Dé vida a sus ideas rompedoras

La idea en breve El problema A pesar de los recientes avances digitales y de una mejor comprensión del proceso de innovación, sigue siendo difícil encontrar ofertas que cambien las reglas del juego. Por qué ocurre Los modelos de innovación existentes son poco realistas y a menudo incompletos, ya que no incorporan el aspecto digital de la innovación y hacen hincapié en la velocidad en lugar de en la reflexión profunda. Pasan por alto los escollos y los sesgos y pueden centrarse tan intensamente en los usuarios que se descuidan otros stakeholder clave. El remedio Cinco prácticas pueden ayudar a que las ideas rompedoras fructifiquen: Observar de cerca y con ojos nuevos, dar un paso atrás para ganar perspectiva, imaginar combinaciones poco ortodoxas, experimentar con rapidez e inteligencia y sortear entornos potencialmente hostiles tanto dentro como fuera de la empresa. En 2003, el investigador medioambiental indio Narayana Peesapaty detectó una tendencia alarmante: Los niveles de agua subterránea en la región de Hyderabad estaban descendiendo precipitadamente. Examinó los registros de precipitaciones pero no encontró nada que explicara el descenso. Profundizando más, descubrió que el culpable era un cambio en las prácticas agrícolas. Muchos agricultores de la zona habían abandonado el mijo -un cultivo tradicional considerado cada vez más como "el alimento de los pobres"- en favor del arroz, un cultivo sediento que requiere 60 veces más agua para crecer. Y como tenían acceso a electricidad fuertemente subvencionada, los agricultores bombeaban continuamente agua a sus campos. Peesapaty intentó influir en las políticas agrícolas documentando el problema en informes gubernamentales, sin éxito. Así que buscó en su lugar formas de impulsar la demanda de mijo. Se le ocurrió la idea de convertirlo en "cubiertos comestibles", una solución que podría atacar no sólo el déficit de agua subterránea sino también la lacra de los residuos plásticos. Peesapaty dejó su trabajo para seguir adelante con el proyecto. Una década más tarde, después de que un vídeo que publicó sobre los cubiertos se hiciera viral, empezaron a llover los pedidos. Dos campañas de crowdfunding superaron sus objetivos en más de doce veces, y los primeros pedidos corporativos se enviaron en 2016. Es demasiado pronto para saber si los niveles de las aguas subterráneas se han estabilizado. Pero muchos agricultores ya han reanudado el cultivo de este cereal más sostenible y, para impulsar aún más la producción, el gobierno declaró 2018 Año Nacional del Mijo. Como demuestra la historia de Peesapaty, hay dos vías potenciales para cualquier solución: la conformidad (en este caso, intentar utilizar los canales establecidos para influir en la política) y la originalidad. La primera es adecuada para muchos retos cotidianos. Pero para problemas más espinosos, puede ser necesario un pensamiento más divergente. Como académicos con un interés de larga data en la atención, la creación de sentido, la innovación y la transformación digital, hemos pasado la última década investigando a pensadores pioneros y agentes de cambio en una amplia gama de campos, desde empresarios a médicos y chefs. Nuestro trabajo con clientes corporativos ha incluido la dirección de talleres de innovación para equipos punteros, la dirección de programas de aceleración a gran escala y la orquestación de enormes viajes de transformación. También hemos entrevistado y encuestado a cientos de ejecutivos implicados en esfuerzos de innovación. A través de estos esfuerzos hemos identificado patrones recurrentes en la evolución de las ideas rompedoras y hemos construido un marco de cinco partes para desarrollarlas y garantizar su supervivencia. Los pensadores no convencionales centran su atención de cerca y con ojos nuevos, dan un paso atrás para ganar perspectiva, imaginan combinaciones poco ortodoxas, experimentan con rapidez e inteligencia y navegan por entornos potencialmente hostiles fuera y dentro de sus organizaciones. El reto en todo momento es superar los prejuicios y los modelos mentales que pueden coartar la creatividad o condenar una gran idea. En este artículo describiremos los cinco elementos del marco y exploraremos cómo las herramientas digitales pueden aumentarlos. Pero primero veamos por qué la innovación que cambia las reglas del juego sigue siendo tan difícil a pesar de la presión organizativa y social para obtener resultados transformadores. La elusividad de las innovaciones revolucionarias Los avances digitales de las dos últimas décadas han permitido a una población mucho más amplia que nunca expresar su inteligencia creativa. Los pensadores no convencionales de todo el mundo tienen un acceso sin precedentes a los conocimientos distribuidos, los talentos, el capital y los consumidores que necesitan para crear una start-up o un movimiento en torno a una gran idea. La innovación se ha democratizado por completo. Y, sin embargo, las ofertas rompedoras siguen siendo difíciles de encontrar. Aparte