipe de vendas para cima ou para baixo de acordo com o ciclo econômico. Com muita frequência, os gerentes utilizam as demissões como desculpa para evitar discussões difíceis. A Lincoln pode evitar demissões porque exige que os funcionários aceitem atribuições flexíveis. Espera-se que os funcionários trabalhem horas extras quando a demanda aumenta, e eles entendem que trabalharão menos horas quando ela diminuir. Além disso, eles podem ser transferidos para qualquer outro cargo, inclusive um com salário mais baixo, enquanto durar a recessão. Quando os pedidos caíram durante a Grande Recessão, por exemplo, a Lincoln transferiu alguns funcionários da fábrica para a área de vendas. Esses funcionários desenvolveram uma compreensão mais profunda da Lincoln e os clientes se beneficiaram porque os funcionários da fábrica tinham um conhecimento profundo dos produtos da empresa. Além disso, durante os períodos de calmaria econômica, os líderes da Lincoln automaticamente mudam suas prioridades para iniciativas que não conseguem atender plenamente quando os negócios estão em alta, como o desenvolvimento de melhorias de qualidade, programas de redução de sucata, projetos de pesquisa e desenvolvimento e tarefas de manutenção - tudo isso possibilitado pela disponibilidade de funcionários qualificados que têm mais tempo para ajudar quando a demanda cai. Um futuro incerto. Mudanças no mercado, novas tecnologias e nova concorrência podem exigir que as empresas façam uma grande reestruturação. Antes de considerar uma demissão, elas devem verificar se podem se inspirar na transformação da AT&T. A Michelin, por exemplo, adotou as transformações como parte de sua estratégia de força de trabalho. Quando Bertrand Ballarin entrou para a empresa, em 2003, um de seus primeiros trabalhos foi gerenciar uma fábrica em Bourges, na França, que seria fechada. O senhor reuniu seus gerentes e representantes sindicais, explicou a situação e deu-lhes um ano para elaborar um plano para salvar a fábrica. Depois de analisar como as outras fábricas da Michelin produziam pneus de avião, uma das três linhas de produtos da fábrica, a equipe concluiu que a unidade de Bourges tinha um processo industrial melhor e mais consistente para fabricá-los do que as outras fábricas. A equipe argumentou com sucesso que Bourges deveria se especializar em pneus de avião e obter um novo centro de pesquisa para ajudar no desenvolvimento do produto. Em 2013, a Michelin começou a aplicar as lições de Bourges a uma fábrica em Roanne, na França, que corria o risco de ser fechada. De outubro de 2014 a março de 2015, mais de 70 pessoas, incluindo líderes da matriz, representantes sindicais, gerentes de fábrica e funcionários, reuniram-se para desenvolver uma estratégia de transformação para Roanne. Em vez de fechar a fábrica e demitir seus funcionários, a Michelin concordou em investir 80 milhões de euros na criação de uma nova linha de pneus premium; o número de funcionários cairia de 850 para 720 por atrito natural. Em vez das quatro equipes tradicionais que trabalhavam de segunda a sábado ao meio-dia, a fábrica se reorganizaria em cinco equipes que manteriam as operações funcionando sete dias por semana, 24 horas por dia, e todos os funcionários trabalhariam seis dias adicionais por ano. Essas mudanças permitiram que a fábrica aumentasse ou diminuísse a produção em 12%, de acordo com as condições do mercado. Além disso, a Michelin dedicou 2 milhões de euros a programas para melhorar a qualidade da gestão e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional - questões que haviam surgido durante o planejamento da estratégia de transformação - para os funcionários das fábricas. Entretanto, há ocasiões em que a transformação não é possível ou a própria transformação resulta em demissões. Nesses casos, as empresas precisam garantir que os funcionários sejam tratados de forma justa. Não se trata apenas de ser um bom samaritano. Datta descobriu que as empresas tendiam a obter melhores resultados financeiros após uma demissão quando os funcionários achavam que ela era tratada de forma equitativa e feita por motivos estratégicos, e não por corte de custos. Vejamos novamente o que aconteceu na Nokia em 2011, quando seus líderes seniores perceberam que a empresa precisava de outra reestruturação. O