Estudo de caso: O senhor pode corrigir uma cultura tóxica sem demitir pessoas?

O comissário de bordo teve que perguntar duas vezes: "Alguma coisa para beber, senhora?" "Oh, desculpe - água, sem gelo, por favor", disse Noelle Freeman, CFO da Franklin Climate Systems. Observando as nuvens pela janela a 30.000 pés de altitude, ela estava pensando muito. Ela estava voltando para casa depois de dois dias no Arkansas visitando as maiores instalações de sua empresa. A Franklin trabalhava com projeto, engenharia e fabricação de sistemas de controle climático para carros e utilitários esportivos. A TI era uma divisão da FB Holdings, uma empresa de manufatura com sede em Aurora, Illinois, e tinha a infeliz distinção de ter sido a unidade de pior desempenho do grupo por quase uma década. Como CFO, Noelle estava, é claro, preocupada com os números. Mas depois de passar algum tempo em Little Rock, ela ficou preocupada com a possibilidade de estarem enfrentando um problema maior. Ela tinha ido ao Arkansas para analisar os planos operacionais e as projeções financeiras para o resto do ano com a equipe local. A FB Holdings havia atravessado a crise financeira de 2008 sem perder dinheiro, mas as divisões de sistemas de controle climático, um fornecedor automotivo de nível 1, não haviam se saído tão bem. A Franklin finalmente voltou a ser lucrativa, mas ela e Cameron Koren, um especialista em recuperação que havia sido contratado como CEO cinco anos antes para corrigir a situação, ainda estavam trabalhando duro para manter os negócios nos trilhos. A senhora sabia que a fábrica de Little Rock havia passado por anos de aperto de cinto e movimentação, portanto não esperava uma recepção calorosa, mas a vibração negativa que sentiu dos funcionários foi ainda pior do que esperava. A palavra que não parava de surgir em sua mente era "tóxico".1 NOTAS DE AULA DO ESTUDO DE CASO 1Quando é apropriado chamar uma cultura de "tóxica"? Até que ponto as coisas precisam estar ruins para receber esse rótulo? Doug Lee, chefe de TI da empresa, havia alertado a senhora e Cameron sobre o "mau humor" da fábrica, como ele chamava. Ele havia expressado muito claramente sua preocupação com o fato de que, embora a Franklin estivesse agora em uma situação financeira estável, um problema menos quantificável ainda estava prejudicando o desempenho: o moral extremamente baixo e o desinteresse generalizado,2 especialmente em Little Rock. 2 Isso não é incomum. O relatório State of the Global Workplace de 2017 da Gallup constatou que 67% dos funcionários "não estão engajados" e 18% estão "ativamente desengajados" no trabalho. Noelle havia escutado as preocupações de Doug, mas, como era uma pessoa de números, presumia que, quando a divisão saísse do vermelho, os problemas com as pessoas desapareceriam. Quando o avião desceu em Aurora, Noelle se perguntou se estava errada. Esse pode ser um problema que uma planilha não consegue resolver, pensou ela. Dois dias antes Era a terceira reunião programada de Noelle para analisar os dados financeiros e, mais uma vez, ela estava sozinha em uma sala de conferências esperando que as pessoas aparecessem. Quando um dos supervisores da fábrica entrou na sala, ela perguntou: "O senhor vai participar?" "Acho que sim", disse ele, sem se comprometer, e se sentou na ponta oposta da mesa. Noelle se inclinou na direção dele, na esperança de demonstrar sua vontade de participar. Ele se inclinou para trás. "Eu nem sei se deveria estar aqui", disse ele. "Recebi um convite, mas ele foi encaminhado para mim por outra pessoa." Noelle vinha ouvindo coisas como essa o dia todo. Estava claro que as pessoas não estavam se comunicando entre os departamentos ou mesmo com os colegas de suas próprias equipes. Ninguém parecia interessado em ouvir uma atualização financeira - os poucos que haviam aparecido em reuniões anteriores eram quase hostis. Quando a senhora entrou no prédio mais cedo naquele dia, o silêncio era total. No andar da fábrica e nos escritórios, as pessoas ficavam quietas; quando ela passou, ninguém sequer olhou para cima. Não havia agitação, nem