Melhor análise de pessoas

Resumo da ideia O desafio Para melhorar o desempenho da análise de pessoas - e alinhá-lo com o hype - as empresas precisam fazer mais do que analisar dados sobre atributos demográficos. A solução Empregar a análise relacional, que examina os dados sobre como as pessoas interagem, para descobrir quem tem boas ideias, quem é influente, quais equipes realizarão o trabalho no prazo e muito mais. A matéria-prima As empresas podem extrair seu "escape digital" - dados criados pelos funcionários todos os dias em suas transações digitais, como e-mails, bate-papos e colaboração em arquivos - para obter insights sobre sua força de trabalho. "Temos tabelas e gráficos para nos apoiar. Então, que se dane." Os novos contratados do departamento de análise de pessoas do Google começaram a receber um adesivo de laptop com esse slogan há alguns anos, quando o grupo provavelmente sentiu que precisava defender seu trabalho. Naquela época, a análise de pessoas - usando insights estatísticos dos dados dos funcionários para tomar decisões de gerenciamento de talentos - ainda era uma ideia provocativa com muitos céticos que temiam que ela pudesse levar as empresas a reduzir os indivíduos a números. A TI coletava dados sobre os funcionários, mas a noção de que eles poderiam ser ativamente extraídos para entendê-los e gerenciá-los era nova - e suspeita. Hoje não há necessidade de adesivos. Mais de 70% das empresas agora dizem que consideram a análise de pessoas uma alta prioridade. O campo tem até mesmo estudos de caso célebres, como o Project Oxygen do Google , que revelou as práticas recomendadas pelos melhores gerentes da gigante da tecnologia e depois as utilizou em sessões de treinamento para melhorar o trabalho de pessoas com baixo desempenho. Outros exemplos, como os experimentos da Dell para aumentar o sucesso de sua equipe de vendas, também apontam para o poder da análise de pessoas. Mas a propaganda, como sempre acontece, ultrapassou a realidade. A verdade é que a análise de pessoas fez apenas um progresso modesto na última década. Uma pesquisa da Tata Consultancy Services descobriu que apenas 5% dos investimentos em Big Data vão para o RH, o grupo que normalmente gerencia a análise de pessoas. E um estudo recente da Deloitte mostrou que, embora a análise de pessoas tenha se tornado comum, apenas 9% das empresas acreditam ter uma boa compreensão de quais dimensões de talentos impulsionam o desempenho em suas organizações. O que acontece? Se, como diz o adesivo, as equipes de análise de pessoas têm tabelas e gráficos para apoiá-las, por que os resultados não foram acompanhados? Acreditamos que isso se deve ao fato de a maioria das equipes confiar em uma abordagem restrita à análise de dados: Eles usam dados apenas sobre pessoas individuais, quando os dados sobre a interação entre as pessoas são igualmente ou mais importantes. As interações das pessoas são o foco de uma disciplina emergente que chamamos de análise relacional. Ao incorporá-la em suas estratégias de análise de pessoas, as empresas podem identificar melhor os funcionários que são capazes de ajudá-las a atingir suas metas, seja para aumentar a inovação, a influência ou a eficiência. As empresas também obterão insights sobre os principais participantes que não podem se dar ao luxo de perder e onde existem silos em suas organizações. A maioria das equipes de análise de pessoas depende de uma abordagem restrita à análise de dados. Felizmente, a matéria-prima para a análise relacional já existe nas empresas. São os dados criados por trocas de e-mail, bate-papos e transferências de arquivos - o escape digital de uma empresa. Ao extrair esses dados, as empresas podem criar bons modelos de análise relacional. Neste artigo, apresentamos uma estrutura para entender e aplicar a análise relacional. E temos os quadros e gráficos para nos apoiar. Análise relacional: Uma definição mais profunda Até o momento, a análise de pessoas tem se concentrado principalmente nos dados de atributos dos funcionários, que são de dois tipos: Traço: fatos sobre indivíduos que não mudam, como etnia, gênero e histórico de trabalho. Estado: fatos sobre indivíduos que mudam, como idade, nível educacional, tempo de empresa, valor dos bônus recebidos, distância de deslocamento e dias de ausência. Os dois tipos de dados são frequentemente agregados para identificar características de grupo, como composição étnica, diversidade de gênero e remuneração média. A análise de atributos é necessária, mas não suficiente. Os dados agregados de atributos podem parecer dados relacionais porque envolvem mais de uma pessoa, mas não são. Os dados relacionais capturam, por exemplo, as comunicações entre duas pessoas de departamentos diferentes em um dia. Em