Dê vida às suas ideias inovadoras

A ideia em resumo O problema Apesar dos recentes avanços digitais e de uma melhor compreensão do processo de inovação, continua sendo difícil encontrar ofertas que mudem o jogo. Por que isso acontece Os modelos de inovação existentes são irrealistas e, muitas vezes, incompletos, deixando de incorporar o aspecto digital da inovação e enfatizando a velocidade em detrimento da reflexão profunda. Eles ignoram as armadilhas e os vieses e podem se concentrar tão intensamente nos usuários que outras partes interessadas importantes são negligenciadas. O remédio Cinco práticas podem ajudar a concretizar ideias inovadoras: Observar atentamente e com novos olhos, dar um passo atrás para ganhar perspectiva, imaginar combinações não ortodoxas, experimentar de forma rápida e inteligente e navegar em ambientes potencialmente hostis dentro e fora da empresa. Em 2003, o pesquisador ambiental indiano Narayana Peesapaty detectou uma tendência alarmante: Os níveis de água subterrânea na região de Hyderabad estavam caindo vertiginosamente. Ele examinou os registros de chuvas, mas não encontrou nada que explicasse a queda. Analisando mais a fundo, ele descobriu que o culpado era uma mudança nas práticas agrícolas. Muitos agricultores da região haviam abandonado o painço - uma cultura tradicional cada vez mais considerada "o alimento do pobre" - em favor do arroz, uma cultura sedenta que requer 60 vezes mais água para crescer. E como tinham acesso a eletricidade altamente subsidiada, os agricultores bombeavam água continuamente para seus campos. Peesapaty tentou influenciar as políticas agrícolas documentando o problema em relatórios do governo, sem sucesso. Então, em vez disso, ele procurou maneiras de aumentar a demanda por painço. Ele teve a ideia de transformá-lo em "talheres comestíveis" - uma solução que poderia atacar não apenas o déficit de água subterrânea, mas também o flagelo do lixo plástico. Peesapaty pediu demissão do emprego para levar o projeto adiante. Uma década mais tarde, depois que um vídeo que ele postou sobre os talheres se tornou viral, os pedidos começaram a chegar. Duas campanhas de crowdfunding excederam suas metas em mais de doze vezes, e os primeiros pedidos corporativos foram enviados em 2016. Ainda é muito cedo para saber se os níveis de água subterrânea se estabilizaram. Mas muitos agricultores já retomaram o cultivo da cultura mais sustentável e, para aumentar ainda mais a produção, o governo declarou 2018 o Ano Nacional do Milho. Como a história de Peesapaty demonstra, há dois caminhos possíveis para qualquer solução: conformidade (nesse caso, tentar usar canais estabelecidos para afetar a política) e originalidade. A primeira é adequada para muitos desafios cotidianos. Mas para problemas mais difíceis, pode ser necessário um pensamento mais divergente. Como acadêmicos com um interesse de longa data em atenção, produção de sentido, inovação e transformação digital, passamos a última década pesquisando pensadores pioneiros e agentes de mudança em uma ampla variedade de campos, de empreendedores a médicos e chefs. Nosso trabalho com clientes corporativos incluiu a realização de workshops de inovação para equipes de alto nível, a liderança de programas de aceleração em grande escala e a organização de enormes jornadas de transformação. Também entrevistamos e pesquisamos centenas de executivos envolvidos em iniciativas de inovação. Por meio desses esforços, identificamos padrões recorrentes na evolução de ideias revolucionárias e construímos uma estrutura de cinco partes para desenvolvê-las e garantir sua sobrevivência. Os pensadores não convencionais concentram sua atenção de perto e com novos olhos, recuam para ganhar perspectiva, imaginam combinações não ortodoxas, experimentam com rapidez e inteligência e navegam em ambientes potencialmente hostis fora e dentro de suas organizações. O desafio é superar preconceitos e modelos mentais que podem restringir a criatividade ou condenar uma grande ideia. Neste artigo, descreveremos os cinco elementos da estrutura e exploraremos como as ferramentas digitais podem aumentá-los. Mas primeiro vamos analisar por que a inovação revolucionária continua tão difícil, apesar da pressão organizacional e social por resultados transformadores. A indefinição das inovações revolucionárias Os avanços digitais das duas últimas décadas permitiram que uma população muito mais ampla do que nunca expressasse sua inteligência criativa. Pensadores não convencionais de todo o mundo têm acesso sem precedentes ao conhecimento distribuído, aos talentos, ao capital e aos consumidores de que precisam para criar uma start-up ou um movimento em torno de uma grande ideia. A inovação foi totalmente democratizada. E, ainda assim, continua sendo difícil encontrar ofertas inovadoras. Além da transformação dos serviços impulsionados por aplicativos móveis e pela Internet, não temos visto surtos