camaradagem. "Posso pedir um favor ao senhor, Marshall?" perguntou Noelle. "O senhor é Marshall, certo?" Ele acenou com a cabeça. "Parece que mais ninguém está vindo para esta reunião", disse ela, olhando para o relógio, que agora marcava 11h20. "O senhor pode me dizer o que está acontecendo aqui?" Marshall ficou em silêncio por um minuto e depois deu de ombros. "Acho que não tenho nada a perder neste momento", disse ele. "Este simplesmente não é mais um bom lugar para se trabalhar. Tenho pessoas que se demitem ou ameaçam se demitir o tempo todo.3 As pessoas não gostam de vir trabalhar. Elas entram e saem. Estou aqui há 18 anos e nem sempre foi assim. Costumávamos nos divertir no trabalho e saíamos juntos depois. Agora, tudo o que ouço é: 'Só quero fazer meu trabalho e ir embora daqui'. Não há senso de comunidade." 3Diminuir a força de trabalho em 1% leva a um aumento de 31% na movimentação voluntária no ano seguinte, segundo pesquisas. "Por causa dos cortes?", perguntou ela, sabendo a resposta antes mesmo de terminar a pergunta. "Sim, exatamente. Todos sabem que a empresa passou por momentos difíceis. Mas todo o 'aperto de cinto'" - ele usou aspas aqui, e Noelle estremeceu, percebendo como o eufemismo soava estúpido - "cobrou seu preço. Os benefícios que costumavam unir as equipes em almoços e jantares no local, bônus, mesmo que pequenos, significavam muito para nosso pessoal. Agora não fazemos nada por eles. E ganhar US$ 15 por hora não é suficiente para eles." "Agradeço que o senhor tenha sido sincero comigo", disse Noelle. "Imagino que não deve ser fácil." "Como eu disse, não há nada a perder." Marshall sorriu com tristeza. "Mas é triste. Eu me lembro de quando parecia que a empresa me notava, até mesmo se preocupava comigo. Mas agora é como se ninguém confiasse em ninguém." "Há alguma maneira de a empresa recuperar a confiança do senhor?" "Sinceramente, não tenho certeza. A sensação é de que a Aurora está focada no resultado final. Tudo o que foi feito nos últimos anos foi em função do dinheiro, não das pessoas. A mensagem passou a ser: 'Fique feliz por ter um emprego'. E eu não vi nenhum sinal de que as coisas vão mudar tão cedo." De volta a Aurora Na manhã seguinte ao retorno de Noelle de Little Rock, ela se viu em outra sala de conferências vazia, dessa vez esperando por Cameron e Doug. Alguns minutos depois, eles entraram juntos. "Como foi sua viagem?", perguntou Cam. perguntou Cam. "Péssima", disse ela. Ela contou sobre seu encontro com Marshall. Cam balançou a cabeça com impaciência. "São tempos difíceis para todos. Nossos outros locais sentiram o aperto, mas nenhum deles ficou tão ruim quanto Little Rock". Ele fez uma pausa. "O senhor sabe que ainda estamos sob intenso escrutínio do FB. As demissões podem ser nossa melhor opção para manter as coisas na direção certa." Noelle trocou um olhar rápido com Doug. Ela sabia que ele era inflexivelmente contra mais demissões agora que eles estavam em uma situação financeira melhor. "Sei que os cortes de pessoal não são necessários do ponto de vista financeiro. Mas, culturalmente, talvez seja hora de fazer uma limpeza", continuou Cam. "Não podemos ter pessoas como o Marshall - um supervisor - espalhando a desgraça e a tristeza por toda a instalação. Precisamos de pessoas que sejam positivas em relação ao futuro da empresa, sem se apegar a um passado inatingível." Doug se manifestou. "Respeitosamente, eu discordo do senhor, Cam." Ele nunca foi de dizer ao CEO apenas o que ele queria ouvir. "Esses funcionários ficaram conosco durante o pior momento e, com as iniciativas certas, podemos trazê-los de volta. Demissões adicionais - especialmente agora que estamos ganhando dinheiro novamente - só piorariam as coisas. E quem quer se juntar a uma empresa que trata seu pessoal dessa forma?4 Como encontraríamos pessoas suficientes para substituir o pessoal experiente - embora desmotivado - que estaríamos dispensando? E lembre-se da pesquisa que mostrei aos senhores: As empresas que demitem um grande número de funcionários têm duas vezes mais chances de declarar falência do que as empresas que não demitem". 