de la transformación de los servicios impulsada por las aplicaciones móviles e Internet, no hemos visto oleadas espectaculares de innovación en todos los sectores. Los economistas Tyler Cowen y Robert Gordon han hablado de estancamiento de la innovación. El pensador empresarial Gary Hamel señala que las empresas están inundadas de ideas que caen en uno de estos dos cubos: incremental no-brainer o flaky no-hoper. Y en nuestro trabajo de consultoría con equipos de innovación vemos cómo muchas ideas prometedoras se vuelven superficiales, estrechas o sesgadas, o perecen por completo. La falta de progreso es sorprendente dado que las empresas tienen una mejor comprensión del proceso de innovación, impulsado en gran parte por el pensamiento de diseño y las metodologías lean start-up. Términos como "centrado en el usuario", "ideación" y "pivotar" se han convertido en habituales y han cambiado la forma en que los líderes empresariales piensan sobre la creación de nuevas ofertas. Sin embargo, a pesar de toda esta orientación, sólo el 43% de las empresas cuentan con lo que los expertos consideran un proceso bien definido para la innovación, según la empresa de investigación CB Insights. Cuando hablamos con empresarios y ejecutivos sobre los marcos de innovación existentes, sus críticas se centran en tres cuestiones coincidentes. En primer lugar, los modelos son poco realistas: el todavía influyente enfoque en cascada, o por etapas, por ejemplo, es excesivamente lineal, sin tener apenas en cuenta el constante zigzagueo entre actividades que puede ser necesario. Elmar Mock, un emprendedor en serie que fue uno de los creadores del Swatch, lo explicaba así en un podcast de 2016: "El instinto más natural de un innovador es moverse de forma no lineal, pasar de los conceptos a los conocimientos técnicos y de nuevo al concepto, volver a buscar nuevos conocimientos técnicos, volver a cambiar el concepto". En segundo lugar, los modelos son incompletos: No incorporan el aspecto digital de la innovación ni muestran cómo se relaciona con los principios "humanocéntricos" consagrados en el pensamiento de diseño. Hacen hincapié en la acción y la iteración rápida (pilares de la metodología lean start-up), pero al hacerlo tienden a restar importancia a lo que Adam Grant, de Wharton, denomina procrastinación estratégica: permitirse tiempo para la reflexión profunda. En tercer lugar, los modelos son engañosos: Pasan por alto los escollos y los prejuicios que pueden limitar la creatividad. Y al centrarse tan intensamente en los usuarios, minimizan el papel de otros stakeholders y la necesidad de inventiva a la hora de movilizar apoyos para establecer y desplegar ofertas novedosas. En cuanto a este último punto, los ejecutivos reconocen que para idear innovaciones ingeniosas deben romper paradigmas y cambiar mentalidades, pero cuando llega el momento de la entrega, a menudo caen en formas de pensar estándar. Consideremos el fracasado Sony Reader. Toda la creatividad que se empleó en su desarrollo quedó deshecha por una falta de originalidad en la ejecución. Sony se olvidó de contar con la industria editorial como aliada, un error que Amazon no cometió cuando lanzó el Kindle, técnicamente inferior pero de enorme éxito, 14 meses después. Para que su innovación estelar prospere, acérquese a socios poco convencionales, identifique canales infrautilizados e invente nuevos modelos de negocio. Ponga tanta energía creativa en introducir y entregar las ofertas como la que puso en generarlas. Sony diseñó un dispositivo elegante, pero Amazon diseñó una solución original . Nuestro marco complementa el pensamiento de diseño, el lean start-up, el lienzo del modelo de negocio y otras estrategias de innovación. Acepta mejor el desorden inherente al desarrollo de una solución verdaderamente rompedora, reconociendo que las actividades implicadas se relacionan entre sí de forma impredecible y no lineal. Los elementos de nuestro marco no son únicos, pero colectivamente captan todo el alcance y la realidad del proceso de innovación, incluido el papel fundamental de la reflexión a la hora de concebir oportunidades y el nivel de reinvención organizativa necesario en el impulso final hacia el mercado. Pasemos ahora a esos cinco elementos. La atención es el acto de centrarse de cerca en un contexto determinado para comprender su dinámica y sus necesidades latentes. El problema es que la pericia interfiere a menudo, dirigiendo la atención de las personas y cegándolas inconscientemente a percepciones radicales. Los franceses llaman a esto déformation professionnelle: la tendencia a observar la realidad a través de la lente distorsionadora del propio trabajo o formación. Para combatir ese sesgo, cuestione qué perspectiva dirige su atención y qué puede estar perdiéndose como resultado. Tomemos el caso de Billy Fischer, un experto estadounidense en enfermedades infecciosas que viajaba regularmente a las zonas rurales de Guinea para luchar contra la epidemia de ébola. En mayo de 2014 vio que el enfoque