Mejores análisis de personas

La idea en breve El reto Para elevar el rendimiento de la analítica de personas -y estar a la altura del bombo publicitario- las empresas necesitan hacer algo más que analizar datos sobre atributos demográficos. La solución Emplear la analítica relacional, que examina los datos sobre cómo interactúan las personas, para averiguar quién tiene buenas ideas, quién es influyente, qué equipos conseguirán hacer el trabajo a tiempo, etc. La materia prima Las empresas pueden extraer su "escape digital" -datos creados por los empleados cada día en sus transacciones digitales, como correos electrónicos, chats y colaboración en archivos- para obtener información sobre su plantilla. "Tenemos tablas y gráficos que nos respaldan. Así que lárguense". Los recién contratados en el departamento de análisis de personas de Google empezaron a recibir una pegatina para el portátil con ese eslogan hace unos años, cuando el grupo probablemente sintió que necesitaba defender su trabajo. Por aquel entonces, la analítica de personas -utilizar los datos estadísticos de los empleados para tomar decisiones sobre la gestión del talento- era todavía una idea provocadora con muchos escépticos que temían que llevara a las empresas a reducir a los individuos a números. RR.HH. recopilaba datos sobre los trabajadores, pero la idea de que se pudieran extraer activamente para comprenderlos y gestionarlos era novedosa... y sospechosa. Hoy no hay necesidad de pegatinas. Más del 70% de las empresas dicen ahora que consideran el análisis de las personas como una gran prioridad. El campo cuenta incluso con estudios de casos célebres, como el Proyecto Oxígeno de Google , que descubrió las prácticas de los mejores directivos del gigante tecnológico y luego las utilizó en sesiones de coaching para mejorar el trabajo de los empleados con bajo rendimiento. Otros ejemplos, como los experimentos de Dell para aumentar el éxito de su fuerza de ventas, también apuntan al poder de la analítica de personas. Pero el bombo publicitario, como suele ocurrir, ha superado a la realidad. Lo cierto es que la analítica de personas sólo ha progresado modestamente en la última década. Un estudio de Tata Consultancy Services reveló que sólo el 5% de las inversiones en big data se destinan a RRHH, el grupo que normalmente gestiona la analítica de personas. Y un estudio reciente de Deloitte demostró que, aunque la analítica de personas se ha convertido en la corriente dominante, sólo el 9% de las empresas creen comprender bien qué dimensiones del talento impulsan el rendimiento en sus organizaciones. ¿Qué ocurre? Si, como dice la pegatina, los equipos de análisis de personas tienen tablas y gráficos que los respaldan, ¿por qué no han seguido los resultados? Creemos que se debe a que la mayoría se basa en un enfoque limitado del análisis de datos: Utilizan datos sólo sobre personas individuales, cuando los datos sobre la interacción entre las personas son igual o más importantes. Las interacciones de las personas son el centro de una disciplina emergente que llamamos análisis relacional. Al incorporarla a sus estrategias de análisis de personas, las empresas pueden identificar mejor a los empleados capaces de ayudarles a alcanzar sus objetivos, ya sea para aumentar la innovación, la influencia o la eficacia. Las empresas también obtendrán información sobre qué empleados clave no pueden permitirse perder y dónde existen silos en sus organizaciones. La mayoría de los equipos de análisis de personas se basan en un enfoque limitado del análisis de datos. Afortunadamente, la materia prima para el análisis relacional ya existe en las empresas. Son los datos creados por los intercambios de correo electrónico, los chats y las transferencias de archivos: el escape digital de una empresa. Extrayéndola, las empresas pueden construir buenos modelos de análisis relacional. En este artículo presentamos un marco para comprender y aplicar la analítica relacional. Y tenemos los cuadros y gráficos que nos respaldan. Análisis relacional: Una definición más profunda Hasta la fecha, el análisis de personas se ha centrado sobre todo en los datos de atributos de los empleados, de los que hay dos tipos: Rasgo: hechos sobre los individuos que no cambian, como la etnia, el sexo y el historial laboral. Estado: hechos sobre los individuos que sí cambian, como la edad, el nivel educativo, la permanencia en la empresa, el valor de las bonificaciones recibidas, la distancia al lugar de trabajo y los días de ausencia. Los dos tipos de datos suelen agregarse para identificar características de grupo, como la composición étnica, la diversidad de género y la remuneración media. El análisis de atributos es necesario pero no suficiente. Los datos agregados de atributos pueden parecer datos relacionales porque implican a más de una persona, pero no lo son. Los datos relacionales recogen, por ejemplo, las comunicaciones entre dos