resumo, a análise relacional é a ciência das redes sociais humanas. Décadas de pesquisa mostram de forma convincente que os relacionamentos que os funcionários mantêm entre si - juntamente com seus atributos individuais - podem explicar seu desempenho no local de trabalho. A chave é encontrar "assinaturas estruturais": padrões nos dados que se correlacionam com alguma forma de bom (ou mau) desempenho. Assim como os neurologistas podem identificar assinaturas estruturais nas redes cerebrais que preveem o transtorno bipolar e a esquizofrenia, e os químicos podem analisar as assinaturas estruturais de um líquido e prever sua fragilidade cinética, os líderes organizacionais podem analisar as assinaturas estruturais nas redes sociais de suas empresas e prever, por exemplo, a criatividade ou a eficácia de cada funcionário, equipe ou da organização como um todo. As seis assinaturas da análise relacional Com base em nossa própria pesquisa e em nosso trabalho de consultoria com empresas, bem como em um grande conjunto de pesquisas de outros acadêmicos, identificamos seis assinaturas estruturais que devem formar a base de qualquer estratégia de análise relacional. Vamos analisar cada uma delas. Ideação A maioria das empresas tenta identificar as pessoas que são boas em ideação examinando atributos como formação educacional, experiência, personalidade e inteligência nativa. Esses aspectos são importantes, mas não nos ajudam a ver o acesso das pessoas às informações de outras pessoas ou a diversidade de suas fontes de informação - ambos, sem dúvida, ainda mais importantes. Bons geradores de ideias geralmente sintetizam informações de uma equipe com informações de outra para desenvolver um novo conceito de produto. Ou usam uma solução criada em uma divisão para resolver um problema em outra. Em outras palavras, eles ocupam uma posição de intermediação nas redes. Assinatura de ideação Foco: Individual Previsões: Quais funcionários terão boas ideias O roxo mostra baixa restrição: ele se comunica com pessoas de várias outras redes além da sua, o que aumenta a probabilidade de ele obter informações novas que levarão a boas ideias. Laranja, que se comunica apenas com pessoas de sua rede, tem menos probabilidade de gerar ideias, embora possa ser criativo. Assinatura de ideação Foco: Individual Previsões: Quais funcionários terão boas ideias O roxo mostra baixa restrição: ele se comunica com pessoas de várias outras redes além da sua, o que aumenta a probabilidade de ele obter informações novas que levarão a boas ideias. O laranja, que se comunica apenas com pessoas de sua rede, tem menos probabilidade de gerar ideias, embora possa ser criativo. O sociólogo Ronald Burt desenvolveu uma medida que indica se alguém está em uma posição de corretagem. Conhecida como restrição, ela capta o quanto uma pessoa é limitada ao coletar informações exclusivas. Estudo após estudo, em populações tão diversas quanto banqueiros, advogados, analistas, engenheiros e desenvolvedores de software, demonstrou que os funcionários com pouca restrição - que não estão presos a uma rede pequena e estreita de pessoas - têm maior probabilidade de gerar ideias que a gerência considera novas e úteis. Em um estudo, Burt acompanhou os líderes seniores de uma grande empresa americana de produtos eletrônicos enquanto eles aplicavam a análise relacional para determinar quais dos mais de 600 gerentes da cadeia de suprimentos tinham maior probabilidade de desenvolver ideias que melhorassem a eficiência. Eles usaram uma pesquisa para solicitar essas ideias aos gerentes e, ao mesmo tempo, reunir informações sobre suas redes. Em seguida, os executivos seniores avaliaram cada uma das ideias enviadas quanto à sua novidade e valor potencial. O único atributo que previa remotamente se um indivíduo geraria uma ideia valiosa era a senioridade na empresa, e sua correlação não era forte. Usar a assinatura de ideação - baixa restrição - foi muito mais poderoso: Os gerentes da cadeia de suprimentos que a exibiam em suas redes tinham uma probabilidade significativamente maior de gerar boas ideias do que os gerentes com alta restrição. Um estudo realizado por Paul em uma grande empresa de desenvolvimento de software reforça essa conclusão. O departamento de P&D da empresa era um "mundo de homem das cavernas". Embora empregasse mais de 100 engenheiros, em média cada um deles falava com apenas cinco outras pessoas. E essas cinco pessoas geralmente conversavam apenas entre si. Seu contato com outras "cavernas" era limitado. Essas redes de alta restrição são bastante comuns nas organizações, especialmente naquelas que realizam trabalhos especializados. Mas isso não significa que os indivíduos com baixa restrição não estejam escondidos à vista de todos. Na empresa