recomendado no estaba funcionando: El centro de tratamiento local se centraba en contener la propagación aislando a cualquier persona expuesta al virus, pero la gente se escondía para evitar ser puesta en cuarentena. Hablando con los pacientes, Fischer se dio cuenta de que el problema era el miedo: la tasa de mortalidad de los pacientes en cuarentena era del 90%, por lo que la gente, comprensiblemente, lo veía como una sentencia de muerte. Insistió en que la clínica diera prioridad a la recuperación de los pacientes. Probando nuevas combinaciones de tratamiento, él y sus colegas redujeron las tasas de mortalidad al 50%, invirtiendo la percepción negativa de la cuarentena y ayudando así a frenar el contagio. Al dejar a un lado sus ideas preconcebidas, se convierte en un observador más agudo de lo que la gente dice y hace. Esto cambia no sólo cómo presta atención, sino también a quién presta atención, y los nichos de población previamente desconsiderados a menudo revelan puntos de dolor insospechados. El grupo juguetero Lego aprende mucho de las frustraciones de sus entusiastas adultos, el gigante de los productos de limpieza S.C. Johnson de la observación de los obsesos del TOC obsesionados con la higiene, e IKEA de intentar comprender lo que los "hackers de IKEA", que personalizan y reutilizan los artículos del fabricante de muebles, "intentan decirnos sobre nuestros propios productos". Las tecnologías digitales permiten el seguimiento del comportamiento a una escala mucho mayor de lo que era posible anteriormente, ofreciendo formas complementarias de detectar necesidades tácitas. En el ámbito sanitario, por ejemplo, los investigadores están estudiando la experiencia vivida de la enfermedad de Parkinson haciendo que los voluntarios utilicen sus teléfonos inteligentes para medir los temblores (gracias a la función que captura vistas en vertical y horizontal), el tono muscular (el micrófono indica la fuerza de la laringe del paciente), los movimientos involuntarios (la pantalla táctil los registra) y la marcha (si el teléfono está en un bolsillo, detecta la inestabilidad del paciente). De este modo, los investigadores pueden hacer un seguimiento de la eficacia de la medicación no sólo antes y después de la dosis, sino a lo largo del tiempo. Y obtienen una rica imagen de lo que los participantes hacen realmente, en contraposición a lo que dicen que hacen. Cambiadores de juego Un modelo en 3D del avión propulsado por energía solar de Bertrand Piccard en 2007Milko Vuille Las palas en forma de C desarrolladas por Van Phillips para ayudar a los amputados a correr y saltarmediaphotos/Getty Images Las "maquetas Shrek", construidas a mano por Frank Gehry para aprender de la incomodidad de los clientesMaria Novozhilova La primera cámara digital, creada por Steven Sasson en 1973 mientras trabajaba para Eastman KodakGeorge Eastman House El ciberespacio también puede ayudar a las empresas a identificar usuarios expertos en sus comunidades de práctica. Las empresas de dispositivos médicos podrían recoger información de los foros en línea de los "hackers del cuerpo", personas que se implantan microchips, imanes, luces LED y otras tecnologías con el objetivo de aumentar las capacidades humanas. Inspirándose en esa ética, Medtronic está estudiando cómo podría mejorarse su marcapasos del tamaño de una píldora e implantarlo en personas sanas para proporcionarles información biométrica y mejorar su atención a lo largo de toda la vida. Las empresas pueden utilizar la tecnología digital para relacionarse directamente con los creadores de tendencias o espiar los foros y blogs de los usuarios en busca de pistas sobre la evolución de sus necesidades. En 2009, Nivea realizó un análisis en línea, o "netnografía", de los debates sobre el uso de desodorantes en 200 sitios de medios sociales. En contra de lo esperado, la preocupación clave no era la fragancia, la eficacia o la irritación, sino el manchado de la ropa. Esta percepción allanó el camino para una nueva categoría de desodorantes antimanchas en 2011, el lanzamiento más exitoso en los 130 años de historia de la empresa. En el sector público, el análisis de los medios de comunicación en línea se está utilizando para explorar cuestiones como el ejercicio, los medicamentos genéricos y -en un esfuerzo por mejorar las intervenciones de los trabajadores sociales sanitarios- la resistencia a la vacunación. Las tecnologías digitales no pueden sustituir a la observación directa, por supuesto. Pero amplían el número y el tipo de percepciones generadas, proporcionando acceso a una gran cantidad de contenidos no filtrados y no estructurados generados por los usuarios a los que luego se puede dar sentido. Una vez que se ha acercado para recopilar información sobre una situación, una necesidad o un reto, debe alejarse para adquirir perspectiva, luchando contra los prejuicios de encuadre y acción que podrían animarle a aceptar la cuestión tal y como se presenta y precipitarse en la resolución del problema. Para procesar lo que ha