personas de distintos departamentos en un día. En resumen, el análisis relacional es la ciencia de las redes sociales humanas. Décadas de investigación demuestran de forma convincente que las relaciones que mantienen los empleados entre sí -junto con sus atributos individuales- pueden explicar su rendimiento en el lugar de trabajo. La clave está en encontrar "firmas estructurales": patrones en los datos que se correlacionan con alguna forma de buen (o mal) rendimiento. Del mismo modo que los neurólogos pueden identificar firmas estructurales en las redes cerebrales que predicen el trastorno bipolar y la esquizofrenia, y los químicos pueden observar las firmas estructurales de un líquido y predecir su fragilidad cinética, los líderes organizativos pueden observar las firmas estructurales en las redes sociales de sus empresas y predecir cómo serán, digamos, de creativos o eficaces los empleados individuales, los equipos o la organización en su conjunto. Las seis firmas del análisis relacional Basándonos en nuestra propia investigación y en nuestro trabajo de consultoría con empresas, así como en un amplio corpus de investigaciones de otros estudiosos, hemos identificado seis firmas estructurales que deberían formar la base de cualquier estrategia de análisis relacional. Veamos cada una por separado. Ideación La mayoría de las empresas intentan identificar a las personas que son buenas en ideación examinando atributos como la formación académica, la experiencia, la personalidad y la inteligencia nativa. Esas cosas son importantes, pero no nos ayudan a ver el acceso de las personas a la información de los demás ni la diversidad de sus fuentes de información; ambas cosas son, posiblemente, aún más importantes. Los buenos generadores de ideas suelen sintetizar la información de un equipo con la de otro para desarrollar un nuevo concepto de producto. O utilizan una solución creada en una división para resolver un problema en otra. En otras palabras, ocupan una posición de intermediarios en las redes. Firma de ideación Enfoque: Individual Predice: Qué empleados aportarán buenas ideas El morado muestra una baja restricción: se comunica con personas de otras redes además de la suya, lo que le hace más propenso a obtener información novedosa que le lleve a tener buenas ideas. El naranja, que sólo se comunica con personas de su red, tiene menos probabilidades de generar ideas, aunque pueda ser creativo. Firma de ideación Enfoque: Individual Predice: Qué empleados aportarán buenas ideas El morado muestra una restricción baja: se comunica con personas de otras redes además de la suya, lo que le hace más propenso a obtener información novedosa que le lleve a tener buenas ideas. El naranja, que sólo se comunica con personas de su red, tiene menos probabilidades de generar ideas, aunque pueda ser creativo. El sociólogo Ronald Burt ha desarrollado una medida que indica si alguien se encuentra en una posición de corretaje. Conocida como restricción, capta lo limitada que está una persona a la hora de reunir información única. Un estudio tras otro, en poblaciones tan diversas como banqueros, abogados, analistas, ingenieros y desarrolladores de software, ha demostrado que los empleados con pocas limitaciones -que no están atados por una pequeña y estrecha red de personas- tienen más probabilidades de generar ideas que la dirección considere novedosas y útiles. En un estudio, Burt siguió a los altos directivos de una gran empresa de electrónica estadounidense mientras aplicaban el análisis relacional para determinar cuáles de los más de 600 responsables de la cadena de suministro tenían más probabilidades de desarrollar ideas que mejoraran la eficiencia. Utilizaron una encuesta para solicitar dichas ideas a los directivos y, al mismo tiempo, recopilar información sobre sus redes. A continuación, los altos ejecutivos puntuaron cada una de las ideas presentadas en función de su novedad y valor potencial. El único atributo que predecía remotamente si un individuo generaría una idea valiosa era la antigüedad en la empresa, y su correlación no era fuerte. El uso de la firma de la ideación -baja restricción- fue mucho más potente: Los directivos de la cadena de suministro que la mostraban en sus redes tenían muchas más probabilidades de generar buenas ideas que los directivos con una restricción alta. Un estudio que Paul realizó en una gran empresa de desarrollo de software refuerza este hallazgo. El departamento de I+D de la empresa era un "mundo cavernícola". Aunque empleaba a más de 100 ingenieros, por término medio cada uno de ellos sólo hablaba con otras cinco personas. Y esas cinco personas normalmente sólo hablaban entre sí. Su contacto con otras "cuevas" era limitado. Este tipo de redes de alta restricción son bastante comunes en las organizaciones, especialmente en las que realizan un trabajo especializado. Pero eso no significa que los individuos de baja restricción