de software, a análise relacional foi capaz de identificar alguns engenheiros que, de fato, abrangiam várias redes. A gerência, então, criou um plano para incentivá-los a fazer o que estavam naturalmente inclinados a fazer, e logo observou um aumento significativo na quantidade - e na qualidade - das ideias que eles propuseram para melhorar os produtos. Influência Desenvolver uma boa ideia não é garantia de que as pessoas a utilizarão. Da mesma forma, só porque um executivo emite um decreto de mudança, isso não significa que os funcionários o executarão. A implementação de ideias requer influência. Assinatura de influência Foco: Individual Prevê: Quais funcionários mudarão o comportamento dos outros Embora se conecte a apenas duas pessoas, a roxa é mais influente do que a laranja, porque as conexões da roxa são mais bem conectadas. A roxa apresenta maior proeminência agregada. A laranja pode disseminar ideias mais rapidamente, mas a roxa pode disseminar mais ideias porque suas conexões são mais influentes. Assinatura de influência Foco: Individual Previsões: Quais funcionários mudarão o comportamento dos outros Embora ela se conecte a apenas duas pessoas, Roxo é mais influente do que Laranja, porque as conexões de Roxo são mais bem conectadas. A roxa apresenta maior proeminência agregada. A laranja pode disseminar ideias mais rapidamente, mas a roxa pode disseminar mais ideias porque suas conexões são mais influentes. Mas a influência não funciona da maneira que poderíamos supor. Pesquisas mostram que os funcionários não são mais influenciados, positiva ou negativamente, pela liderança sênior da empresa. Em vez disso, são as pessoas em funções menos formais que os influenciam mais. Se esse for o caso, os executivos deveriam apenas identificar os funcionários populares e fazer com que eles persuadissem seus colegas de trabalho a aderir a novas iniciativas, certo? Errado. Um grande fabricante de dispositivos médicos com o qual Paul trabalhou tentou essa abordagem quando estava lançando novas políticas de conformidade. Na esperança de disseminar percepções positivas sobre elas, a equipe de gerenciamento de mudanças compartilhou as virtudes das políticas com os funcionários que haviam sido classificados como influentes pelo maior número de colegas. Porém, seis meses depois, os funcionários ainda não estavam seguindo os novos procedimentos. Por quê? Um insight contraintuitivo da análise relacional oferece a explicação: Os funcionários citados como influentes por um grande número de colegas nem sempre são as pessoas mais influentes. Em vez disso, os maiores influenciadores são pessoas que têm fortes conexões com outras, mesmo que apenas com algumas pessoas. Além disso, suas fortes conexões, por sua vez, têm fortes conexões próprias com outras pessoas. Isso significa que as ideias dos influenciadores podem se espalhar ainda mais. A assinatura estrutural da influência é chamada de proeminência agregada e é calculada medindo-se o grau de conexão das conexões de uma pessoa e o grau de conexão das conexões das pessoas. (Uma lógica semelhante é usada pelos mecanismos de pesquisa para classificar os resultados da pesquisa). Os funcionários não são mais influenciados pela liderança sênior da empresa. Em cada uma das nove divisões do fabricante de dispositivos médicos, a análise relacional identificou os cinco indivíduos que tinham as maiores pontuações agregadas de proeminência. A empresa perguntou a opinião dos senhores sobre as novas políticas. Cerca de três quartos dos entrevistados as consideraram favoráveis. A empresa forneceu fatos que dissipariam os temores da mudança para eles e para os influenciadores que não gostavam das políticas - e então aguardou os resultados. Seis meses depois, mais de 75% dos funcionários dessas nove divisões haviam adotado as novas políticas de conformidade. Em contraste, apenas 15% dos funcionários as adotaram nas sete divisões afetadas restantes, onde a análise relacional não havia sido aplicada. Eficiência Formar uma equipe que realize o trabalho com eficiência parece ser algo simples. Basta selecionar as pessoas que têm as melhores habilidades relevantes. Assinatura de eficiência Foco: Equipe Prevê: Quais equipes concluirão os projetos no prazo Os membros da equipe roxa estão profundamente conectados uns com os outros, demonstrando alta densidade interna. Isso indica que eles trabalham bem juntos. E como as conexões externas dos membros não se sobrepõem, a equipe tem alto alcance externo, o que lhe dá maior acesso a recursos externos úteis. Assinatura de eficiência Foco: Equipe Previsões: Quais equipes concluirão os projetos no prazo Os membros da equipe roxa estão profundamente conectados uns com os outros, demonstrando alta densidade interna. Isso indica