Los directivos no pueden ser grandes entrenadores por sí solos

En un mundo corporativo utópico, los directivos prodigan un flujo constante de comentarios a sus subordinados directos. Esto es necesario, se piensa, porque las organizaciones y las responsabilidades cambian rápidamente, lo que exige que los empleados actualicen constantemente sus habilidades. De hecho, el deseo de mantener conversaciones frecuentes sobre el desarrollo es una de las razones por las que muchas empresas están abandonando las revisiones anuales del rendimiento: Una conversación anual no es suficiente. En el mundo real, sin embargo, el coaching constante es poco frecuente. Los directivos se enfrentan a demasiadas exigencias y a demasiada presión de tiempo, y trabajar con los subordinados para desarrollar sus habilidades tiende a deslizarse al final de la lista de tareas pendientes. Una encuesta realizada entre responsables de RR.HH. reveló que esperan que los directivos dediquen el 36% de su tiempo a desarrollar a sus subordinados, pero una encuesta realizada entre directivos demostró que la cantidad real sólo alcanza una media del 9%, e incluso eso puede sonar poco realista para muchos subordinados directos. Sin embargo, resulta que ese 9% no debería ser alarmante, porque cuando se trata de coaching, más no es necesariamente mejor. Para entender cómo los directivos pueden hacer un mejor trabajo a la hora de proporcionar el coaching y el desarrollo que necesitan los talentos emergentes, los investigadores de Gartner encuestaron a 7.300 empleados y directivos de diversos sectores; hicieron un seguimiento entrevistando a más de 100 ejecutivos de RR.HH. y encuestando a otros 225. Su objetivo: ¿Qué hacen los mejores directivos para desarrollar a sus empleados en el ajetreado entorno laboral actual? Tras codificar 90 variables, los investigadores identificaron cuatro perfiles de coaching distintos: Docente Los directivos entrenan a los empleados basándose en sus propios conocimientos y experiencia, proporcionando una retroalimentación orientada al asesoramiento y dirigiendo personalmente el desarrollo. Muchos tienen experiencia en campos técnicos y pasaron años como colaboradores individuales antes de abrirse camino hacia puestos directivos. Los directivos siempre activos proporcionan un entrenamiento continuo, se mantienen al tanto del desarrollo de los empleados y proporcionan retroalimentación en toda una gama de habilidades. Sus comportamientos se alinean estrechamente con lo que los profesionales de RR.HH. suelen idealizar. Estos directivos pueden parecer los más dedicados de los cuatro tipos a mejorar las habilidades de sus empleados: lo tratan como una parte cotidiana de su trabajo. Los directivos conectores dan retroalimentación específica en sus áreas de especialización; por lo demás, ponen en contacto a los empleados con otras personas del equipo o de otra parte de la organización que son más adecuadas para la tarea. Dedican más tiempo que los otros tres tipos a evaluar las habilidades, las necesidades y los intereses de sus empleados, y reconocen que muchas habilidades las enseñan mejor otras personas que no sean ellos mismos. Los directivos animadores adoptan un enfoque no intervencionista, ofreciendo comentarios positivos y dejando a los empleados a cargo de su propio desarrollo. Están disponibles y apoyan, pero no son tan proactivos como los otros tipos de directivos cuando se trata de desarrollar las habilidades de los empleados. "Un directivo no puede tener todas las respuestas" IBM, una empresa de 107 años en una industria que cambia rápidamente, tiene un historial de adaptación a los cambios tecnológicos. Actualmente se encuentra en medio de uno de esos cambios, a medida que sus clientes migran a soluciones basadas en la nube y en el software como servicio. Jason Trujillo, director de desarrollo de liderazgo de IBM, habló con HBR sobre cómo el cambio al coaching de tipo conector está ayudando a impulsar ese cambio. A continuación, extractos editados. ¿Por qué están haciendo este cambio ahora? La transformación cultural de IBM está alineada con la reinvención de nuestro negocio, con casi la mitad de nuestros ingresos