no se escondan a plena vista. En la empresa de software, el análisis relacional pudo identificar a unos cuantos ingenieros que sí abarcaban varias redes. La dirección generó entonces un plan para animarles a hacer aquello a lo que estaban naturalmente inclinados, y pronto se observó un aumento significativo tanto en la cantidad como en la calidad de las ideas que proponían para mejorar los productos. Influir Desarrollar una buena idea no es garantía de que la gente vaya a utilizarla. Del mismo modo, el hecho de que un ejecutivo emita un decreto de cambio no significa que los empleados vayan a llevarlo a cabo. Conseguir que las ideas se apliquen requiere influencia. Firma de influencia Enfoque: Individual Predice Qué empleados cambiarán el comportamiento de los demás Aunque sólo conecta con dos personas, el morado es más influyente que el naranja, porque las conexiones del morado están mejor conectadas. El morado muestra una mayor prominencia agregada. Puede que el naranja difunda las ideas más rápido, pero el morado puede difundirlas más porque sus conexiones son más influyentes. Firma de influencia Enfoque: Individual Predice: Qué empleados cambiarán el comportamiento de los demás Aunque sólo se conecta con dos personas, el morado es más influyente que el naranja, porque las conexiones del morado están mejor conectadas. El morado muestra una mayor prominencia agregada. Puede que el naranja difunda las ideas más rápido, pero el morado puede difundirlas más porque sus conexiones son más influyentes. Pero la influencia no funciona como podríamos suponer. Las investigaciones demuestran que los empleados no son los más influidos, positiva o negativamente, por la alta dirección de la empresa. Más bien, son las personas que desempeñan funciones menos formales las que más les influyen. Si ese es el caso, los ejecutivos deberían limitarse a identificar a los empleados populares y hacer que persuadan a sus compañeros de trabajo para que se suban al carro de las nuevas iniciativas, ¿verdad? Error. Un gran fabricante de dispositivos médicos con el que trabajó Paul probó ese enfoque cuando estaba lanzando nuevas políticas de cumplimiento. Con la esperanza de difundir percepciones positivas sobre ellas, el equipo de gestión del cambio compartió las virtudes de las políticas con los trabajadores que habían sido calificados como influyentes por el mayor número de compañeros. Pero seis meses después los empleados seguían sin seguir los nuevos procedimientos. ¿Por qué? Una idea contraintuitiva de la analítica relacional ofrece la explicación: Los empleados citados como influyentes por un gran número de colegas no siempre son las personas más influyentes. Más bien, los más influyentes son personas que tienen fuertes conexiones con otras, aunque sólo sea con unas pocas personas. Además, sus fuertes conexiones tienen a su vez fuertes conexiones propias con otras personas. Esto significa que las ideas de los influyentes pueden extenderse aún más. La firma estructural de la influencia se denomina prominencia agregada, y se calcula midiendo lo bien conectadas que están las conexiones de una persona, y lo bien conectadas que están las conexiones de las conexiones. (Los motores de búsqueda utilizan una lógica similar para ordenar por rango los resultados de las búsquedas). Los empleados no son los más influenciados por la alta dirección de la empresa. En cada una de las nueve divisiones del fabricante de dispositivos médicos, el análisis relacional identificó a las cinco personas que tenían las puntuaciones agregadas de prominencia más altas. La empresa les pidió su opinión sobre las nuevas políticas. Alrededor de tres cuartas partes las consideraron favorables. La empresa les proporcionó datos que disiparían los temores al cambio, tanto a ellos como a las personas influyentes a las que no les gustaban las políticas, y luego esperó los resultados. Seis meses después, más del 75% de los empleados de esas nueve divisiones habían adoptado las nuevas políticas de cumplimiento. En cambio, sólo el 15% de los empleados las habían adoptado en las siete divisiones restantes afectadas, donde no se había aplicado el análisis relacional. Eficacia Contar con un equipo que realice el trabajo con eficacia parece que debería ser sencillo. Basta con recurrir a las personas que tengan las mejores aptitudes pertinentes. Firma de la eficiencia Enfoque: Equipo Predice: Qué equipos completarán los proyectos a tiempo Los miembros del equipo púrpura están profundamente conectados entre sí, mostrando una alta densidad interna. Esto indica que trabajan bien juntos. Y como las conexiones externas de los miembros no se solapan, el equipo tiene un alto alcance externo, lo que le da un mayor acceso a recursos externos útiles. Firma de eficiencia Enfoque: Equipo Predice: Qué equipos completarán los proyectos a tiempo Los miembros del equipo púrpura están profundamente conectados entre sí, mostrando una