espetaculares de inovação em todos os setores. Os economistas Tyler Cowen e Robert Gordon falaram sobre a estagnação da inovação. O pensador de negócios Gary Hamel observa que as empresas estão inundadas de ideias que se enquadram em um dos dois grupos: incrementais sem cérebro ou sem esperança. E em nosso trabalho de consultoria com equipes de inovação, vemos muitas ideias promissoras se tornarem superficiais, limitadas ou distorcidas - ou desaparecerem completamente. A falta de progresso é surpreendente, uma vez que as empresas têm uma melhor compreensão do processo de inovação, impulsionada em grande parte pelo design thinking e pelas metodologias lean start-up. Termos como "centrado no usuário", "ideação" e "pivô" tornaram-se comuns e mudaram a forma como os líderes empresariais pensam sobre a criação de novas ofertas. No entanto, apesar de toda essa orientação, apenas 43% das empresas têm o que os especialistas consideram um processo bem definido para a inovação, de acordo com a empresa de pesquisa CB Insights. Quando conversamos com empresários e executivos sobre as estruturas de inovação existentes, suas críticas se concentram em três questões que se sobrepõem. Em primeiro lugar, os modelos não são realistas: a ainda influente abordagem em cascata ou stage-gate, por exemplo, é excessivamente linear, com pouca consideração pelo ziguezague constante entre as atividades que podem ser necessárias. Elmar Mock, um empreendedor em série que cocriou a Swatch, colocou isso da seguinte forma em um podcast de 2016: "O instinto muito natural de um inovador é mover-se de forma não linear, passar de conceitos para know-how e voltar ao conceito, procurar novamente por novo know-how e mudar o conceito novamente." Em segundo lugar, os modelos são incompletos: Eles não incorporam o aspecto digital da inovação nem mostram como ela se relaciona com os princípios "centrados no ser humano" consagrados no design thinking. Eles enfatizam a ação e a iteração rápida (pilares da metodologia lean start-up), mas, ao fazer isso, tendem a minimizar o que Adam Grant, da Wharton, chama de procrastinação estratégica - dar tempo ao senhor para uma reflexão profunda. Em terceiro lugar, os modelos são enganosos: Eles ignoram as armadilhas e os preconceitos que podem limitar a criatividade. E, ao se concentrarem tão intensamente nos usuários, minimizam as funções de outras partes interessadas e a necessidade de inventividade na mobilização de apoio para estabelecer e implementar novas ofertas. Com relação a esse último ponto, os executivos reconhecem que, para conceber inovações engenhosas, precisam quebrar paradigmas e mudar mentalidades, mas, quando se trata de entrega, muitas vezes caem em modos de pensar padrão. Veja o caso do fracassado Sony Reader. Toda a criatividade que entrou em seu desenvolvimento foi desfeita pela falta de originalidade na execução. A Sony se esqueceu de alistar o setor de publicação de livros como aliado - um erro que a Amazon não cometeu quando lançou o Kindle, tecnicamente inferior, mas de enorme sucesso, 14 meses depois. Para que sua inovação estelar prospere, aborde parceiros não convencionais, identifique canais subutilizados e invente novos modelos de negócios. Coloque tanta energia criativa na apresentação e entrega das ofertas quanto o senhor colocou na geração delas. A Sony projetou um dispositivo elegante , mas a Amazon projetou uma solução original . Nossa estrutura complementa o design thinking, o lean start-up, o business model canvas e outras estratégias de inovação. A TI aceita melhor a bagunça inerente ao desenvolvimento de uma solução realmente inovadora, reconhecendo que as atividades envolvidas se relacionam umas com as outras de forma imprevisível e não linear. Os elementos de nossa estrutura não são únicos, mas, coletivamente, eles capturam todo o escopo e a realidade do processo de inovação, incluindo o papel fundamental da reflexão na concepção de oportunidades e o nível de reinvenção organizacional necessário no impulso final para o mercado. Vejamos agora esses cinco elementos. A atenção é o ato de se concentrar de perto em um determinado contexto para entender sua dinâmica e suas necessidades latentes. O problema é que a experiência muitas vezes interfere, direcionando a atenção das pessoas e, inconscientemente, cegando-as para percepções radicais. Os franceses chamam isso de déformation professionnelle: a tendência de observar a realidade através das lentes distorcidas de seu trabalho ou treinamento. Para combater esse viés, questione qual perspectiva direciona sua atenção e o que o senhor pode estar perdendo como resultado disso. Veja o caso de Billy Fischer, um especialista em doenças infecciosas dos EUA que viajava regularmente para a zona rural da Guiné para combater a epidemia de Ebola. Em maio de 2014, ele percebeu que a abordagem recomendada não estava funcionando: A unidade de tratamento local estava concentrada