que eles trabalham bem juntos. E como as conexões externas dos membros não se sobrepõem, a equipe tem alto alcance externo, o que lhe dá maior acesso a recursos externos úteis. A análise de atributos pode ajudar a identificar pessoas qualificadas, mas não garante que o trabalho seja feito no prazo. Para isso, o senhor precisa de uma análise relacional que meça a química da equipe e a capacidade de recorrer a informações e conhecimentos externos. Considere as descobertas de um estudo realizado por Ray Reagans, Ezra Zuckerman e Bill McEvily, que analisou mais de 1.500 equipes de projeto em uma grande empresa americana de P&D. Com a hipótese de que a capacidade de acessar uma ampla gama de informações, perspectivas e recursos melhoraria o desempenho da equipe, os pesquisadores compararam o efeito da diversidade demográfica nos resultados das equipes com o efeito das redes sociais dos membros da equipe. Um dos problemas era que a diversidade na empresa tinha apenas duas variáveis reais: cargo e função. (As outras variáveis - raça, gênero e educação - foram consolidadas dentro das funções). No entanto, os resultados mostraram que a diversidade nessas duas áreas teve pouco impacto sobre o desempenho. Um pequeno aumento na densidade interna e no alcance externo economizaria 2.200 horas. No entanto, a análise dos dados relacionais ofereceu uma visão melhor. Os pesquisadores descobriram que duas variáveis sociais estavam associadas a um melhor desempenho. A primeira foi a densidade interna, a quantidade de interação e interconexão entre os membros da equipe. A alta densidade interna é essencial para criar confiança, assumir riscos e chegar a um acordo sobre questões importantes. A segunda foi o alcance externo dos contatos dos membros da equipe. Em uma equipe com alto alcance externo, cada membro pode procurar especialistas fora da equipe, que são diferentes dos contatos de outros membros. Isso torna a equipe mais capaz de obter informações vitais e garantir os recursos necessários para cumprir os prazos. A assinatura estrutural para equipes eficientes é, portanto, alta densidade interna mais alto alcance externo. Na empresa de P&D, as equipes que tinham essa assinatura concluíram os projetos muito mais rapidamente do que as equipes que não tinham. Os pesquisadores estimaram que, se 30% das equipes de projeto da empresa tivessem densidade interna e alcance externo apenas um desvio padrão acima da média, isso economizaria mais de 2.200 horas de trabalho em 17 dias - o equivalente à conclusão de quase 200 projetos adicionais. Inovação As equipes com a assinatura de eficiência provavelmente fracassariam como unidades de inovação, que se beneficiam de algumas discordâncias e conflitos. Assinatura de inovação Foco: Equipe Previsões: Quais equipes inovarão com eficácia Os membros da equipe roxa não estão profundamente interconectados; sua equipe tem baixa densidade interna. Isso sugere que eles terão perspectivas diferentes e debates mais produtivos. Os membros também têm alto alcance externo, ou seja, conexões amplas e diversificadas, o que os ajudará a obter adesão para suas inovações. Assinatura de inovação Foco: Equipe Previsões: Quais equipes inovarão com eficácia Os membros da equipe roxa não estão profundamente interconectados; sua equipe tem baixa densidade interna. Isso sugere que eles terão perspectivas diferentes e debates mais produtivos. Os membros também têm alto alcance externo, ou seja, conexões amplas e diversificadas, o que os ajudará a obter adesão para suas inovações. O que mais contribui para o sucesso de uma equipe de inovadores? O senhor pode pensar que reunir os funcionários com melhor desempenho produziria os melhores resultados, mas pesquisas sugerem que isso pode ter efeitos negativos sobre o desempenho. E, embora a sabedoria convencional diga que as equipes são mais criativas quando são compostas por membros com diferentes pontos de vista, as pesquisas também indicam que a diversidade demográfica não é um bom indicador do sucesso da inovação da equipe. De acordo com nossa experiência, mesmo uma equipe de inovação composta por idealizadores geralmente não produz um desempenho melhor do que a média. Mas se o senhor recorrer à análise relacional, poderá usar as mesmas variáveis que usa para a eficiência da equipe - densidade interna e alcance externo - para criar equipes de inovação promissoras. A fórmula, porém, é um pouco diferente: A assinatura da inovação é alta amplitude externa e baixa densidade interna. Ou seja, o senhor ainda quer membros da equipe com redes sociais amplas e não sobrepostas (influentes, se possível) para obter diversas ideias e informações. Mas o senhor não quer uma equipe muito unida. Por quê? A maior interação dentro de uma equipe resulta em