alta densidad interna. Esto indica que trabajan bien juntos. Y como las conexiones externas de los miembros no se solapan, el equipo tiene un alto alcance externo, lo que le da un mayor acceso a recursos externos útiles. El análisis de atributos puede ayudar a identificar a las personas cualificadas, pero no garantizará que el trabajo se haga a tiempo. Para eso, necesita análisis relacionales que midan la química del equipo y la capacidad de recurrir a información y conocimientos externos. Considere las conclusiones de un estudio realizado por Ray Reagans, Ezra Zuckerman y Bill McEvily, en el que se analizaron más de 1.500 equipos de proyecto de una importante empresa estadounidense de I+D por contrato. Con la hipótesis de que la capacidad de acceder a una amplia gama de información, perspectivas y recursos mejoraría el rendimiento del equipo, los investigadores compararon el efecto de la diversidad demográfica en los resultados de los equipos con el efecto de las redes sociales de sus miembros. Uno de los problemas era que la diversidad en la empresa sólo tenía dos variables reales, la permanencia y la función. (Las otras variables -raza, género y educación- se consolidaron dentro de las funciones). No obstante, los resultados mostraron que la diversidad en esas dos áreas tenía poco impacto en el rendimiento. Un ligero aumento de la densidad interna y del alcance externo ahorraría 2.200 horas. Pasar a los datos relacionales, sin embargo, ofreció una mejor perspectiva. Los investigadores descubrieron que dos variables sociales estaban asociadas a un mayor rendimiento. La primera era la densidad interna, la cantidad de interacción e interconexión entre los miembros del equipo. Una densidad interna alta es fundamental para generar confianza, asumir riesgos y llegar a acuerdos sobre cuestiones importantes. La segunda fue el alcance externo de los contactos de los miembros del equipo. En un equipo que tiene un alto alcance externo, cada miembro puede llegar fuera del equipo a expertos que son distintos de los contactos de otros miembros. Eso hace que el equipo sea más capaz de obtener información vital y de conseguir los recursos que necesita para cumplir los plazos. La firma estructural de los equipos eficientes es, por tanto, alta densidad interna más alto alcance externo. En la empresa de I+D, los equipos que tenían esta firma completaron los proyectos mucho más rápido que los equipos que no la tenían. Los investigadores calcularon que si el 30% de los equipos de proyecto de la empresa tuvieran una densidad interna y un alcance externo sólo una desviación estándar por encima de la media, se ahorrarían más de 2.200 horas de trabajo en 17 días, el equivalente a completar casi 200 proyectos adicionales. Innovación Los equipos con la firma de la eficiencia fracasarían probablemente como unidades de innovación, que se benefician de algunos desacuerdos y luchas. Firma de innovación Enfoque: Equipo Predice: Qué equipos innovarán con eficacia Los miembros del equipo púrpura no están profundamente interconectados; su equipo tiene una baja densidad interna. Esto sugiere que tendrán perspectivas diferentes y debates más productivos. Los miembros también tienen un alto alcance externo, o conexiones amplias y diversas, lo que les ayudará a conseguir la aceptación de sus innovaciones. Firma de la innovación Enfoque: Equipo Predice Qué equipos innovarán con eficacia Los miembros del equipo púrpura no están profundamente interconectados; su equipo tiene una baja densidad interna. Esto sugiere que tendrán perspectivas diferentes y debates más productivos. Sus miembros también tienen un alto alcance externo, o conexiones amplias y diversas, lo que les ayudará a conseguir la aceptación de sus innovaciones. ¿Qué más hace que un equipo de innovadores tenga éxito? Podría pensar que juntar a sus empleados de mayor rendimiento produciría los mejores resultados, pero las investigaciones sugieren que podría tener efectos negativos en el rendimiento. Y aunque la sabiduría convencional es que los equipos son más creativos cuando están formados por miembros con diferentes puntos de vista, la investigación también indica que la diversidad demográfica no es un buen predictor del éxito de la innovación en equipo. Según nuestra experiencia, incluso dotar de ideadores a un equipo de innovación no suele producir un rendimiento superior a la media. Pero si recurre al análisis relacional, puede utilizar las mismas variables que utiliza para la eficacia del equipo -densidad interna y alcance externo- para crear equipos de innovación prometedores. Sin embargo, la fórmula es un poco diferente: La firma de la innovación es un alto alcance externo y una baja densidad interna. Es decir, sigue queriendo miembros del equipo con redes sociales amplias y sin solapamientos (influyentes, a ser posible) para obtener ideas e información diversas. Pero no quiere un equipo muy unido. ¿Por qué? Una mayor