Os gerentes não podem ser ótimos treinadores sozinhos

Em um mundo corporativo utópico, os gerentes esbanjam um fluxo constante de feedback sobre seus subordinados diretos. Isso é necessário, segundo o pensamento, porque as organizações e as responsabilidades estão mudando rapidamente, exigindo que os funcionários atualizem constantemente suas habilidades. De fato, o desejo de discussões frequentes sobre desenvolvimento é uma das razões pelas quais muitas empresas estão abandonando as avaliações anuais de desempenho: Uma conversa anual não é suficiente. No mundo real, porém, o treinamento constante é raro. Os gerentes enfrentam muitas demandas e muita pressão de tempo, e trabalhar com os subordinados para desenvolver habilidades tende a ficar em último lugar na lista de tarefas. Uma pesquisa com líderes de RH revelou que eles esperam que os gerentes dediquem 36% de seu tempo ao desenvolvimento dos subordinados, mas uma pesquisa com gerentes mostrou que a média real é de apenas 9% - e mesmo isso pode parecer irrealista para muitos subordinados diretos. No entanto, esses 9% não deveriam ser alarmantes, pois quando se trata de coaching, mais não é necessariamente melhor. Para entender como os gerentes podem fazer um trabalho melhor ao oferecer o coaching e o desenvolvimento de que os novos talentos precisam, os pesquisadores do Gartner fizeram uma pesquisa com 7.300 funcionários e gerentes de diversos setores; em seguida, entrevistaram mais de 100 executivos de RH e fizeram uma pesquisa com outros 225. Seu foco: O que os melhores gerentes estão fazendo para desenvolver os funcionários no ambiente de trabalho agitado de hoje? Depois de codificar 90 variáveis, os pesquisadores identificaram quatro perfis distintos de coaching: Professor Os gerentes orientam os funcionários com base em seu próprio conhecimento e experiência, fornecendo feedback orientado por conselhos e direcionando pessoalmente o desenvolvimento. Muitos têm experiência em campos técnicos e passaram anos como colaboradores individuais antes de chegarem a cargos gerenciais. Os gerentes sempre ativos oferecem coaching contínuo, acompanham o desenvolvimento dos funcionários e dão feedback em uma série de habilidades. Seus comportamentos se alinham muito bem com o que os profissionais de RH normalmente idealizam. Esses gerentes podem parecer os mais dedicados dos quatro tipos à atualização das habilidades de seus funcionários - eles tratam isso como uma parte diária de seu trabalho. Os gerentes conectores dão feedback direcionado em suas áreas de especialização; caso contrário, eles conectam os funcionários com outras pessoas da equipe ou de outra parte da organização que sejam mais adequadas para a tarefa. Eles passam mais tempo do que os outros três tipos avaliando as habilidades, as necessidades e os interesses de seus funcionários e reconhecem que muitas habilidades são mais bem ensinadas por outras pessoas que não eles mesmos. Os gerentes animadores de torcida adotam uma abordagem não intervencionista, fornecendo feedback positivo e deixando os funcionários encarregados de seu próprio desenvolvimento. Eles estão disponíveis e dão apoio, mas não são tão proativos quanto os outros tipos de gerentes quando se trata de desenvolver as habilidades dos funcionários. "Um gerente não pode ter todas as respostas" A IBM, uma empresa de 107 anos em um setor que muda rapidamente, tem um histórico de adaptação às mudanças tecnológicas. Atualmente, a TI está no meio de uma dessas mudanças, à medida que seus clientes migram para soluções de software como serviço baseadas em nuvem. Jason Trujillo, diretor de desenvolvimento de liderança da IBM, falou com a HBR sobre como a mudança para o coaching no estilo Connector está ajudando a impulsionar essa mudança. A seguir, trechos editados. Por que o senhor está fazendo essa mudança agora? A transformação cultural da IBM está alinhada com a reinvenção de nossos negócios, com quase metade de nossa receita proveniente de negócios em que não estávamos há seis anos. Adotamos totalmente