aprendido, desconéctese: Cambie de actividad o haga una pausa estratégica. Durante su tercer intento de dar la vuelta al mundo en globo, en 1999, el psiquiatra y aventurero suizo Bertrand Piccard estaba obsesionado por el ahorro de combustible. Tras completar la hazaña, sin apenas gas líquido de sobra, se dio cuenta de que había pasado sus 20 días en el aire con el temor constante de quedarse sin él. Mientras esperaba (durante medio día) a que le recogieran en el desierto egipcio, cayó en la cuenta de que el problema central no era cómo gestionar el combustible, sino cómo gestionarlo sin combustible. Redefinir la cuestión de este modo sentó las bases para su siguiente reto de circunnavegación: un avión totalmente propulsado por energía solar. Su perspicacia sólo se produjo después de que Piccard diera un paso atrás. No es fácil prepararse para la inspiración mientras se está en plena acción. Pensemos en el chef pionero Ferran Adrià, que fusionó la alta cocina, el arte y la ciencia; generó más de 1.800 platos de autor a lo largo de 20 años; y consiguió que su restaurante, El Bulli, fuera calificado como "el mejor del mundo" un récord de cinco veces. La clave de su creatividad, explicó Adrià una vez a HBR, fue cerrar su restaurante durante seis meses cada año. "La presión de servir todos los días no ofrece la tranquilidad necesaria para crear como nos gustaría", dijo. "Lo más importante es dejar tiempo para la regeneración". Esta mentalidad se refleja en el concepto japonés ma, que subraya que el espacio es necesario para el crecimiento y la iluminación. Las herramientas digitales pueden ayudar a crear ese espacio, liberando su tiempo mediante la automatización y aumentando su capacidad para hacer pausas y dar sentido a las señales débiles. Tome como ejemplo la experiencia de Nancy Lublin. Mientras ocupaba el cargo de CEO de DoSomething, una organización mundial sin ánimo de lucro que trabaja con los jóvenes para lograr el cambio social, organizó campañas benéficas que movilizaban a los voluntarios mediante mensajes de texto. Junto con los mensajes de personas que querían donar su tiempo -unos 200.000 mensajes en una campaña típica-, los textos entrantes incluían un puñado de mensajes no relacionados de adolescentes angustiados. Los empleados respondían remitiendo a las líneas de ayuda pertinentes, hasta que un mensaje especialmente inquietante, de una chica violada por su padre, les obligó a replantearse su enfoque. Tras dos semanas de noches sin dormir, Lublin se dio cuenta de por qué los adolescentes se ponían en contacto con su organización con problemas ajenos a su causa: Los mensajes de texto son anónimos, privados y silenciosos. Los gritos de ayuda apuntaban a una necesidad insatisfecha, lo que llevó a Lublin a crear Crisis Text Line (CTL), un servicio gratuito que ofrece asesoramiento e intervención las 24 horas del día. Aunque se lanzó sin bombo ni platillo, ha superado incluso el alcance de Facebook en todo Estados Unidos. Para producir una idea verdaderamente original, hay que liberar la imaginación, desafiar la ortodoxia y vislumbrar lo que no es. Pero la "fijeza funcional" limita a menudo la capacidad de pensar de forma creativa o de concebir usos alternativos para objetos y conceptos familiares. Superar esta barrera exige plantearse preguntas desinhibidas como "¿Por qué no?" y "¿Y si?", como hizo Van Phillips cuando cuestionó el requisito de que las prótesis se parecieran a las humanas. Sus ahora familiares palas en forma de C ayudan a los amputados a correr y saltar de forma muy parecida a como lo hacen los atletas sin discapacidad. Para estimular la imaginación, las organizaciones pueden plantearse preguntas como "¿Qué pasaría si dejáramos de hacer lo que hacemos ahora?", no necesariamente porque pretendan abandonar las actividades actuales, sino como una forma de prever conexiones entre los puntos fuertes existentes y las nuevas oportunidades. En 2009, el Grupo McLaren, conocido por las carreras de Fórmula 1, se hizo precisamente esa pregunta, lo que le liberó para pensar en cómo sus capacidades en ciencia de materiales, aerodinámica, simulación, análisis predictivo y trabajo en equipo podrían aplicarse a otros sectores. Aprovechó esas capacidades para mejorar el rendimiento de clientes que iban desde equipos de remo, ciclismo y vela de élite hasta sistemas de atención sanitaria y servicios de control del tráfico aéreo. Como resultado, se ha transformado en un grupo de consultoría y tecnología que casualmente cuenta con un exitoso equipo de Fórmula 1. La imaginación se ve a menudo como algo místico e inaccesible, pero se trata sobre todo de plantear combinaciones inesperadas. En el nivel más básico, puede aplicar una solución existente de un dominio a otro. Jonathan Ledgard, reportero de guerra y antiguo corresponsal en África de The Economist, imaginó una red basada en drones para hacer llegar suministros médicos a zonas remotas de África. Así nació Redline, que comenzó sus operaciones de prueba en Ruanda en 2016. Dado que el precio y la