interacción dentro de un equipo da como resultado formas de pensar similares y menos discordia. Eso es bueno para la eficacia, pero no para la innovación. Los equipos más innovadores tienen desacuerdos y discusiones -a veces incluso conflictos- quegeneran la fricción creativa necesaria para producir avances. El alto rango externo es necesario no sólo para aportar ideas, sino también para recabar apoyo y aceptación. Los equipos de innovación tienen que financiar, construir y vender sus ideas, por lo que unos contactos externos bien conectados que se conviertan en los paladines de los equipos pueden tener un gran impacto en su éxito. Durante varios años, Paul trabajó con una gran empresa automovilística estadounidense que intentaba mejorar su proceso de desarrollo de productos. Cada uno de sus centros globales de desarrollo de productos contaba con un equipo de expertos en la materia centrado en ese reto. El responsable del programa señaló: "Tenemos mucho cuidado con quién seleccionamos. Conseguimos a las personas con los antecedentes funcionales adecuados, que han realizado un trabajo innovador de forma sistemática, y nos aseguramos de que haya una mezcla de ellos de diferentes orígenes y de que tengan diferentes edades." En otras palabras, los centros utilizaron el análisis de atributos para formar equipos. Sin embargo, los directivos de un nuevo centro de la India no pudieron formar un equipo demográficamente diverso: Todos los ingenieros del centro tenían más o menos la misma edad, una formación similar y más o menos el mismo rango. Así que el gerente eligió en su lugar a ingenieros que habían trabajado en proyectos con diferentes oficinas y que trabajaban en diferentes áreas del centro, creando un equipo que naturalmente tenía un rango externo más alto. Dio la casualidad de que ese equipo también mostraba una menor densidad interna. Sus miembros se sentían libres para debatir y hacían pruebas para resolver las diferencias de opinión. Una vez que encontraron un nuevo procedimiento, volvieron a recurrir a sus conexiones externas, utilizándolas como personas influyentes que podían persuadir a los demás para que validaran su trabajo. Al cabo de tres años, el equipo del centro de la India producía más innovaciones de proceso que cualquiera de los otros equipos. Al cabo de cinco años había generado casi el doble que todos los demás equipos juntos. En respuesta, la empresa empezó a complementar sus análisis de atributos con análisis relacionales para reconfigurar los equipos de innovación de sus otros centros. Silos Todo el mundo odia los silos, pero son naturales e inevitables. A medida que las organizaciones desarrollan profundas áreas de especialización, es casi inevitable que las funciones, los departamentos y las divisiones sean cada vez menos capaces de trabajar juntos. No hablan el mismo lenguaje técnico ni tienen los mismos objetivos. Firma del silo Enfoque: Organización Pronostica: Si una organización está dividida en silos Cada color indica un departamento. Las personas dentro de los departamentos están profundamente conectadas, pero sólo una o dos personas de cualquier departamento conectan con personas de otros departamentos. La modularidadde los grupos -elRatio de comunicación interna y externa- es alta. Firma del silo Enfoque: Organización Predice: Si una organización está dividida en silos Cada color indica un departamento. Las personas dentro de los departamentos están profundamente conectadas, pero sólo una o dos personas de cualquier departamento conectan con personas de otros departamentos. La modularidadde los grupos -elRatio de comunicación interna y externa- es alta. Evaluamos el grado de compartimentación de una organización midiendo su modularidad. En pocas palabras, la modularidad es la proporción entre la comunicación dentro de un grupo y la comunicación fuera del grupo. Cuando el Ratio entre comunicación interna y externa es superior a 5:1, el grupo está perjudicialmente silotizado. Una de las organizaciones más sorprendentemente silotizadas que hemos encontrado fue un pequeño grupo sin ánimo de lucro de defensa del consumidor, que quería entender por qué había disminuido el tráfico en su sitio web. Los 60 empleados de su oficina de Chicago estaban divididos en cuatro departamentos: desarrollo empresarial, operaciones, marketing y RR.PP. y finanzas. Típico de los silos, cada departamento tenía ideas diferentes sobre lo que estaba pasando. El análisis mostró que los cuatro departamentos superaban el Ratio 5:1 de contactos internos y externos. El caso más extremo fue el de operaciones, con un Ratio de 13:1. Por supuesto, operaciones era el departamento con el dedo más directamente en el pulso de los consumidores que visitaban el sitio. Disponía de un tesoro de datos sobre cuándo y por qué la gente acudía al sitio para quejarse o elogiar a las empresas. Otros departamentos ni siquiera sabían que operaciones recopilaba esos datos. Y