4Estudos mostram que quando os funcionários se sentem valorizados por suas empresas, eles são mais comprometidos e satisfeitos em seus empregos e mostram menos sinais de estresse e esgotamento. "Mas suas pesquisas de engajamento - sem mencionar as histórias anedóticas como a de Noelle - mostram que as coisas estão piorando", respondeu Cam. "Portanto, estou lutando para encontrar uma maneira de fazer isso funcionar. Ainda não estamos onde precisamos estar operacional e financeiramente, e talvez isso se deva ao fato de termos muitas pessoas nos impedindo.5 É como se fôssemos cirurgiões que têm um paciente sangrando na mesa de operação. Será que damos as mãos e cantamos "Kumbaya"? Ou puxamos nossos bisturis?". 5 Nos EUA, as demissões são simples do ponto de vista legal. Em outros países, elas são altamente regulamentadas e, em algumas regiões, as empresas são obrigadas a justificar as reduções para as autoridades. Doug se manteve firme. "Acho - e me corrija se eu estiver errado, Noelle - que a sangria parou. Portanto, agora é mais como se tivéssemos um paciente na UTI que precisa de ajuda para melhorar." Ele e Cam se sentaram e olharam para ela, aguardando sua resposta. "O senhor tem razão quando diz que nos estabilizamos, Doug", disse ela. "Mas, considerando o que vi em Arkansas, o paciente definitivamente não está fora de perigo." Aperte o botão de reinicialização No sábado seguinte, Noelle encontrou sua amiga Joss no reservatório perto de suas casas. As duas haviam cursado a faculdade de administração de empresas juntas e ambas acabaram em Aurora, por isso recorriam com frequência uma à outra para obter conselhos de trabalho. Como a senhora havia realizado uma reviravolta bem-sucedida como COO de uma empresa de construção, Joss foi especialmente útil para Noelle durante seu tempo na Franklin. Agora, ao iniciarem a volta de oito quilômetros, Noelle descreveu a situação em Little Rock e o debate mais recente de Cameron e Doug. "Falamos muito sobre 'extirpar as sementes ruins' e, como o senhor sabe, já demitimos muitas pessoas. Mas o mais louco é que, mesmo depois que os piores infratores foram embora, o moral continuou baixo." "Não são as pessoas que são tóxicas", disse Joss, " é a cultura.6 Portanto, mesmo que seja difícil, o senhor precisa consertar isso primeiro. Eu dei ao senhor o nome dos consultores com quem trabalhamos, certo?" 6 Joss está certa ao dizer que se livrar de pessoas tóxicas não mudará a cultura? "Sim, Doug e eu até tivemos uma conversa exploratória com eles. Mas sempre que apresentamos a Cameron a ideia de trabalhar com eles, ele a rejeitou, dizendo que não podemos nos dar a esse luxo no momento. E ele tem razão. Nosso resultado final será melhor se continuarmos reduzindo as despesas gerais7 em vez de gastar mais dinheiro para tentar resolver o problema." 7 Esse ponto de vista é muito restrito? Em uma análise de 2012 de 20 estudos de empresas que realizaram demissões, Deepak Datta, da Universidade do Texas em Arlington, descobriu que as reduções de pessoal tiveram um efeito neutro a negativo sobre os preços das ações nos dias após o anúncio e que a maioria das empresas acabou sofrendo quedas na lucratividade. "Para nossa empresa, foi o melhor dinheiro que já gastamos", disse Joss. "Foi árduo, sim. Consumiu muito tempo, sim. Na maior parte do tempo, parecia que eu estava vivendo em uma paródia de Dilbert . Mas as atitudes dos funcionários melhoraram muito, assim como os números." "Tenho mais do que o suficiente para fazer com as finanças - não sei nem por que estou me envolvendo.8 Mas odeio sentir que a equipe executiva está decepcionando nosso pessoal - e usando meus números para justificar isso." 8O CFO deveria se envolver em questões de RH? "Trazer a empresa de volta a um alto nível de desempenho operacional exigirá o foco e a energia de centenas de funcionários", disse Joss. "Cameron está se enganando se acha que pode contar com algumas poucas pessoas boas que, de alguma forma - milagrosamente - conseguem se manter engajadas durante outra rodada de cortes." "Continuo