em conter a disseminação, isolando qualquer pessoa exposta ao vírus, mas as pessoas estavam se escondendo para evitar a quarentena. Conversando com os pacientes, Fischer percebeu que o problema era o medo: a taxa de mortalidade para pacientes em quarentena era de 90% - portanto, as pessoas, compreensivelmente, viam isso como uma sentença de morte. Ele insistiu para que a clínica priorizasse a recuperação dos pacientes. Testando novas combinações de tratamento, ele e seus colegas reduziram as taxas de mortalidade para 50%, revertendo a percepção negativa da quarentena e, assim, ajudando a conter o contágio. Ao deixar de lado seus preconceitos, o senhor se torna um observador mais atento ao que as pessoas dizem e fazem. Isso muda não apenas a forma como o senhor presta atenção, mas também a quem presta atenção - e nichos populacionais antes não considerados geralmente revelam pontos problemáticos insuspeitados. O grupo de brinquedos Lego aprende muito com as frustrações de seus entusiastas adultos, a gigante dos produtos de limpeza S.C. Johnson com a observação de pessoas obcecadas por higiene que sofrem de TOC, e a IKEA com a tentativa de entender o que os "hackers da IKEA", que personalizam e reaproveitam os produtos da fabricante de móveis, estão "tentando nos dizer sobre nossos próprios produtos". As tecnologias digitais permitem o rastreamento do comportamento em uma escala muito maior do que era possível anteriormente, oferecendo formas complementares de detectar necessidades tácitas. Na área de saúde, por exemplo, os pesquisadores estão estudando a experiência vivida com a doença de Parkinson, fazendo com que os voluntários usem seus smartphones para medir tremores (graças à função que captura visualizações de retrato e paisagem), tônus muscular (o microfone indica a força da caixa de voz do paciente), movimentos involuntários (a tela sensível ao toque os registra) e marcha (se o telefone estiver no bolso, ele detecta a instabilidade do paciente). Assim, os pesquisadores podem acompanhar a eficácia da medicação não apenas antes e depois da dosagem, mas ao longo do tempo. Além disso, eles obtêm uma visão detalhada do que os participantes realmente fazem, em vez do que eles dizem que fazem. Mudanças no jogo Modelo 3-D do avião movido a energia solar de Bertrand Piccard em 2007Milko Vuille As lâminas em forma de C desenvolvidas por Van Phillips para ajudar amputados a correr e saltarmediaphotos/Getty Images "Modelos do Shrek", construídos à mão por Frank Gehry para aprender com o desconforto dos clientesMaria Novozhilova A primeira câmera digital, criada por Steven Sasson em 1973, quando ele trabalhava para a Eastman KodakGeorge Eastman House O ciberespaço também pode ajudar as empresas a identificar usuários especializados em suas comunidades de prática. As empresas de dispositivos médicos poderiam obter insights dos fóruns on-line de "body hackers" - pessoas que implantam microchips, ímãs, luzes de LED e outras tecnologias em si mesmas com o objetivo de aumentar as capacidades humanas. Inspirada por esse ethos, a Medtronic está considerando como seu marcapasso do tamanho de uma pílula poderia ser aprimorado e implantado em pessoas saudáveis para fornecer feedback biométrico e melhorar seu tratamento ao longo da vida. As empresas podem usar a tecnologia digital para se relacionar diretamente com os criadores de tendências ou ouvir os fóruns e blogs dos usuários para obter pistas sobre a evolução das necessidades. Em 2009, a Nivea realizou uma análise on-line, ou "netnografia", de discussões sobre o uso de desodorantes em 200 sites de mídia social. Ao contrário do que se esperava, a principal preocupação não era a fragrância, a eficácia ou a irritação, mas a mancha nas roupas. Essa percepção abriu caminho para uma nova categoria de desodorantes antiestáticos em 2011, o lançamento de maior sucesso nos 130 anos de história da empresa. No setor público, a análise de mídia on-line está sendo usada para explorar questões como exercícios, medicamentos genéricos e - em um esforço para melhorar as intervenções dos assistentes sociais da área de saúde - resistência à vacinação. As tecnologias digitais não podem substituir a observação direta, é claro. Mas elas ampliam o número e o tipo de percepções geradas, fornecendo acesso a uma grande quantidade de conteúdo não filtrado e não estruturado gerado pelo usuário, que as pessoas podem entender. Depois de ampliar o zoom para obter insights sobre uma situação, uma necessidade ou um desafio, o senhor deve se afastar para obter uma perspectiva, lutando contra os vieses de enquadramento e ação que podem incentivá-lo a aceitar a questão conforme apresentada e se apressar na solução do problema. Para processar o que o senhor aprendeu, desligue-se: Mude de atividade ou faça uma pausa estratégica. Durante sua terceira tentativa de dar a volta ao mundo de balão, em 1999, o psiquiatra e aventureiro suíço Bertrand