operaciones no sabía que otros departamentos podrían encontrarlos útiles. Para solucionar el problema, la organización pidió a empleados concretos de cada departamento que se convirtieran en enlaces. Instituyeron una reunión semanal en la que los responsables de todos los departamentos se reunían para hablar de su trabajo. Cada reunión era temática, por lo que los empleados de niveles inferiores cuyo trabajo estaba relacionado con el tema también participaban en las discusiones. En resumen, la organización sin ánimo de lucro incorporó a su personal un mayor alcance externo. Como resultado, operaciones aprendió que el marketing y las RR.PP. podían sacar provecho de los hallazgos que relacionaban un volumen creciente de quejas en un sector específico con determinados patrones climáticos y estaciones. Como los empleados de operaciones se enteraron de que tales hallazgos serían útiles, empezaron a analizar sus datos de nuevas maneras. Vulnerabilidad Aunque contar con personas que puedan ayudar a trasladar información y percepciones de una parte de la organización a otra es saludable, una dependencia excesiva de esas personas puede hacer vulnerable a una empresa. Firma de la vulnerabilidad Enfoque Organización Predice Qué empleados no puede permitirse perder la organización El verde es un proveedor externo crítico para los departamentos azul, morado y naranja de la empresa. Seis personas de la empresa tienen relaciones con el verde, pero 30 personas dependen de esas relaciones, lo que pone en peligro a la empresa. Si la única conexión del azul con el verde se marcha, por ejemplo, el departamento quedará aislado del proveedor. Aunque su cargo no refleje su importancia, ese empleado es vital para el flujo de información. Firma de vulnerabilidad Enfoque: Organización Pronostica: Qué empleados no puede permitirse perder la organización El verde es un proveedor externo crítico para los departamentos azul, morado y naranja de la empresa. Seis personas de la empresa tienen relaciones con el verde, pero 30 personas dependen de esas relaciones, lo que pone en peligro a la empresa. Si la única conexión del azul con el verde se marcha, por ejemplo, el departamento quedará aislado del proveedor. Aunque su cargo no refleje su importancia, ese empleado es vital para el flujo de información. Tomemos el caso de un empleado al que llamaremos Arvind, que era gerente en la división de envasado de una de las principales empresas de bienes de consumo del mundo. Era un conector que tendía puentes entre varias divisiones. Hablaba regularmente con sus homólogos y proveedores de todo el mundo. Pero en el organigrama, Arvind no era nadie especial: sólo un directivo de nivel medio que era bueno en su trabajo. Las empresas corren el riesgo de perder a empleados como Arvind porque ningún atributo evidente señala su importancia, por lo que las empresas no saben lo que tienen hasta que lo pierden. Sin Arvind, la división de envasado carecería de solidez. Las redes son robustas cuando las conexiones pueden mantenerse si se eliminan nodos -empleados- de ella. En este caso, si Arvind abandonara la empresa, algunos departamentos perderían toda conexión con otros departamentos y con los proveedores. No es que Arvind fuera insustituible. Simplemente no estaba respaldado. La empresa no se dio cuenta de que ningún otro nodo estaba realizando las conexiones de red necesarias que él proporcionaba. Eso la hacía vulnerable: Si Arvind estaba enfermo o de vacaciones, el trabajo se ralentizaba. Si Arvind decidía que no le gustaba uno de los proveedores y dejaba de interactuar con él, el trabajo se ralentizaba. Y si Arvind tenía demasiadas cosas entre manos y no podía seguir el ritmo de sus numerosas conexiones, el trabajo también se ralentizaba. No es que Arvind fuera insustituible. Simplemente no estaba respaldado. El día que Noshir vino a mostrar a la empresa esta vulnerabilidad en la división de envasado, entró en una sala de juntas llena de pasteles y dulces. Un alto ejecutivo le dijo alegremente que la empresa organizaba una fiesta para Arvind. Se jubilaba. Noshir se quedó boquiabierto. La fiesta continuó, pero después de enterarse de lo importante que era Arvind, la empresa llegó a un acuerdo para retenerlo varios años más y, mientras tanto, utilizó el análisis relacional para hacer algunos planes de sucesión de modo que varias personas pudieran asumir su papel. Capte el escape digital de su empresa Una vez que entienda las seis firmas estructurales que forman la base de los análisis relacionales, es relativamente fácil actuar sobre las percepciones que proporcionan. A menudo, las soluciones que sugieren no son complejas: organice reuniones interfuncionales, capacite a las personas influyentes, retenga a sus Arvinds. ¿Por qué, entonces, la mayoría de las empresas no utilizan los análisis relacionales para la gestión del rendimiento? Hay dos razones. La primera es que muchos análisis de redes