procedentes de negocios en los que no estábamos hace seis años. Hemos adoptado plenamente el pensamiento de diseño y las metodologías ágiles, que cambian nuestra forma de trabajar y de formar equipos para aportar valor a nuestros clientes. Requiere más comportamientos de conexión por parte de todos los IBMers. Estamos creando sistemáticamente oportunidades de aprendizaje a través del coaching entre iguales. ¿Cuáles son las ventajas de este enfoque? Está más orientado al mercado. Con demasiada frecuencia, los equipos de aprendizaje y desarrollo se centran en crear e impulsar nuevos tipos de programas para los empleados: el incentivo está realmente en la creación. Este enfoque reconoce que hay mucho valor en el "tirón": cuando la gente busca lo que necesita. También ofrece ventajas en cuanto a costes y rapidez. Impartir formación a 370.000 personas requiere muchos recursos y un tiempo considerable. Conectarse con los compañeros es más eficaz y, a medida que este enfoque se ha ido afianzando, ha impulsado un efecto de red mucho más viral. ¿Cómo encuentran los empleados a compañeros con las aptitudes adecuadas para entrenarles? Hemos creado una plataforma de mercado llamada Coach.me para las necesidades y soluciones de coaching. Tanto si alguien necesita aprender una habilidad dura, como escribir un determinado tipo de código, o una habilidad blanda, como mejorar su forma de dar feedback, la plataforma le pone en contacto con colegas que pueden ayudarle. Esto pone a las personas en control de lo que necesitan. Y está conectada con nuestra plataforma digital de aprendizaje, Your Learning. ¿Cuál es el incentivo para que la gente dedique tiempo a entrenar a un colega que nunca ha conocido? Lo hemos integrado en nuestro proceso de gestión del rendimiento, que se centra en cinco elementos: resultados empresariales, éxito de los clientes, innovación, responsabilidad ante los demás y competencias. Estamos creando una amplia conciencia de que ayudándonos unos a otros, estamos ayudando a IBM a crecer. ¿Existe el riesgo de que la externalización del coaching a los compañeros lleve a los directivos a eludir las tareas de desarrollo? No permitimos que los directivos abdiquen de esa responsabilidad. Como directivo, sigo siendo responsable del éxito de mis empleados. Tengo que demostrar y modelar el comportamiento correcto, el de aprender constantemente para mantener el ritmo. Nuestra CEO, Ginni Rometty, dice muy claramente que para tener éxito en IBM hay que aprender al ritmo exponencial que exige el mercado. Necesitas las habilidades adecuadas. En cuanto a cómo conseguir esas habilidades, este enfoque reconoce que un directivo no puede tener todas las respuestas. Los cuatro tipos se distribuyen más o menos uniformemente en las organizaciones, independientemente del sector. El tipo más común, Animadores, representa el 29% de los directivos, mientras que el menos común, Profesores, representa el 22%. Las revelaciones de la investigación no se refieren a la prevalencia de los distintos estilos, sino al impacto que cada uno de ellos tiene en el rendimiento de los empleados. La primera sorpresa: Que un directivo dedique el 36% o el 9% de su tiempo al desarrollo de los empleados no parece importar. "Hay muy poca correlación entre el tiempo dedicado al coaching y el rendimiento de los empleados", afirma Jaime Roca, uno de los líderes de prácticas de recursos humanos de Gartner. "Se trata menos de la cantidad y más de la calidad". La segunda sorpresa: Esos hipervigilantes gestores siempre conectados están haciendo más mal que bien. "Pensábamos que esa categoría obtendría los mejores resultados, así que esto nos sorprendió mucho", afirma Roca. De hecho, los empleados entrenados por los Always-on Managers obtuvieron peores resultados que los entrenados por los otros tipos, y fueron la única categoría cuyo rendimiento disminuyó como resultado del entrenamiento. Los investigadores identificaron tres razones principales del efecto negativo de los directivos "siempre conectados" sobre el rendimiento. En primer lugar, aunque estos directivos creen que más coaching es mejor, el flujo continuo de feedback que ofrecen puede resultar