maneiras semelhantes de pensar e menos discórdia. Isso é bom para a eficiência, mas não para a inovação. As equipes mais inovadoras têm discordâncias e discussões - às vezes até conflitos - quegeram o atrito criativo necessário para produzir avanços. O alto alcance externo é necessário não apenas para trazer ideias, mas também para obter apoio e adesão. As equipes de inovação precisam financiar, construir e vender suas ideias, portanto, contatos externos bem conectados que se tornam os defensores das equipes podem ter um grande impacto no sucesso delas. Durante vários anos, Paul trabalhou com uma grande empresa automobilística sediada nos EUA que estava tentando melhorar seu processo de desenvolvimento de produtos. Cada um de seus centros globais de desenvolvimento de produtos tinha uma equipe de especialistas no assunto focada nesse desafio. O líder do programa observou: "Somos muito cuidadosos com quem selecionamos. Buscamos pessoas com a formação funcional certa, que tenham feito um trabalho inovador de forma consistente, e nos certificamos de que haja uma mistura de pessoas de diferentes formações e idades". Em outras palavras, os centros usaram a análise de atributos para formar equipes. No entanto, os gerentes de um novo centro na Índia não conseguiram formar uma equipe demograficamente diversificada: Todos os engenheiros do centro tinham mais ou menos a mesma idade, formações semelhantes e aproximadamente o mesmo nível hierárquico. Assim, em vez disso, o gerente escolheu engenheiros que haviam trabalhado em projetos com diferentes escritórios e em diferentes áreas do centro, criando uma equipe que naturalmente tinha uma faixa externa mais alta. Acontece que essa equipe também apresentava uma densidade interna menor. Seus membros se sentiam livres para debater e realizavam testes para resolver diferenças de opinião. Quando encontravam um novo procedimento, voltavam às suas conexões externas, usando-as como influenciadores que poderiam persuadir outras pessoas a validar seu trabalho. Após três anos, a equipe do centro da Índia estava produzindo mais inovações de processo do que qualquer uma das outras equipes. Depois de cinco anos, ela havia gerado quase o dobro de todas as outras equipes juntas. Em resposta, a empresa começou a complementar sua análise de atributos com análise relacional para reconfigurar as equipes de inovação em outros locais. Silos Todo mundo odeia silos, mas eles são naturais e inevitáveis. À medida que as organizações desenvolvem áreas de especialização profundas, é quase inevitável que funções, departamentos e divisões se tornem cada vez menos capazes de trabalhar juntos. Eles não falam a mesma linguagem técnica nem têm os mesmos objetivos. Assinatura de silos Foco: Organização Previsões: Se uma organização está em silos Cada cor indica um departamento. As pessoas dentro dos departamentos estão profundamente conectadas, mas apenas uma ou duas pessoas em qualquer departamento se conectam com pessoas de outros departamentos. A modularidadedos grupos - oíndice de comunicação interna e externa - é alta. Assinatura do Silo Foco: Organização Previsões: Se uma organização é siloide Cada cor indica um departamento. As pessoas dentro dos departamentos estão profundamente conectadas, mas apenas uma ou duas pessoas em qualquer departamento se conectam com pessoas de outros departamentos. A modularidadedos grupos - oíndice de comunicação interna e externa - é alta. Avaliamos o grau de silo de uma organização medindo sua modularidade. Em termos mais simples, a modularidade é o índice de comunicação dentro de um grupo em relação à comunicação fora do grupo. Quando o índice de comunicação interna e externa é maior que 5:1, o grupo está prejudicialmente isolado. Uma das organizações com silos mais marcantes que encontramos foi um pequeno grupo sem fins lucrativos de defesa do consumidor, que queria entender por que o tráfego em seu site havia diminuído. Os 60 funcionários de seu escritório em Chicago estavam divididos em quatro departamentos: desenvolvimento de negócios, operações, marketing e RP e finanças. Como é típico dos silos, cada departamento tinha ideias diferentes sobre o que estava acontecendo. A análise mostrou que todos os quatro departamentos excederam o índice de 5:1 de contatos internos para externos. O caso mais extremo foi o de operações, com um índice de 13:1. É claro que o departamento de operações era o que tinha mais contato com os consumidores que visitavam o site. O TI possuía uma grande quantidade de dados sobre quando e por que as pessoas acessavam o site para reclamar ou elogiar as empresas. Outros departamentos nem sequer sabiam que o departamento de operações coletava esses dados. E as operações não sabiam que outros departamentos poderiam