que hacen las empresas son poco más que bonitas imágenes de nodos y aristas. No identifican los patrones que predicen el rendimiento. La segunda razón es que la mayoría de las organizaciones no disponen de sistemas de información para capturar los datos relacionales. Pero todas las empresas sí disponen de un recurso oculto crucial: su escape digital: los registros, los e-trails y los contenidos de la actividad digital cotidiana. Cada vez que los empleados se envían correos electrónicos en Outlook, se envían mensajes en Slack, hacen "me gusta" en Workplace de Facebook, forman equipos en Microsoft Teams o asignan personas a los hitos de un proyecto en Trello, las plataformas registran las interacciones. Esta información puede utilizarse para construir vistas de las redes de empleados, equipos y organizaciones en las que se pueden distinguir las firmas estructurales de las que hemos hablado. Durante varios años hemos estado desarrollando un cuadro de mandos que capta el escape digital en tiempo real de estas diversas plataformas y utiliza análisis relacionales para ayudar a los directivos a encontrar a los empleados adecuados para las tareas, dotar a los equipos de personal para la eficiencia y la innovación, e identificar las áreas de la organización que están aisladas y son vulnerables a la rotación. Estas son algunas de las cosas que hemos aprendido en el proceso: La recopilación pasiva es más fácil para los empleados. Para recopilar datos relacionales, las empresas suelen encuestar a los empleados para saber con quién interactúan. Sin embargo, las encuestas llevan tiempo y la precisión de las respuestas puede variar (algunos empleados sólo adivinan). Además, para ser realmente útiles, los datos relacionales deben proceder de todos los empleados de la empresa, no sólo de unas pocas personas. Como nos dijo un ejecutivo de una gran empresa de servicios financieros: "Si le doy a cada uno de mis 15.000 empleados una encuesta que tarda media hora en hacer, acabamos de perder un millón de dólares en productividad. ¿Y si sus relaciones cambian dentro de un mes? ¿Tendremos que volver a hacerlo con un coste adicional de un millón de dólares en horas de trabajo de las personas?". Sin embargo, los datos relacionales recogidos por las empresas plantean nuevos retos. Aunque la mayoría de los contratos de trabajo otorgan a las empresas el derecho a registrar y supervisar las actividades realizadas en los sistemas de la empresa, algunos empleados consideran que la recopilación pasiva de datos relacionales es una invasión de la privacidad. No se trata de una preocupación trivial. Las empresas necesitan políticas de RR.HH. claras sobre la recopilación y el análisis del escape digital que ayuden a los empleados a entenderlo y a sentirse cómodos con él. ¿Qué pasa con la privacidad de los empleados? El análisis relacional cambia la ecuación cuando se trata de la privacidad de los datos de los empleados. Cuando los empleados proporcionan activamente información sobre sí mismos en formularios de contratación, encuestas y similares, saben que su empresa la tiene y puede utilizarla. Pero puede que ni siquiera se den cuenta de que se está produciendo la recopilación pasiva de datos relacionales -como con quién chatean en Slack o cuándo recibieron una copia de un correo electrónico- o de que se está analizando dicha información. La primera tarea de las empresas es ser transparentes. Si van a acumular escape digital, deben pedir a los empleados que firmen un acuerdo en el que indiquen que entienden que sus patrones de interacción en las herramientas propiedad de la empresa serán rastreados con el fin de analizar las redes sociales de la organización. La divulgación total con el consentimiento de los empleados es la única opción. Hemos encontrado algunos movimientos adicionales que los líderes pueden hacer para adelantarse a las preocupaciones sobre la privacidad: En primer lugar, facilite a los empleados todos los datos relacionales que recopile sobre ellos. Recomendamos proporcionárselos al menos una vez al año. Los datos pueden incluir un mapa de la propia red del empleado y puntos de referencia. Por ejemplo, un informe podría proporcionar a un empleado su puntuación de restricción (que muestra lo endogámica que es la red social de alguien) y la puntuación media de restricción de los empleados de su departamento. Esa puntuación podría ser entonces el centro de una discusión de tutoría. En segundo lugar, tenga clara la profundidad de los análisis relacionales en los que pretende invertir. El nivel más básico -y el menos propenso a problemas de privacidad- es el análisis de patrones genéricos. El análisis podría mostrar, por ejemplo, que el marketing es un silo pero no identificar a los individuos específicos que contribuyen a ese silo. O el análisis podría mostrar que un determinado porcentaje de equipos tiene la firma de la innovación pero no identificar qué equipos. El