o design thinking e as metodologias ágeis, que mudam a forma como trabalhamos e montamos equipes para gerar valor para nossos clientes. A TI exige mais comportamentos de conector de todos os funcionários da IBM. Estamos criando sistematicamente oportunidades de aprendizado por meio de coaching entre colegas. Quais são as vantagens dessa abordagem? A TI é mais orientada para o mercado. Com muita frequência, as equipes de aprendizagem e desenvolvimento se concentram na criação e na promoção de novos tipos de programas para os funcionários - o incentivo é realmente em torno da criação. Essa abordagem reconhece que há muito valor em "puxar" - quando as pessoas buscam o que precisam. A TI também oferece vantagens em termos de custo e velocidade. A implementação de treinamento para 370.000 pessoas requer muitos recursos e um tempo significativo. Conectar-se com colegas é mais eficiente e, à medida que essa abordagem foi se consolidando, ela gerou um efeito de rede muito mais viral. Como os funcionários encontram colegas com as habilidades certas para treiná-los? Criamos uma plataforma de mercado chamada Coach.me para as necessidades e soluções de coaching. Se alguém precisa aprender uma habilidade difícil, como escrever um determinado tipo de código, ou uma habilidade leve, como melhorar a forma de dar feedback, a plataforma a conecta com colegas que podem ajudar. Isso coloca as pessoas no controle do que elas precisam. E está conectada à nossa plataforma de aprendizagem digital, Your Learning. Qual é o incentivo para que as pessoas dediquem tempo ao treinamento de um colega que nunca conheceram? Tornamos isso parte de nosso processo de gerenciamento de desempenho, que se concentra em cinco elementos: resultados comerciais, sucesso do cliente, inovação, responsabilidade para com os outros e habilidades. Estamos criando uma ampla conscientização de que, ao ajudarmos uns aos outros, estamos ajudando a IBM a crescer. Existe o risco de que a terceirização do coaching para os colegas leve os gerentes a se esquivarem das tarefas de desenvolvimento? Não permitimos que os gerentes abdiquem dessa responsabilidade. Como gerente, ainda sou responsável pelo sucesso de meus funcionários. Preciso demonstrar e modelar o comportamento correto, aprendendo constantemente para manter o ritmo. Nossa CEO, Ginni Rometty, diz claramente que, para ter sucesso na IBM, o senhor precisa aprender no ritmo exponencial que o mercado exige. O senhor precisa ter as habilidades certas. Quanto à forma como o senhor obtém essas habilidades, essa abordagem reconhece que um gerente não pode ter todas as respostas. Os quatro tipos são distribuídos de forma mais ou menos uniforme nas organizações, independentemente do setor. O tipo mais comum, Líderes de torcida, representa 29% dos gerentes, enquanto o menos comum, Professores, representa 22%. As revelações da pesquisa não se referem à prevalência dos vários estilos, mas ao impacto que cada um tem sobre o desempenho dos funcionários. A primeira surpresa: O fato de um gerente dedicar 36% ou 9% do seu tempo ao desenvolvimento do funcionário parece não ter importância. "Há muito pouca correlação entre o tempo gasto com coaching e o desempenho dos funcionários", diz Jaime Roca, um dos líderes de prática de recursos humanos do Gartner. "A TI tem menos a ver com a quantidade e mais com a qualidade." A segunda surpresa: Os gerentes hipervigilantes e sempre ativos estão fazendo mais mal do que bem. "Achávamos que essa categoria teria o melhor desempenho, então isso realmente nos surpreendeu", diz Roca. Na verdade, os funcionários orientados por Gerentes Sempre Ativos tiveram um desempenho pior do que os orientados pelos outros tipos - e foram a única categoria cujo desempenho diminuiu como resultado do treinamento. Os pesquisadores identificaram três motivos principais para o efeito negativo dos Gerentes Sempre Ativos sobre o desempenho. Primeiro, embora esses gerentes acreditem que mais coaching é melhor, o fluxo contínuo de feedback que eles oferecem pode ser esmagador