Piccard ficou obcecado pela conservação de combustível. Depois de concluir a façanha, com quase nenhum gás líquido de sobra, ele percebeu que havia passado seus 20 dias no ar com medo constante de ficar sem. Enquanto esperava (por meio dia) para ser retirado do deserto egípcio, ele percebeu que o problema central não era como gerenciar o combustível, mas como gerenciar sem combustível. Redefinir a questão dessa forma preparou o terreno para seu próximo desafio de circunavegação - em um avião totalmente movido a energia solar. Sua percepção ocorreu somente depois que Piccard deu um passo atrás. Não é fácil se preparar para a inspiração enquanto o senhor está no meio da ação. Considere o chef pioneiro Ferran Adrià, que fundiu a alta gastronomia, a arte e a ciência; criou mais de 1.800 pratos exclusivos em 20 anos; e fez com que seu restaurante, El Bulli, fosse classificado como "o melhor do mundo" um recorde de cinco vezes. O segredo de sua criatividade, Adrià explicou certa vez à HBR, foi fechar o restaurante por seis meses a cada ano. "A pressão de servir todos os dias não oferece o tipo de tranquilidade necessária para criar como gostaríamos", disse ele. "O mais importante é deixar tempo para a regeneração." Essa mentalidade se reflete no conceito japonês ma, que enfatiza que o espaço é necessário para o crescimento e a iluminação. As ferramentas digitais podem ajudar a criar esse espaço, liberando seu tempo por meio da automação e aumentando sua capacidade de fazer pausas e entender os sinais fracos. Veja a experiência de Nancy Lublin. Enquanto atuava como CEO da DoSomething, uma organização global sem fins lucrativos que trabalha com jovens para realizar mudanças sociais, ela dirigia campanhas de caridade que mobilizavam voluntários por texto. Junto com as mensagens de pessoas que queriam doar seu tempo - cerca de 200.000 mensagens em uma campanha típica - os textos recebidos incluíam um punhado de mensagens não relacionadas de adolescentes angustiados. Os funcionários respondiam com encaminhamentos para linhas de ajuda relevantes, até que uma mensagem particularmente perturbadora, de uma menina que estava sendo estuprada pelo pai, forçou-os a repensar sua abordagem. Após duas semanas de noites sem dormir, Lublin percebeu por que os adolescentes estavam entrando em contato com sua organização com problemas não relacionados à sua causa: As mensagens de texto são anônimas, privadas e silenciosas. Os pedidos de ajuda apontavam para uma necessidade não atendida, o que levou Lublin a criar a Crisis Text Line (CTL), um serviço gratuito que oferece aconselhamento e intervenção 24 horas por dia. Embora tenha sido lançada sem alarde, a TI ultrapassou até mesmo o alcance do Facebook nos Estados Unidos. Para produzir uma ideia realmente original, o senhor precisa liberar sua imaginação, desafiar a ortodoxia e imaginar o que não existe. Mas a "fixação funcional" muitas vezes limita a capacidade de pensar de forma criativa ou de conceber usos alternativos para objetos e conceitos familiares. Para superar essa barreira, é necessário fazer perguntas desinibidas, como "Por que não?" e "E se?" - como Van Phillips fez quando questionou a exigência de que os membros protéticos se assemelhassem aos humanos. Suas lâminas em forma de C, agora familiares, ajudam os amputados a correr e saltar da mesma forma que os atletas fisicamente aptos. Para estimular a imaginação, as organizações podem fazer perguntas como "E se não fizéssemos mais o que fazemos agora?" - não necessariamente porque pretendem abandonar as atividades atuais, mas como uma forma de visualizar as conexões entre os pontos fortes existentes e as novas oportunidades. Em 2009, o McLaren Group, conhecido pelas corridas de Fórmula 1, fez exatamente essa pergunta - o que o liberou para pensar em como seus recursos em ciência de materiais, aerodinâmica, simulação, análise preditiva e trabalho em equipe poderiam ser aplicados a outros setores. A TI aproveitou esses recursos para melhorar o desempenho de clientes que vão desde equipes de elite de remo, ciclismo e vela até sistemas de saúde e serviços de controle de tráfego aéreo. Como resultado, a TI se transformou em um grupo de consultoria e tecnologia que, por acaso, tem uma equipe de sucesso na Fórmula 1. A imaginação é frequentemente vista como algo místico e inacessível, mas é principalmente uma questão de propor combinações inesperadas. No nível mais básico, o senhor pode aplicar uma solução existente de um domínio a outro. Jonathan Ledgard, repórter de guerra e ex-correspondente de longa data da revista The Economist na África , imaginou uma rede baseada em drones para entregar suprimentos médicos em áreas remotas da África. Assim nasceu a Redline, que iniciou suas operações de teste em Ruanda em 2016. Como o preço e a eficiência das baterias dos drones não acompanharam os avanços das estruturas aéreas, Ledgard começou a se concentrar no desenvolvimento