então presidente Jorma Ollila estava determinado a evitar outra Bochum. Para ajudar a empresa a fazer isso, uma pequena equipe de líderes seniores desenvolveu o programa Bridge da Nokia, cujo objetivo era fazer com que o maior número possível de funcionários tivesse uma nova oportunidade no dia em que seu emprego atual terminasse. A Nokia abriu centros Bridge nos 13 países onde ocorreriam as demissões. O programa delineou cinco caminhos que os funcionários poderiam escolher: 1. Encontrar outro emprego na Nokia. Para evitar favoritismo, foram formados comitês de seleção para determinar quais funcionários seriam mantidos, em vez de os gerentes locais escolherem. 2. Encontrar outro emprego fora da Nokia. Os centros ofereciam serviços de recolocação, incluindo coaching de carreira, workshops de currículo, feiras de carreira e eventos de networking. 3. Iniciar um novo negócio. Funcionários individuais ou equipes podiam apresentar propostas de negócios para ganhar subsídios de até 25.000 euros. Os funcionários tinham dois meses para desenvolver seus planos, além de apoio, como orientação e mentoria, apresentações de rede de contatos e treinamento. A Nokia não teve participação em nenhuma das empresas financiadas. 4. Aprender algo novo. A Nokia ofereceu bolsas de treinamento para cursos de administração de empresas e escolas de comércio em muitas áreas, incluindo administração de restaurantes, cosmetologia, construção e combate a incêndios. 5. Construir um novo caminho. A empresa ofereceu apoio financeiro aos funcionários que tinham metas pessoais que desejavam alcançar, como o voluntariado. A Nokia gastou 50 milhões de euros com o Bridge, ou cerca de 2.800 euros por funcionário. Isso representou apenas 4% do 1,35 bilhão de euros que a TI gastou em reestruturação de 2011 a 2013. Como resultado do programa, 60% dos 18.000 trabalhadores afetados sabiam qual seria seu próximo passo no dia em que seus empregos terminaram. No geral, 85% dos participantes do Finnish Bridge disseram estar satisfeitos com o programa, enquanto 67% dos funcionários globais disseram estar. Além disso, os candidatos à demissão e os funcionários restantes mantiveram ou melhoraram os níveis de qualidade durante toda a reestruturação. Os funcionários das unidades que foram alvo de redução de pessoal obtiveram 3,4 bilhões de euros em receitas de novos produtos, um terço das vendas de novos produtos - a mesma proporção que haviam obtido anteriormente. As pontuações de envolvimento dos funcionários em todas as áreas da empresa permaneceram estáveis durante toda a reestruturação. E, ao contrário da situação em Bochum, não houve nenhum tipo de ação trabalhista nos 13 países onde ocorreram as demissões. De acordo com todos os relatos, a Nokia havia de fato encontrado uma abordagem melhor para a mudança da força de trabalho. Em 2017, três anos depois de vender seus negócios de dispositivos e serviços para a Microsoft, a Nokia usou uma versão aprimorada do programa Bridge para lidar com sua última reestruturação. A Microsoft Finlândia implementou um programa semelhante. E o governo finlandês até mesmo aproveitou as dicas do Bridge e incorporou suas ideias na legislação que define o que as empresas que realizam demissões devem oferecer aos funcionários afetados. CONCLUSÃO Uma das maiores questões que as organizações enfrentam ao lidar com um cenário econômico em constante mudança é se sua força de trabalho atual pode ajudá-las a fazer as transições necessárias para seu sucesso. Embora as empresas tendam a priorizar os resultados financeiros de curto prazo em detrimento do bem-estar de longo prazo de seus funcionários, os funcionários são a força vital que permite que uma empresa continue fornecendo os produtos e serviços que, em última análise, geram benefícios para os acionistas. As experiências da Michelin e da Nokia mostram que os funcionários podem e devem ter a confiança de que terão um bom desempenho, mesmo quando sabem que podem perder seus empregos. Para todas as empresas, planejar uma mudança cuidadosa na força de trabalho em vez de recorrer automaticamente a demissões é a melhor maneira de lidar com as vicissitudes da transformação tecnológica e da intensificação da concorrência.

Demissões que não quebram sua empresa

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