eficiencia de las baterías de los drones no han seguido el ritmo de los avances en los fuselajes, Ledgard ha empezado a centrarse en el desarrollo de dronepuertos para apoyar las rutas de carga aérea. A los de fuera a menudo les resulta más fácil que a los de dentro conectar pensamientos dispares, porque llegan a la mesa con menos ideas preconcebidas. Phillips no era ingeniero y nunca había trabajado en un laboratorio de prótesis; sus cuchillas para correr se inspiraron en su experiencia como saltador de pértiga y clavadista de trampolín antes de perder una pierna en un accidente. La última innovación médica para asistir partos difíciles -probada con éxito en Sudamérica y autorizada recientemente por Becton, Dickinson- fue idea de un mecánico de coches argentino, Jorge Odón. Entusiasmado por un vídeo de YouTube sobre el uso de una bolsa de plástico para recuperar un corcho del interior de una botella de vino vacía, el padre de cinco hijos se dio cuenta de que el mismo principio podría salvar a un bebé atascado en el canal del parto. Como dijo un médico jefe de la Organización Mundial de la Salud a un periodista del New York Times : "Un obstetra habría intentado mejorar los fórceps o el extractor de vacío, pero un parto obstruido necesitaba un mecánico". Las investigaciones confirman que la distancia suele ayudar a tener ideas novedosas. En un estudio, se pidió a grupos separados de carpinteros, techadores y patinadores en línea que aportaran ideas sobre cómo mejorar el diseño de las máscaras respiratorias de los carpinteros, los cinturones de seguridad de los techadores y las rodilleras de los patinadores. Cada grupo fue mucho mejor a la hora de aportar soluciones para los campos ajenos al suyo. Las organizaciones intentan suscitar este tipo de conexiones reuniendo a personas con bases de conocimientos y perspectivas diversas. La tecnología les permite aprovechar la sabiduría de expertos que están mucho más allá de sus redes: personas que pueden no estar familiarizadas con un mercado o un sector determinado pero que pueden aportar experiencias diferentes. Por ejemplo, en 2007 el Instituto de Recuperación de Vertidos de Petróleo utilizó el crowdsourcing para abordar el viejo problema de la limpieza de vertidos de petróleo en aguas subárticas. La idea ganadora no provino de un especialista de la industria petrolera sino de un químico, John Davis, que aplicó su experiencia en la industria del hormigón para idear un medio de mantener el petróleo líquido mientras se bombea. Examinando 166 concursos de resolución de problemas publicados en la plataforma de innovación InnoCentive, Karim Lakhani, de la Harvard Business School, descubrió que las propuestas ganadoras tenían más probabilidades de proceder de "colaboradores inesperados" con "campos de especialización distantes". Además, la revolución digital ha difuminado las fronteras de la industria, facilitando combinaciones inesperadas. Los datos recopilados rutinariamente en un área pueden beneficiar a actores de campos no relacionados, abriendo nuevos usos para activos infrautilizados. Melinda Rolfs, ejecutiva de Mastercard, que vende sus datos y análisis de transacciones anonimizados a comerciantes e instituciones financieras, se dio cuenta de que los datos podían ponerse gratuitamente a disposición de organizaciones benéficas y otras entidades sin ánimo de lucro para reforzar sus esfuerzos de recaudación de fondos. Ahora encabeza el programa de filantropía de datos de Mastercard, creando valor de nuevas formas para la empresa y para la sociedad. La experimentación es el proceso de convertir una idea prometedora en una solución viable que aborde una necesidad real. El gran riesgo, una vez que empiece a experimentar, es que los sesgos de confirmación y los efectos de los costes hundidos amortigüen su capacidad de respuesta a la retroalimentación correctiva. Los innovadores de éxito diseñan sus experimentos para aprender más rápido y más barato, y permanecen abiertos a cambios bruscos de dirección. Prueban para mejorar más que para probar. La metodología lean start-up sitúa el aprendizaje en el centro de su enfoque y, aunque ese objetivo es ciertamente importante, a menudo entra en conflicto con el énfasis que los defensores del modelo ponen también en la velocidad. Los ciclos frenéticos de construir-medir-aprender animan a las organizaciones a conformarse con un ajuste "suficientemente bueno" producto-mercado, lo que les lleva a desaprovechar soluciones más ambiciosas. En su lugar, externalice su idea pronto y con frecuencia para que otros puedan visualizarla, tocarla o interactuar con ella. Al presentar su idea a los médicos, Jorge Odón utilizó un tarro de cristal como útero, una muñeca infantil como bebé atrapado y una bolsa de tela cosida por su mujer como dispositivo salvavidas. Este tipo de maquetas de bajo coste se denominan a veces prototipos Frankenstein. Las reacciones negativas son tan valiosas como las positivas y resultan fundamentales para evitar errores costosos. Por poner un ejemplo extremo, el