de drones-portos para apoiar as rotas de carga aérea. Os que estão de fora geralmente acham mais fácil do que os que estão dentro conectar pensamentos díspares, porque chegam à mesa com menos preconceitos. Phillips não era engenheiro e nunca havia trabalhado em um laboratório de próteses; suas lâminas de corrida foram inspiradas em sua experiência como atleta de salto com vara e mergulhador de trampolim antes de perder uma perna em um acidente. A mais recente inovação médica para auxiliar partos difíceis - testada com sucesso na América do Sul e recentemente licenciada pela Becton, Dickinson - foi uma criação de um mecânico de automóveis argentino, Jorge Odón. Entusiasmado com um vídeo do YouTube sobre o uso de um saco plástico para retirar uma rolha de dentro de uma garrafa de vinho vazia, o pai de cinco filhos percebeu que o mesmo princípio poderia salvar um bebê preso no canal de parto. Como disse um médico-chefe da Organização Mundial da Saúde a um repórter do New York Times , "um obstetra teria tentado melhorar o fórceps ou o extrator a vácuo, mas o trabalho de parto obstruído precisava de um mecânico". Pesquisas confirmam que a distância geralmente ajuda a ter novas ideias. Em um estudo, foi solicitado a grupos separados de carpinteiros, telhadistas e patinadores que dessem ideias sobre como melhorar o design das máscaras respiratórias dos carpinteiros, dos cintos de segurança dos telhadistas e das joelheiras dos patinadores. Cada grupo foi muito melhor em apresentar soluções para os campos fora do seu. As organizações tentam estimular essas conexões reunindo pessoas com diversas bases de conhecimento e perspectivas. A tecnologia permite que elas aproveitem a sabedoria de especialistas muito além de suas redes - pessoas que podem não ter familiaridade com um determinado mercado ou setor, mas que podem trazer experiências diferentes. Por exemplo, em 2007, o Oil Spill Recovery Institute usou o crowdsourcing para resolver o problema de longa data da limpeza de derramamentos de óleo em águas subárticas. A ideia vencedora não veio de um especialista do setor de petróleo, mas de um químico, John Davis, que aplicou sua experiência no setor de concreto para criar um meio de manter o óleo líquido à medida que ele é bombeado. Examinando 166 concursos de solução de problemas publicados na plataforma de inovação InnoCentive, Karim Lakhani, da Harvard Business School, descobriu que as inscrições vencedoras tinham maior probabilidade de vir de "colaboradores inesperados" com "campos distantes" de especialização. Além disso, a revolução digital diluiu as fronteiras do setor, facilitando combinações inesperadas. Os dados coletados rotineiramente em uma área podem beneficiar participantes de campos não relacionados, abrindo novos usos para ativos pouco alavancados. Melinda Rolfs, executiva da Mastercard, que vende seus dados e análises de transações anônimas para comerciantes e instituições financeiras, percebeu que os dados poderiam ser disponibilizados gratuitamente para instituições de caridade e outras organizações sem fins lucrativos para reforçar seus esforços de arrecadação de fundos. Ela agora lidera o programa de filantropia de dados da Mastercard, criando valor de novas maneiras para a empresa e para a sociedade. A experimentação é o processo de transformar uma ideia promissora em uma solução viável que atenda a uma necessidade real. O grande risco, depois que o senhor começa a testar, é que os vieses de confirmação e os efeitos de custos irrecuperáveis diminuam sua capacidade de resposta ao feedback corretivo. Os inovadores bem-sucedidos projetam seus experimentos para aprender mais rápido e mais barato e permanecem abertos a mudanças bruscas de direção. Eles testam para melhorar e não para provar. A metodologia lean start-up coloca o aprendizado no centro de sua abordagem e, embora esse objetivo seja certamente importante, muitas vezes entra em conflito com a ênfase que os proponentes do modelo também dão à velocidade. Os ciclos frenéticos de construir-medir-aprender incentivam as organizações a se contentar com uma adequação "suficientemente boa" entre produto e mercado, levando-as a perder soluções mais ambiciosas. Em vez disso, exteriorize sua ideia cedo e com frequência para que outras pessoas possam visualizá-la, tocá-la ou interagir com ela. Ao apresentar sua ideia aos médicos, Jorge Odón usou um frasco de vidro como útero, uma boneca de criança como bebê preso e uma bolsa de tecido costurada por sua esposa como dispositivo salva-vidas. Esse tipo de maquete de baixo custo às vezes é chamado de protótipo Frankenstein. As reações negativas são tão valiosas quanto as positivas e são fundamentais para evitar erros dispendiosos. Para dar um exemplo extremo, o arquiteto pioneiro Frank Gehry produz o que ele chama de modelos Shrek, com o objetivo de deixar os clientes desconfortáveis. ("Shrek" é uma palavra em iídiche que significa "medo".) Os