e prejudicial. (A equipe do Gartner os compara aos chamados "pais helicópteros", cuja supervisão atenta prejudica a capacidade das crianças de desenvolver independência). Em segundo lugar, como eles passam menos tempo avaliando quais habilidades os funcionários precisam aprimorar, eles tendem a orientar sobre tópicos que são menos relevantes para as necessidades reais dos funcionários. Em terceiro lugar, eles estão tão concentrados em treinar pessoalmente seus funcionários que muitas vezes não conseguem reconhecer os limites de sua própria experiência, de modo que podem tentar ensinar habilidades que eles mesmos não dominam suficientemente. "Esse último é um assassino - o gerente não sabe realmente a solução para qualquer que seja o problema, e está essencialmente improvisando e fornecendo informações equivocadas", diz Roca. Quando os pesquisadores se aprofundaram na conexão entre o estilo de coaching e o desempenho dos funcionários, encontraram um vencedor claro: Os conectores. Os funcionários desses gerentes têm três vezes mais probabilidade de apresentar alto desempenho do que os subordinados dos outros tipos. Para entender como os Connectors funcionam, considere esta analogia do mundo dos esportes: O técnico de um jogador de tênis profissional pode ser a voz mais importante que orienta o desenvolvimento do jogador, mas ele pode trazer outros especialistas - para treinamento de força, nutrição e habilidades especializadas, como saques, lobs e backhands - em vez de tentar ensinar tudo sozinho. Apesar dessa terceirização, o técnico continua profundamente envolvido, identificando os conhecimentos, facilitando as apresentações e monitorando o progresso. Incentivar os gerentes a adotar comportamentos de conector pode exigir uma mudança de mentalidade. "Historicamente, ser um gerente significa ser diretivo e dizer às pessoas o que fazer", diz Roca. "Ser um Conector tem mais a ver com fazer as perguntas certas, fornecer feedback personalizado e ajudar os funcionários a se conectarem com um colega que possa ajudá-los." A parte mais difícil costuma ser o autoconhecimento e a franqueza: Ser um Conector exige que o gerente reconheça que não está qualificado para ensinar determinada habilidade e admita essa deficiência para um subordinado. "Isso não é algo que vem naturalmente", diz Roca. Para começar, dizem os pesquisadores, os gerentes devem se concentrar menos na frequência de suas conversas sobre desenvolvimento com os funcionários e mais na profundidade e na qualidade. O senhor realmente entende as aspirações de seus funcionários e as habilidades necessárias para se desenvolver nessa direção? Em seguida, em vez de falar sobre desenvolvimento apenas individualmente, abra as conversas para a equipe. Incentive os colegas a treinarem uns aos outros e indique as pessoas que têm habilidades específicas que os outros poderiam se beneficiar ao aprender. Em seguida, amplie o escopo, incentivando os subordinados a se conectarem com colegas de toda a organização que possam ajudá-los a adquirir habilidades que não podem aprender com os colegas de equipe. Para os funcionários, uma mensagem dessa pesquisa é que é melhor trabalhar para um Conector do que para um dos outros tipos. Então, como o senhor pode reconhecer se alguém está nessa categoria - de preferência antes de aceitar um cargo? Roca sugere perguntar ao seu possível chefe sobre o estilo de coaching dele e conversar discretamente com seus atuais subordinados diretos sobre como ele trabalha para aprimorar as habilidades dos subordinados. Para gerentes e subordinados, a pesquisa deve redirecionar a atenção da frequência das conversas sobre desenvolvimento para a qualidade das interações e o caminho tomado para ajudar os funcionários a adquirir habilidades. Roca diz: "A grande conclusão é que, quando se trata de treinar funcionários, ser um Conector é como o senhor ganha." Sobre a pesquisa: "Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today", do Gartner (white paper)

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