considerá-los úteis. Para resolver o problema, a organização pediu a funcionários específicos de cada departamento que se tornassem contatos. Eles instituíram uma reunião semanal na qual os gerentes de todos os departamentos se reuniam para falar sobre seu trabalho. Cada reunião tinha um tema, de modo que os funcionários de nível inferior cujo trabalho estava relacionado ao tema também eram incluídos nas discussões. Em suma, a organização sem fins lucrativos criou um maior alcance externo em sua equipe. Como resultado, o departamento de operações aprendeu que o marketing e o RP poderiam tirar proveito das descobertas que relacionavam um volume crescente de reclamações em um setor específico a determinados padrões climáticos e estações do ano. Como os funcionários de operações perceberam que essas percepções seriam úteis, eles começaram a analisar seus dados de novas maneiras. Vulnerabilidade Embora seja saudável ter pessoas que possam ajudar a transferir informações e percepções de uma parte da organização para outra, a dependência excessiva desses indivíduos pode tornar a empresa vulnerável. Assinatura de vulnerabilidade Foco: Organização Prevê: Quais funcionários a organização não pode se dar ao luxo de perder O verde é um fornecedor externo essencial para os departamentos azul, roxo e laranja da empresa. Seis pessoas na empresa têm relacionamentos com o verde, mas 30 pessoas dependem desses relacionamentos, o que coloca a empresa em risco. Se a única conexão do departamento azul com o verde for embora, por exemplo, o departamento ficará sem o fornecedor. Embora seu título possa não refletir sua importância, esse funcionário é vital para o fluxo de informações. Assinatura de vulnerabilidade Foco: Organização Previsões: Quais funcionários a organização não pode se dar ao luxo de perder O verde é um fornecedor externo essencial para os departamentos azul, roxo e laranja da empresa. Seis pessoas na empresa têm relacionamentos com o verde, mas 30 pessoas dependem desses relacionamentos, o que coloca a empresa em risco. Se a única conexão do departamento azul com o verde for embora, por exemplo, o departamento ficará sem o fornecedor. Embora seu título possa não refletir sua importância, esse funcionário é vital para o fluxo de informações. Vejamos o caso de um funcionário que chamaremos de Arvind, que era gerente da divisão de embalagens de uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo. Ele era um conector que fazia a ponte entre várias divisões. Ele conversava regularmente com colegas e fornecedores de todo o mundo. Mas, no organograma, Arvind não era ninguém especial: apenas um gerente de nível médio que era bom em seu trabalho. As empresas correm o risco de perder funcionários como Arvind porque nenhum atributo óbvio sinaliza sua importância, de modo que as empresas não sabem o que têm até que ele desapareça. Sem Arvind, a divisão de embalagens não seria robusta . As redes são robustas quando as conexões podem ser mantidas se o senhor remover os nós - os funcionários - da TI. Nesse caso, se Arvind deixasse a empresa, alguns departamentos perderiam toda a conexão com outros departamentos e com os fornecedores. Não é que Arvind fosse insubstituível. Ele simplesmente não tinha apoio. A empresa não percebeu que nenhum outro nó estava fazendo as conexões de rede necessárias que ele fornecia. Isso a tornava vulnerável: Se Arvind estivesse doente ou de férias, o trabalho diminuía. Se Arvind decidisse que não gostava de um dos fornecedores e parasse de interagir com ele, o trabalho diminuía. E se Arvind tivesse muita coisa para fazer e não conseguisse acompanhar suas muitas conexões, o trabalho também diminuía. Não é que Arvind fosse insubstituível. Ele simplesmente não tinha apoio. No dia em que Noshir veio mostrar à empresa essa vulnerabilidade na divisão de embalagens, ele entrou em uma sala de reuniões repleta de bolos e doces. Um executivo sênior lhe disse alegremente que a empresa estava dando uma festa para Arvind. Ele estava se aposentando. Noshir ficou de queixo caído. A festa continuou, mas depois de saber o quanto Arvind era importante, a empresa fez um acordo para mantê-lo por mais alguns anos e, enquanto isso, usou a análise relacional para fazer um planejamento de sucessão, de modo que várias pessoas pudessem assumir seu papel. Capture o escape digital de sua empresa Uma vez que o senhor compreenda as seis assinaturas estruturais que formam a base da análise relacional, é relativamente fácil agir de acordo com os insights que elas fornecem. Muitas vezes, as correções que elas sugerem não são complexas: organizar reuniões multifuncionais, capacitar pessoas influentes, manter seus Arvinds. Por que, então, a maioria das empresas não usa a análise relacional para o