modelos sucessivos não se baseiam nos anteriores; em vez disso, eles retratam abordagens divergentes, permitindo que Gehry explore e aprenda com o desconforto do cliente e permitindo que as ideias amadureçam. Tenha cuidado para não superinvestir em seu protótipo. O objetivo é testar sem construir. Uma maneira é usar tecnologia de prateleira ou intervenção humana para simular um produto ou serviço funcional - o chamado protótipo do Mágico de Oz. Os pesquisadores que trabalham com terapia assistida por robôs para intervenções na área de saúde geralmente avaliam as reações dos usuários aos projetos propostos com a técnica do Mágico de Oz: Sem o conhecimento do paciente, o "robô" é controlado por um operador humano. Esse tipo de maquete permite que os pesquisadores explorem seus conceitos antes de escrever qualquer código. As ferramentas digitais são uma grande ajuda para a simulação. Um site ou um vídeo pode criar a ilusão de uma oferta antes que ela exista - como fez o Dropbox ao fazer uma demonstração em vídeo do protótipo de seu software de compartilhamento de arquivos para evitar colocar no mercado um produto que ninguém iria querer. A tecnologia digital também simplifica o teste A/B, por meio do qual o senhor propõe duas versões de uma oferta para saber o que os usuários mais valorizam. Nancy Lublin planejou inicialmente usar conselheiros de centros de crise pagos na linha direta, mas mudou de ideia depois de comparar o desempenho deles com o de voluntários treinados nas práticas recomendadas que haviam sido identificadas pela análise de texto digital. Uma descoberta importante da análise: As declarações do tipo "eu" - desencorajadas no aconselhamento tradicional - eram três vezes mais eficazes do que outras declarações para manter as discussões em andamento. Munidos desse tipo de conhecimento, os voluntários superaram seus colegas profissionais em todos os principais indicadores: Eles foram mais rápidos e mais baratos e obtiveram classificações de maior qualidade. Isso convenceu Lublin a mudar seu modelo de negócios, abandonando os conselheiros pagos em favor de voluntários treinados. Os avanços digitais ajudam o senhor a chegar mais perto do objetivo final dos testes: experimentar sem erros no mundo real. Para construir seu avião movido a energia solar, Bertrand Piccard procurou fabricantes de aeronaves convencionais, mas eles demonstraram pouco interesse. Então, ele encontrou parceiros fora do setor - 80 no total. Em conjunto com um fornecedor de soluções e software avançado, eles criaram um "gêmeo digital" do avião, usando software 3D para projetar e testar as peças individuais e os conjuntos complexos. Isso permitiu que eles renunciassem a protótipos físicos caros e lentos e simulassem o desempenho do avião em uma variedade de condições, reduzindo drasticamente o número de impasses. O que começou como um experimento puramente tecnológico tornou-se também um experimento de colaboração virtual. Para que sua ideia se concretize, o senhor precisará se ajustar às forças que podem fazer com que ela dê certo ou errado. Mas sua crença em sua ideia - e sua familiaridade excessiva com o contexto - pode levá-lo a subestimar o esforço necessário para mobilizar apoiadores e superar obstáculos. O senhor deve aprimorar sua leitura de ambientes hostis, incluindo o próprio sistema imunológico da organização, e enfrentar vários desafios de persuasão. O pensamento original é essencial para moldar seu modelo de negócios, bem como sua oferta. A forma como uma ideia é estruturada afeta a maneira como as pessoas percebem seu valor. Steve Sasson, o engenheiro da Kodak que inventou a câmera digital, reconhece que o fato de apelidar sua inovação de "fotografia sem filme" foi um sério obstáculo para obter apoio interno em uma empresa cuja própria existência girava em torno do filme. Seu entusiasmo pode cegá-lo para a ameaça que representa para os outros, e sua oferta - muitas vezes desenvolvida sob o radar, com a contribuição apenas de críticos confiáveis - pode não sobreviver ao primeiro contato com os céticos. Por outro lado, quando Jonathan Ledgard concebeu os drones como uma resposta aos desafios de transporte da África, seu enquadramento hábil abriu caminho para a aceitação: Ele chamou as aeronaves não tripuladas de "burros voadores" (uma referência às cargas que elas poderiam carregar), tornando um conceito potencialmente ameaçador, concreto e pegajoso. Uma estrutura envolvente usa o familiar para explicar o menos familiar e enfatiza a continuidade. Se a TI repercutir, os canais digitais podem acelerar o interesse, como aconteceu com os talheres comestíveis de Narayana Peesapaty. Apresentar uma inovação disruptiva de uma forma que responda ao DNA coletivo de sua organização também é crucial. De acordo com Jean-Paul Bailly, que supervisionou uma transformação dramática do Serviço Nacional de Correio da França (La Poste) de 2002 a 2013, "O senhor precisa