arquitecto pionero Frank Gehry produce lo que él llama maquetas Shrek, destinadas a incomodar a los clientes. ("Shrek" significa "miedo" en yiddish). Los modelos sucesivos no se basan en los anteriores, sino que representan enfoques divergentes, lo que permite a Gehry explorar y aprender de la incomodidad del cliente y permite que las ideas maduren. Tenga cuidado de no invertir en exceso en su prototipo. El objetivo es probar sin construir. Una forma es utilizar tecnología ya disponible o la intervención humana para simular un producto o servicio funcional: el llamado prototipo Mago de Oz. Los investigadores que trabajan en terapias asistidas por robots para intervenciones sanitarias suelen evaluar las reacciones de los usuarios a los diseños propuestos con la técnica del Mago de Oz: Sin que el paciente lo sepa, el "robot" es controlado por un operador humano. Este tipo de maquetas permite a los investigadores explorar sus conceptos antes de escribir ningún código. Las herramientas digitales son una gran ayuda para la simulación. Una página web o un vídeo pueden crear la ilusión de una oferta antes de que exista, como hizo Dropbox cuando realizó una demostración en vídeo del prototipo de su software de intercambio de archivos para evitar sacar al mercado un producto que nadie querría. La tecnología digital también simplifica las pruebas A/B, por las que se proponen dos versiones de una oferta para saber qué valoran más los usuarios. En un principio, Nancy Lublin planeó utilizar en la línea de ayuda asesores de centros de crisis de pago, pero cambió de opinión tras comparar su actuación con la de voluntarios formados en las mejores prácticas que se habían identificado mediante el análisis digital de textos. Un hallazgo destacado del análisis: Las declaraciones "yo" -desaconsejadas en el asesoramiento tradicional- eran tres veces más eficaces que otras declaraciones para mantener las conversaciones. Armados con este tipo de conocimientos, los voluntarios superaron a sus homólogos profesionales en todos los indicadores clave: Eran más rápidos y baratos y obtenían valoraciones de mayor calidad. Esto convenció a Lublin para dar un giro a su modelo de negocio, deshaciéndose de los asesores remunerados en favor de voluntarios formados. Los avances digitales le ayudan a acercarse al objetivo último de las pruebas: el ensayo sin error en el mundo real. Para construir su avión propulsado por energía solar, Bertrand Piccard se dirigió a los fabricantes de aviones convencionales, pero mostraron poco interés. Así que encontró socios fuera de la industria: 80 en total. Junto con un proveedor de software y soluciones avanzadas, crearon un "gemelo digital" del avión, utilizando software tridimensional para diseñar y probar las piezas individuales y los complejos ensamblajes. Eso les permitió renunciar a los costosos y lentos prototipos físicos y simular el rendimiento del avión en diversas condiciones, reduciendo drásticamente el número de callejones sin salida. Lo que empezó como un experimento puramente tecnológico se convirtió también en un experimento de colaboración virtual. Para llevar su idea a buen puerto, tendrá que adaptarse a las fuerzas que pueden hacerla triunfar o fracasar. Pero su fe en su idea -y su excesiva familiaridad con el contexto- pueden llevarle a subestimar el esfuerzo necesario para movilizar a los partidarios y sortear los obstáculos. Debe agudizar su lectura de los entornos hostiles, incluido el propio sistema inmunológico de su organización, y hacer frente a múltiples retos de persuasión. El pensamiento original es esencial para dar forma a su modelo de negocio, así como a su oferta. La forma en que se enmarca una idea afecta a la manera en que la gente percibe su valor. Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la cámara digital, reconoce que bautizar su innovación como "fotografía sin película" fue un serio obstáculo para ganarse el apoyo interno en una empresa cuya propia existencia giraba en torno a la película. Su entusiasmo puede cegarle ante la amenaza que supone para los demás, y su oferta -a menudo desarrollada bajo el radar, con aportaciones sólo de críticos de confianza- puede no sobrevivir al primer contacto con los escépticos. Por el contrario, cuando Jonathan Ledgard concibió los aviones no tripulados como una respuesta a los retos del transporte en África, su hábil encuadre allanó el camino hacia la aceptación: Llamó a las aeronaves no tripuladas "burros voladores" (una referencia a las cargas que podían transportar), convirtiendo un concepto potencialmente amenazador en algo poco amenazador, concreto y pegajoso. Un marco atractivo utiliza lo familiar para explicar lo menos familiar y hace hincapié en la continuidad. Si resuena, los canales digitales pueden acelerar el interés, como hicieron con los cubiertos comestibles de Narayana Peesapaty. Presentar una innovación disruptiva de forma que responda al ADN colectivo de su organización también es crucial. Según Jean-Paul Bailly, que supervisó una drástica