abrumador y perjudicial. (El equipo de Gartner los compara con los llamados padres helicóptero, cuya estrecha supervisión obstaculiza la capacidad de los niños para desarrollar su independencia). En segundo lugar, como dedican menos tiempo a evaluar qué habilidades necesitan mejorar los empleados, tienden a ofrecer coaching sobre temas que son menos relevantes para las necesidades reales de los empleados. En tercer lugar, están tan centrados en entrenar personalmente a sus empleados que a menudo no reconocen los límites de su propia experiencia, por lo que pueden intentar enseñar habilidades que ellos mismos no dominan suficientemente. "Esto último es mortal: el directivo no conoce realmente la solución al problema y, en esencia, está improvisando y proporcionando información errónea", afirma Roca. Cuando los investigadores profundizaron en la conexión entre el estilo de coaching y el rendimiento de los empleados, encontraron un claro ganador: Los conectores. Los empleados de estos directivos tienen tres veces más probabilidades que los subordinados de los otros tipos de tener un alto rendimiento. Para entender cómo funcionan los Conectores, considere esta analogía del mundo del deporte: La entrenadora de una tenista profesional puede ser la voz más importante que guíe el desarrollo de la jugadora, pero es posible que recurra a otros expertos -para el entrenamiento de la fuerza, la nutrición y habilidades especializadas como los saques, los globos y los reveses- en lugar de intentar enseñarlo todo ella misma. A pesar de esta externalización, la entrenadora sigue profundamente implicada, identificando a los expertos, facilitando las presentaciones y supervisando los progresos. Animar a los directivos a adoptar comportamientos de conector puede requerir un cambio de mentalidad. "Históricamente, ser directivo consiste en ser directivo y decirle a la gente lo que tiene que hacer", afirma Roca. "Ser un Conector consiste más en hacer las preguntas adecuadas, proporcionar comentarios a medida y ayudar a los empleados a establecer una conexión con un colega que pueda ayudarles". La parte más difícil suele ser el autoconocimiento y la franqueza: Ser un Conector requiere que un directivo reconozca que no está cualificado para enseñar una determinada habilidad y que admita esa deficiencia ante un subordinado. "Eso no es algo que surja de forma natural", afirma Roca. Para empezar, dicen los investigadores, los directivos deberían centrarse menos en la frecuencia de sus conversaciones sobre desarrollo con los empleados y más en la profundidad y la calidad. ¿Conoce realmente las aspiraciones de sus empleados y las habilidades necesarias para desarrollarse en esa dirección? A continuación, en lugar de hablar del desarrollo sólo uno a uno, abra las conversaciones al equipo. Anime a sus colegas a entrenarse unos a otros y señale a las personas que tienen habilidades específicas que los demás podrían beneficiarse de aprender. A continuación, amplíe el alcance, animando a los subordinados a ponerse en contacto con colegas de toda la organización que podrían ayudarles a adquirir habilidades que no pueden aprender de sus compañeros de equipo. Para los empleados, un mensaje de esta investigación es que es mejor trabajar para un Conector que para uno de los otros tipos. Entonces, ¿cómo puede reconocer si alguien pertenece a esa categoría, idealmente antes de aceptar un puesto? Roca sugiere preguntar a su futuro jefe sobre su estilo de coaching y hablar discretamente con sus actuales subordinados directos sobre cómo trabaja para mejorar las habilidades de sus subordinados. Para jefes y subordinados, la investigación debería redirigir la atención de la frecuencia de las conversaciones sobre desarrollo a la calidad de las interacciones y el camino seguido para ayudar a los empleados a adquirir habilidades. Dice Roca: "La gran conclusión es que cuando se trata de entrenar a los empleados, siendo un Conector es como se gana". Acerca de la investigación: "Coaching vs. Conexión: Qué hacen hoy los mejores directivos para desarrollar a sus empleados", de Gartner (libro blanco)

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