demonstrar que a mudança pode ajudá-lo a permanecer fiel à sua identidade". Em 2010, mesmo quando a entidade estatal começou a ser privatizada, Bailly continuou a enfatizar os valores do serviço público e a confiança do público. Esses ativos essenciais sustentaram novas atividades, incluindo comércio eletrônico, serviços bancários e telefonia móvel. Com base na confiança do público nas transportadoras de correio, a organização acrescentou serviços para os idosos - uma resposta inovadora ao envelhecimento da população do país e ao declínio do número de cartas enviadas pelo correio. Agora, os clientes podem solicitar que o carteiro local visite seus parentes idosos, e os funcionários dos correios são treinados para lidar com as situações que podem encontrar quando o fizerem. Devido a essas medidas, a transformação foi concluída sem demissões e as receitas do serviço de correio têm crescido continuamente. Mesmo que o senhor tenha conseguido garantir a adesão interna e o interesse do usuário, lembre-se de que há todo um ecossistema entre o senhor e as pessoas que espera atender. A contribuição, as conexões ou a cooperação de uma série de partes interessadas podem determinar o resultado de sua oferta. A Owlet desenvolveu uma pulseira sem fio para monitorar os sinais vitais de pacientes hospitalizados. A equipe de desenvolvimento achou que tinha um vencedor, porque nem os pacientes nem as enfermeiras gostavam dos produtos com fio. Mas essa questão não era um ponto problemático para os administradores do hospital, que se recusaram a pagar pelas pulseiras. Ao se concentrar apenas nos usuários, a Owlet negligenciou os compradores. A TI acabou acertando o alvo com uma meia inteligente que monitora o pulso e a respiração de um bebê dormindo e, quando necessário, envia um alarme para o smartphone do cuidador. Dessa vez, de forma crucial, os compradores - pais ansiosos - também foram beneficiados. A navegação bem-sucedida não é apenas uma questão de antecipar os bloqueadores; obter o apoio de aliados não convencionais também pode ser essencial. O parque temático KidZania, nascido no México, é uma "cidade" coberta onde as crianças podem interpretar trabalhos de adultos. Quando seus fundadores ficaram sem fundos para o desenvolvimento, eles procuraram patrocinadores corporativos - não apenas para obter apoio financeiro, mas também para obter experiência profissional, facilitando uma experiência mais realista em termos de adereços, atividades, arquitetura e interiores. Os parceiros industriais da KidZania criam versões em miniatura de suas lojas, bancos e escritórios, acrescentando autenticidade à encenação: As crianças podem entregar pacotes vestidas como motoristas da DHL ou treinar para serem pilotos em um simulador de voo da British Airways. O conceito decolou e o KidZania se tornou o grupo de aprendizado experimental para crianças que mais cresce no mundo, com operações em cinco continentes. As tecnologias digitais oferecem outras oportunidades para novas colaborações. Por exemplo, a Vestergaard Frandsen (VF), uma empresa de controle de doenças sediada na Suíça, desenvolveu uma linha engenhosa de filtros de água, mas eles eram muito caros para as comunidades rurais africanas e indianas que mais precisavam deles. Como os filtros reduzem as emissões ao eliminar a necessidade de purificar a água em fogo aberto, a VF teve a ideia de distribuir os dispositivos gratuitamente por meio do financiamento de compensações de carbono. Para desbloquear essa nova fonte de financiamento, a TI teve que convencer auditores independentes de que centenas de milhares de filtros estavam de fato sendo usados. Os desenvolvedores da plataforma se basearam em uma plataforma de coleta de dados de código aberto desenvolvida na Universidade de Washington para criar um aplicativo para smartphone que permitisse aos representantes de campo fotografar os destinatários dos filtros e registrar as coordenadas de GPS de suas residências. Assim, cada destinatário podia ser contatado para fins de acompanhamento e auditoria, tornando a solução escalável e sustentável. Uma sequência flexível Por uma questão de conveniência, apresentamos nossa estrutura como um tipo de processo. Na prática, porém, os cinco elementos não constituem uma sequência ordenada ou mesmo um ciclo, mas uma combinação que envolve cruzamentos frequentes entre as atividades. Isso é responsável por duas realidades que são frequentemente ignoradas pelas metodologias convencionais de inovação: Múltiplos pontos de entrada. Embora a atenção seja um ponto de partida lógico para a inovação, outros também são válidos. A imaginação é uma porta de entrada comum. Jorge Odón não estava procurando melhorar o equipamento de parto existente; a ideia surgiu literalmente enquanto ele dormia. A imaginação também foi o ponto de entrada para o avião solar de Bertrand Piccard. Sua história mostra que, para alcançar uma inovação revolucionária, o