gerenciamento de desempenho? Há dois motivos. O primeiro é que muitas análises de rede feitas pelas empresas são pouco mais do que imagens bonitas de nós e bordas. Elas não identificam os padrões que preveem o desempenho. O segundo motivo é que a maioria das organizações não possui sistemas de informação para capturar dados relacionais. No entanto, todas as empresas têm um recurso oculto fundamental: sua exaustão digital - os registros, as trilhas eletrônicas e o conteúdo das atividades digitais diárias. Toda vez que os funcionários enviam e-mails uns aos outros no Outlook, enviam mensagens uns aos outros no Slack, curtem publicações no Workplace do Facebook, formam equipes no Microsoft Teams ou atribuem pessoas a marcos de projetos no Trello, as plataformas registram as interações. Essas informações podem ser usadas para criar visualizações de redes de funcionários, equipes e organizações, nas quais é possível identificar as assinaturas estruturais que discutimos. Há vários anos, desenvolvemos um painel que captura o escape digital em tempo real dessas várias plataformas e usa a análise relacional para ajudar os gerentes a encontrar os funcionários certos para as tarefas, formar equipes para obter eficiência e inovação e identificar áreas da organização que estão isoladas e vulneráveis à movimentação. Aqui estão algumas das coisas que aprendemos no processo: A coleta passiva é mais fácil para os funcionários. Para coletar dados relacionais, as empresas normalmente fazem pesquisas com os funcionários sobre com quem eles interagem. No entanto, as pesquisas levam tempo e as respostas podem variar em termos de precisão (alguns funcionários estão apenas adivinhando). Além disso, para serem realmente úteis, os dados relacionais devem vir de todos na empresa, não apenas de algumas pessoas. Como nos disse um executivo de uma grande empresa de serviços financeiros: "Se eu der a cada um dos meus 15.000 funcionários uma pesquisa que leva meia hora para ser feita, acabamos de perder um milhão de dólares em produtividade. E se os relacionamentos deles mudarem em um mês? Teremos que fazer isso novamente a um custo adicional de US$ 1 milhão em horas de trabalho?" Os dados relacionais coletados pela empresa, entretanto, criam novos desafios. Embora a maioria dos contratos de trabalho conceda às empresas o direito de registrar e monitorar as atividades realizadas nos sistemas da empresa, alguns funcionários acham que a coleta passiva de dados relacionais é uma invasão de privacidade. Essa não é uma preocupação trivial. As empresas precisam de políticas claras de RH sobre a coleta e a análise de escape digital que ajudem os funcionários a entender e se sentir confortáveis com isso. E quanto à privacidade dos funcionários? A análise relacional muda a equação quando se trata da privacidade dos dados dos funcionários. Quando os funcionários fornecem ativamente informações sobre si mesmos em formulários de contratação, pesquisas e afins, eles sabem que a empresa tem e pode usar essas informações. Mas talvez nem percebam que a coleta passiva de dados relacionais - como com quem eles conversam no Slack ou quando foram copiados em um e-mail - está acontecendo ou que essas informações estão sendo analisadas. A primeira tarefa das empresas é ser transparente. Se forem acumular exaustão digital, devem pedir aos funcionários que assinem um acordo indicando que entendem que seus padrões de interação em ferramentas de propriedade da empresa serão rastreados para fins de análise das redes sociais da organização. A divulgação completa com o consentimento do funcionário é a única opção. Descobrimos algumas medidas adicionais que os líderes podem tomar para se antecipar às preocupações com a privacidade: Primeiro, forneça aos funcionários todos os dados relacionais que o senhor coletar sobre eles. Recomendamos que o senhor forneça esses dados pelo menos uma vez por ano. Os dados podem incluir um mapa da rede do próprio funcionário e benchmarks. Por exemplo, um relatório poderia fornecer a um funcionário sua pontuação de restrição (que mostra o grau de consanguinidade da rede social de alguém) e a pontuação média de restrição dos funcionários de seu departamento. Essa pontuação poderia então ser o centro de uma discussão de orientação. Em segundo lugar, seja claro quanto à profundidade da análise relacional em que o senhor pretende investir. O nível mais básico - e o menos propenso a preocupações com a privacidade - é a análise genérica de padrões. A análise pode mostrar, por exemplo, que o marketing é um silo, mas não identificar indivíduos específicos que contribuem para esse silo. Ou a análise pode mostrar que uma determinada porcentagem de equipes tem a assinatura para inovação, mas não identifica quais equipes. O