transformación del Servicio Nacional de Correos francés (La Poste) de 2002 a 2013, "Hay que demostrar que el cambio puede ayudar a mantenerse fiel a su identidad". En 2010, incluso cuando la entidad estatal comenzó a privatizarse, Bailly siguió haciendo hincapié en los valores del servicio público y la confianza de los ciudadanos. Esos activos fundamentales apuntalaron nuevas actividades, como el comercio electrónico, la banca y la telefonía móvil. Aprovechando la confianza del público en los carteros, la organización añadió servicios para las personas mayores, una respuesta innovadora tanto al envejecimiento de la población del país como a la disminución del número de cartas enviadas por correo. Ahora los clientes pueden encargar al cartero local que pase a visitar a sus familiares ancianos, y los trabajadores postales reciben formación sobre las situaciones que pueden encontrarse cuando lo hacen. Gracias a estas medidas, la transformación se llevó a cabo sin despidos y los ingresos del servicio de correos no han dejado de aumentar. Incluso si ha conseguido asegurarse la aceptación interna y el interés de los usuarios, recuerde que todo un ecosistema se interpone entre usted y aquellos a los que espera servir. La aportación, las conexiones o la cooperación de toda una serie de stakeholders podrían determinar el resultado de su oferta. Owlet ideó una pulsera inalámbrica para controlar las constantes vitales de los pacientes hospitalizados. El equipo de desarrollo pensó que tenía un ganador, porque ni a los pacientes ni a las enfermeras les gustaban los productos con cable. Pero esa cuestión no era un punto delicado para los administradores de los hospitales, que se negaron a pagar por las pulseras. Al centrarse únicamente en los usuarios, Owlet había descuidado a los compradores. Finalmente dio en el blanco con un calcetín inteligente que registra el pulso y la respiración de un bebé dormido y, cuando está justificado, envía una alarma al teléfono inteligente del cuidador. Esta vez, de forma crucial, los compradores -padres ansiosos- también fueron beneficiarios. El éxito de la navegación no es sólo cuestión de anticiparse a los bloqueadores; conseguir el apoyo de aliados poco convencionales también puede ser esencial. El parque temático KidZania, nacido en México, es una "ciudad" cubierta en la que los niños pueden desempeñar trabajos de adultos. Cuando sus fundadores se quedaron sin fondos para el desarrollo, se dirigieron a patrocinadores corporativos, no sólo en busca de apoyo financiero sino también de experiencia profesional, lo que facilitó una experiencia más realista en cuanto a atrezzo, actividades, arquitectura e interiores. Los socios industriales de KidZania crean versiones en miniatura de sus tiendas, bancos y oficinas, lo que añade autenticidad al juego de rol: Los niños pueden entregar paquetes vestidos como conductores de DHL o entrenarse para ser pilotos en un simulador de vuelo de British Airways. El concepto despegó y KidZania se convirtió en el grupo de aprendizaje experimental para niños de más rápido crecimiento del mundo, con operaciones en cinco continentes. Las tecnologías digitales ofrecen más oportunidades para colaboraciones novedosas. Por ejemplo, Vestergaard Frandsen (VF), una empresa suiza de control de enfermedades, ideó una ingeniosa línea de filtros de agua, pero eran demasiado costosos para las comunidades rurales africanas e indias que más los necesitaban. Dado que los filtros reducen las emisiones al eliminar la necesidad de purificar el agua en hogueras abiertas, a VF se le ocurrió la idea de distribuir los dispositivos gratuitamente mediante la financiación de compensaciones de carbono. Para desbloquear esa novedosa fuente de financiación, tuvo que convencer a auditores independientes de que realmente se estaban utilizando cientos de miles de filtros. Los desarrolladores de la plataforma recurrieron a una plataforma de recopilación de datos de código abierto desarrollada en la Universidad de Washington para crear una aplicación para smartphones que permitiera a los representantes sobre el terreno fotografiar a los receptores de los filtros y registrar las coordenadas GPS de sus hogares. De este modo, cada destinatario podía ser localizado para fines de seguimiento y auditoría, lo que hacía que la solución fuera escalable y sostenible. Una secuencia flexible Por comodidad, hemos presentado nuestro marco como una especie de proceso. En la práctica, sin embargo, los cinco elementos no constituyen una secuencia ordenada, ni siquiera un ciclo, sino una mezcla que implica frecuentes entrecruzamientos entre actividades. Esto da cuenta de dos realidades que las metodologías de innovación convencionales suelen pasar por alto: Múltiples puntos de entrada. Aunque la atención es un punto de partida lógico para la innovación, también son válidos otros. La imaginación es una puerta de entrada habitual. Jorge Odón no buscaba mejorar el equipo de partos existente; la idea se le ocurrió literalmente mientras dormía. La