senhor não precisa necessariamente saber algo que ninguém mais sabe; pode chegar lá acreditando em algo em que ninguém mais acredita. O design thinking tem dificuldade em acomodar esse tipo de inovação de grande porte, que se baseia em grande parte em uma crença de cima para baixo na possibilidade, e não nas necessidades ou tecnologias atuais. Parte de nossa genialidade como seres humanos é imaginar o que está fora de alcance no momento. A tecnologia ainda imatura que pode estar disponível em alguns anos não é o foco direto das metodologias de design thinking. Outro ponto de entrada é a experimentação, como quando o senhor se depara com uma descoberta que o leva não apenas a mudar de direção, mas a reiniciar. Há alguns anos, Jeannette Garcia, uma química da IBM Research que estava tentando sintetizar um polímero específico, preparou uma reação química e se afastou para buscar um ingrediente. Ao retornar ao frasco, ela encontrou uma substância dura como um osso: Afinal, ela havia descoberto a primeira nova classe de polímeros em décadas. A nova substância era superforte, leve e, ao contrário de materiais comparáveis, fácil e infinitamente reciclável. Essa combinação exclusiva faz dela uma descoberta revolucionária com uma ampla gama de possíveis aplicações nos setores aeroespacial, automotivo, eletrônico e de impressão 3D, embora, por enquanto, ela continue sendo uma solução em busca de problemas significativos. Vários caminhos. Assim como o senhor pode começar em qualquer ponto do seu processo criativo, pode prosseguir em qualquer direção e mudar o foco conforme necessário. Os modelos de inovação existentes não reconhecem explicitamente essa liberdade e, por isso, muitas vezes são levados ao pé da letra e reduzidos a receitas rígidas e irrealistas. Considere a descoberta do polímero de Garcia. Olhando para o futuro, a IBM tem duas prioridades para conciliar: A TI deve definir as necessidades relevantes dos clientes (atenção) e, ao mesmo tempo, decidir com quem deve se associar (navegação) para concretizar uma solução. Isso pode envolver muitas idas e vindas, além de mais experimentos (para produzir protótipos) e, ocasionalmente, um passo para trás (para manter a perspectiva e evitar sobrecarga). Leitura adicional Atenção "Becoming a First-Class Noticer" (Tornando-se um observador de primeira classe) Max H. Bazerman HBR, julho-agosto de 2014 Veja: Um guia prático para aprimorar suas habilidades de observação James H. Gilmore Greenleaf Book Group, 2016 Perspectiva "O senhor está resolvendo os problemas certos?" Thomas Wedell-Wedellsborg HBR, janeiro-fevereiro de 2017 O princípio da pausa: recuar para avançar Kevin Cashman Berrett-Koehler, 2012 Imaginação "Encontre inovação onde o senhor menos espera" Tony McCaffrey e Jim Pearson HBR, dezembro de 2015 The Dance of the Possible (A dança do possível): The Mostly Honest Completely Irreverent Guide to Creativity (O Guia da Criatividade Mais Honesto e Completamente Irreverente) Scott Berkun Berkun Media, 2017 Experimentação "Aumente seu retorno sobre o fracasso" Julian Birkinshaw e Martine Haas HBR, maio de 2016 The Innovator's Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More Than Good Ideas (A Hipótese do Inovador: Como Experimentos Baratos Valem Mais do que Boas Ideias) Michael Schrage MIT Press, 2014 Navegação "Como obter a adesão do ecossistema" Martin Ihrig e Ian C. MacMillan HBR, março-abril de 2017 O obstáculo é o caminho: A arte atemporal de transformar provações em triunfo Ryan Holiday Portfólio, 2014 O processo criativo está repleto de becos sem saída que podem exigir que o senhor reveja sua pergunta original, as opções de resposta ou sua escolha de parceiros (como fez a TI quando se afastou dos profissionais de crise estabelecidos). Os insights podem ocorrer após a formação de uma parceria. O conhecimento obtido por meio da experimentação pode aprofundar sua compreensão dos usuários e dos problemas que eles enfrentam. Às vezes, o senhor enfrentará o desafio de fazer as perguntas certas às pessoas certas no final do processo - como quando a Owlet percebeu que os monitores de saúde sem fio eram uma necessidade urgente não para os administradores de hospitais, mas para os novos pais. Siga a sequência que for melhor para o senhor. A fixação do processo é, por si só, uma barreira para inovações revolucionárias. Para encerrar, uma advertência: Embora a ordem seja flexível, o senhor precisa tocar em todos os elementos pelo menos uma vez, pois cada um deles neutraliza diferentes preconceitos. Negligenciar até mesmo um deles pode fazer com que o senhor se concentre no problema, na ideia ou na solução errada. A criatividade é uma jornada de criação de sentido. Ao atender a todos os cinco elementos, o senhor maximizará suas chances de chegar a uma inovação realmente revolucionária no final da jornada.

Dê vida às suas ideias inovadoras

Resumo.

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