segundo nível identifica quais funcionários específicos de uma empresa têm determinados tipos de redes. As pontuações podem fornecer previsões baseadas em evidências sobre o comportamento dos funcionários - como, por exemplo, quem provavelmente será um influenciador ou cuja saída tornaria uma organização vulnerável. Embora esse nível de análise agregue mais valor à empresa, ele exclui determinados funcionários. O nível mais alto combina a análise relacional com o aprendizado de máquina. Nesse cenário, as empresas coletam dados sobre com quem os funcionários interagem e sobre os tópicos que eles discutem. As empresas examinam o conteúdo de e-mails e postagens em sites de redes sociais para identificar quem tem experiência em quais domínios. Essas informações fornecem a orientação mais específica para os líderes - por exemplo, sobre quem provavelmente desenvolverá boas ideias em determinadas áreas. Esse nível mais avançado, obviamente, também traz consigo as maiores preocupações com a privacidade, e a liderança sênior deve desenvolver estratégias profundamente ponderadas para lidar com elas. Os dados comportamentais refletem melhor a realidade. Como já observamos, a exaustão digital é menos tendenciosa do que os dados coletados por meio de pesquisas. Por exemplo, em pesquisas, as pessoas podem listar conexões com as quais acham que deveriam interagir, em vez daquelas com as quais realmente interagem. E como cada funcionário estará em pelo menos várias plataformas de comunicação, as empresas podem mapear redes que representam toda a força de trabalho, o que torna a análise mais precisa. Além disso, nem todos os comportamentos são iguais. Gostar da postagem de alguém é diferente de trabalhar em uma equipe com alguém por dois anos. Copiar alguém em um e-mail não indica um relacionamento forte. A forma como todos esses comportamentos individuais são ponderados e combinados é importante. É nesse ponto que os algoritmos de aprendizado de máquina e os modelos de simulação são úteis. Com um pouco de conhecimento técnico (e com uma compreensão de quais assinaturas estruturais preveem quais resultados de desempenho), a configuração desses sistemas não é difícil de fazer. É necessária uma atualização constante. Os relacionamentos são dinâmicos. Pessoas e projetos vêm e vão. Para serem úteis, os dados relacionais devem ser oportunos. O uso da exaustão digital em um modelo de análise relacional atende a essa necessidade. Além disso, a coleta de dados relacionais ao longo do tempo oferece aos analistas mais opções sobre o que examinar. Por exemplo, se uma funcionária esteve em licença maternidade por vários meses, o analista pode excluir esse período dos dados ou decidir agregar uma faixa maior de dados. Se uma empresa foi adquirida em um determinado ano, o analista pode comparar os dados relacionais de antes e depois do negócio para mapear como as vulnerabilidades da empresa podem ter mudado. As análises precisam estar próximas dos tomadores de decisão. A maioria das empresas depende de cientistas de dados para obter insights relacionados ao gerenciamento de talentos e desempenho. Isso geralmente cria um gargalo, pois não há cientistas de dados suficientes para atender a todas as consultas da gerência em tempo hábil. Além disso, os cientistas de dados não conhecem os funcionários que estão analisando e, portanto, não podem contextualizar os resultados. Os painéis são fundamentais. Um sistema que identifica assinaturas estruturais e as destaca visualmente aproxima os insights analíticos dos gerentes que precisam deles. Como nos disse um executivo de uma empresa de chips semicondutores: "Quero que meus gerentes tenham os dados para tomar boas decisões sobre como usar seus funcionários. E quero que eles possam fazer isso quando esses pontos de decisão acontecerem, não mais tarde." CONCLUSÃO A análise de pessoas é uma nova maneira de tomar decisões baseadas em evidências que melhoram as organizações. Porém, nos primeiros dias, a maioria das empresas tem se concentrado nos atributos dos indivíduos, e não em seus relacionamentos com outros funcionários. A análise dos atributos só levará as empresas até certo ponto. Entretanto, se elas aproveitarem a análise relacional, poderão estimar a probabilidade de um funcionário, uma equipe ou toda a organização atingir uma meta de desempenho. Elas também podem usar algoritmos para adaptar as atribuições de pessoal às mudanças nas redes de funcionários ou a uma necessidade gerencial específica. As melhores empresas, é claro, usarão a análise relacional para aumentar seus próprios critérios de decisão e criar organizações mais saudáveis, mais felizes e mais produtivas.

Melhor análise de pessoas

Resumo.

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