imaginación también fue el punto de partida del avión solar de Bertrand Piccard. Su historia demuestra que para lograr una innovación rompedora, no hay que saber necesariamente algo que nadie más sabe; se puede llegar a ello creyendo en algo en lo que nadie más cree. El pensamiento de diseño tiene dificultades para dar cabida a este tipo de innovación de gran salto, que se basa en gran medida en una creencia descendente en la posibilidad más que en las necesidades o tecnologías actuales. Parte de nuestra genialidad como seres humanos consiste en imaginar lo que actualmente está fuera de nuestro alcance. La tecnología aún inmadura que podría estar disponible dentro de unos años no es un objetivo directo de las metodologías de pensamiento de diseño. Otro punto de entrada es la experimentación, como cuando uno tropieza con un hallazgo que le lleva no sólo a pivotar sino a reiniciar. Hace unos años Jeannette Garcia, una química de IBM Research que pretendía sintetizar un polímero concreto, puso en marcha una reacción química y se apartó para ir a buscar un ingrediente. Al volver al matraz, encontró una sustancia dura como un hueso: Resultó que había descubierto la primera nueva clase de polímeros en décadas. La nueva sustancia era superresistente, ligera y, a diferencia de otros materiales comparables, fácil e infinitamente reciclable. Esa combinación única la convierte en un descubrimiento revolucionario con una amplia gama de aplicaciones potenciales en la industria aeroespacial, automovilística, electrónica y de impresión en 3D, aunque por ahora sigue siendo una solución en busca de problemas significativos. Múltiples caminos. Del mismo modo que puede empezar en cualquier punto de su proceso creativo, puede avanzar en cualquier dirección y cambiar de enfoque según sea necesario. Los modelos de innovación existentes no reconocen explícitamente esa libertad, por lo que a menudo se toman demasiado al pie de la letra y se reducen a recetas rígidas y poco realistas. Considere el descubrimiento de polímeros de García. De cara al futuro, IBM tiene que hacer malabarismos con dos prioridades: Debe definir las necesidades relevantes de los clientes (atención) al tiempo que decide con quién debe asociarse (navegación) para llevar a buen puerto una solución. Esto puede implicar muchas idas y venidas junto con una mayor experimentación (para producir prototipos) y, de vez en cuando, dar un paso atrás (para mantener la perspectiva y evitar estirarse demasiado). Lecturas complementarias Atención "Convertirse en un notificador de primera clase" Max H. Bazerman HBR, julio-agosto de 2014 Observe: Una guía práctica para mejorar su capacidad de observación James H. Gilmore Greenleaf Book Group, 2016 Perspectiva "¿Está resolviendo los problemas correctos?" Thomas Wedell-Wedellsborg HBR, enero-febrero de 2017 El principio de pausa: retroceder para avanzar Kevin Cashman Berrett-Koehler, 2012 Imaginación "Encuentre la innovación donde menos se lo espere" Tony McCaffrey y Jim Pearson HBR, diciembre de 2015 La danza de lo posible: La guía más honesta y completamente irreverente de la creatividad Scott Berkun Berkun Media, 2017 Experimentación "Aumente el rendimiento de su fracaso" Julian Birkinshaw y Martine Haas HBR, mayo de 2016 La hipótesis del innovador: cómo los experimentos baratos valen más que las buenas ideas Michael Schrage MIT Press, 2014 Navegación "Cómo conseguir el apoyo del ecosistema Martin Ihrig e Ian C. MacMillan HBR, marzo-abril de 2017 El obstáculo es el camino: El arte intemporal de convertir las pruebas en triunfo Ryan Holiday Portfolio, 2014 El proceso creativo está lleno de callejones sin salida que pueden obligarle a replantearse su pregunta original, las opciones de respuesta o su elección de socios (como hizo CTL cuando se alejó de los profesionales de crisis establecidos). Las ideas pueden surgir después de haber formado una asociación. Los conocimientos adquiridos a través de la experimentación pueden profundizar su comprensión de los usuarios y de los problemas a los que se enfrentan. A veces, abordará el reto de hacer las preguntas adecuadas a las personas adecuadas en una fase tardía del proceso, como cuando Owlet se dio cuenta de que los monitores de salud inalámbricos eran una necesidad acuciante no para los administradores de los hospitales, sino para los padres primerizos. Siga cualquier secuencia que le funcione. La rigidez del proceso es en sí misma una barrera para las innovaciones rompedoras. Una advertencia para terminar: Aunque el orden es flexible, necesita tocar todos los elementos al menos una vez, porque cada uno neutraliza diferentes sesgos. Descuidar incluso uno puede llevarle a centrarse en el problema, la idea o la solución equivocados. La creatividad es un viaje de búsqueda de sentido. Si atiende a los cinco elementos, maximizará sus posibilidades de alcanzar una innovación que realmente cambie las reglas del juego al final del viaje.

Dé vida a sus ideas rompedoras

Resumen.

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