segundo nivel identifica qué empleados concretos de una empresa tienen determinados tipos de redes. Las puntuaciones pueden proporcionar predicciones basadas en pruebas sobre el comportamiento de los empleados, como quién es probable que sea una persona influyente o cuya marcha haría vulnerable a una organización. Aunque este nivel de análisis aporta más valor a la empresa, deja fuera a determinados empleados. El nivel más alto empareja el análisis relacional con el aprendizaje automático. En este escenario, las empresas recopilan datos sobre con quién interactúan los empleados y sobre los temas que tratan. Las empresas examinan el contenido de los correos electrónicos y las publicaciones en las redes sociales para identificar quién es experto en qué ámbitos. Esta información proporciona la orientación más específica para los líderes, por ejemplo, sobre quién es probable que desarrolle buenas ideas en determinadas áreas. Obviamente, este nivel más avanzado también conlleva más problemas de privacidad, y los altos dirigentes deben desarrollar estrategias muy meditadas para hacerles frente. Los datos sobre el comportamiento reflejan mejor la realidad. Como hemos señalado, el escape digital está menos sesgado que los datos recogidos mediante encuestas. Por ejemplo, en las encuestas la gente puede enumerar las conexiones con las que cree que debe interactuar, en lugar de aquellas con las que realmente interactúa. Y como cada empleado estará en al menos varias plataformas de comunicación, las empresas pueden trazar redes que representen a toda la plantilla, lo que hace que el análisis sea más preciso. Además, no todos los comportamientos son iguales. Que te guste un post de alguien es diferente a trabajar en equipo con alguien durante dos años. Copiar a alguien en un correo electrónico no indica una relación sólida. Lo que importa es cómo se ponderan y combinan todos esos comportamientos individuales. Aquí es donde resultan útiles los algoritmos de aprendizaje automático y los modelos de simulación. Con un poco de conocimientos técnicos (y con la comprensión de qué firmas estructurales predicen qué resultados de rendimiento), configurar esos sistemas no es difícil. Se requiere una actualización constante. Las relaciones son dinámicas. Las personas y los proyectos van y vienen. Para ser útiles, los datos relacionales deben ser oportunos. Utilizar el escape digital en un modelo de análisis relacional responde a esa necesidad. Además, la recopilación de datos relacionales a lo largo del tiempo ofrece a los analistas más opciones sobre qué examinar. Por ejemplo, si una empleada estuvo de baja por maternidad durante varios meses, un analista puede excluir ese periodo de tiempo de los datos o decidir agregar una franja mayor de datos. Si una empresa fue adquirida en un año concreto, un analista puede comparar los datos relacionales de antes y después del acuerdo para trazar cómo pueden haber cambiado las vulnerabilidades de la empresa. Los análisis deben estar cerca de los responsables de la toma de decisiones. La mayoría de las empresas confían en los científicos de datos para extraer ideas relacionadas con la gestión del talento y el rendimiento. Eso suele crear un cuello de botella, porque no hay suficientes científicos de datos para atender todas las consultas de la dirección a tiempo. Además, los científicos de datos no conocen a los empleados sobre los que realizan los análisis, por lo que no pueden poner los resultados en contexto. Los cuadros de mando son la clave. Un sistema que identifique las firmas estructurales y las destaque visualmente acerca los conocimientos analíticos a los directivos que los necesitan. Como nos dijo un ejecutivo de una empresa de chips semiconductores: "Quiero que mis directivos dispongan de los datos para tomar buenas decisiones sobre cómo utilizar a sus empleados. Y quiero que puedan hacerlo cuando se produzcan esos puntos de decisión, no más tarde". CONCLUSIÓN La analítica de personas es una nueva forma de tomar decisiones basadas en pruebas que mejoran las organizaciones. Pero en estos primeros días, la mayoría de las empresas se han centrado en los atributos de los individuos, más que en sus relaciones con otros empleados. Fijarse en los atributos sólo llevará a las empresas hasta cierto punto. Sin embargo, si aprovechan los análisis relacionales, podrán estimar la probabilidad de que un empleado, un equipo o toda una organización alcancen un objetivo de rendimiento. También pueden utilizar algoritmos para adaptar las asignaciones de personal a los cambios en las redes de empleados o a una necesidad concreta de la dirección. Las mejores empresas, por supuesto, utilizarán el análisis relacional para aumentar sus propios criterios de decisión y construir organizaciones más sanas, más felices y más productivas.

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Resumen.

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