procurando o botão de reiniciar", disse Noelle. "Infelizmente, quando se trata de cultura, isso não existe." Perguntas: A senhora deve apoiar as demissões ou defender uma mudança cultural? Os especialistas respondem Jeremy Andrus é o CEO da Traeger Grills. Franklin provavelmente precisará demitir mais pessoas em algum momento, e Noelle e Cameron vão querer concentrar essas demissões nos funcionários que não abraçam seus valores ou não acreditam no futuro da empresa. Mas acho que a equipe de liderança tem muito mais trabalho a fazer antes de tomar uma decisão. Noelle não pode resolver esses problemas sozinha; como CFO, ela tem pouco poder. É Cameron, o CEO, que precisa assumir a liderança. Na verdade, fiquei surpreso ao saber que ele mesmo não visitou as instalações de Little Rock para ter uma noção melhor do que está acontecendo no local. Ele parece desconectado das pessoas que administram essa empresa, e isso é perigoso. Um CEO nunca deve delegar a cultura. Quando assumi a Traeger Grills, em 2014, o clima na empresa era muito parecido com o descrito aqui: Não havia colaboração. As pessoas queriam chegar, ser deixadas em paz e fazer o mínimo de trabalho para receber seu salário a cada duas sextas-feiras. Todos - inclusive eu, para ser sincero - odiavam ir trabalhar nessa época. Como minha experiência anterior tinha sido em um start-up, pensei que poderíamos criar estratégias e operacionalizar nossa saída da situação. Mas eu estava errado. O sucesso empresarial não leva a uma cultura positiva. É o contrário. O sucesso nos negócios não leva a uma cultura positiva. É o contrário. Quando comecei a ouvir as pessoas, ouvi histórias que me chocaram. Um vendedor me contou que havia levado um cliente para jantar fora - uma das principais maneiras pelas quais os vendedores criam conexões com os clientes - e levou um tapa no pulso por não ter obtido aprovação antes. Outro funcionário merecedor me disse que o único bônus que ele havia recebido da empresa antes de eu chegar era um cheque de US$ 36 para ser gasto em um peru. O clima era tão ruim que, quando decidimos fazer algumas mudanças na cadeia de suprimentos e fechamos um depósito, funcionários insatisfeitos atearam fogo em um caminhão no estacionamento. Ficou claro para mim que a empresa precisava de um novo começo, e essa foi uma grande parte do motivo pelo qual nos mudamos. Das 140 pessoas que trabalhavam conosco na época, convidamos apenas cerca de 25 para se mudarem conosco. Queríamos pessoas que acreditassem nos valores de nossa empresa, e não pessoas arraigadas à cultura tóxica. Noelle ou Cameron podem acabar decidindo que esse é o caminho certo para Franklin também. Mas antes de demitir qualquer outra pessoa, eles precisam realmente entender a situação em Little Rock. Esse é claramente um grupo de pessoas que foram derrotadas. Por que eles se sentem tão desmotivados? Por que ficaram? O que faria com que elas se sentissem investidas na empresa e em seu trabalho? Eles também precisam articular o tipo de cultura que desejam criar. Assim, poderão tomar decisões de contratação e demissão de acordo com isso. Os líderes criam culturas fortes quando são transparentes com suas equipes sobre onde a empresa esteve e suas aspirações quanto ao rumo que deve tomar. Quando os líderes da Franklin fizerem isso, talvez descubram que muitos funcionários não podem ou não querem se juntar a eles na jornada. Mas essas perdas serão para o bem maior. Somente as pessoas certas podem ajudar a empresa a prosperar. Philipp Schramm é Diretor financeiro e vice-presidente de recursos humanos da Webasto Roof Systems. Noelle deveria defender a manutenção das pessoas na empresa, e não se livrar delas. A Franklin precisa de uma mentalidade de "todos os funcionários no convés", em que todos entendam as lutas contínuas e se sintam investidos em fazer com que a divisão seja bem-sucedida. Essa é a única maneira pela qual a TI conseguirá enfrentar os desafios que está enfrentando, tanto financeiros quanto culturais. O primeiro passo é que os líderes da organização definam uma visão. Onde a divisão deve estar em um ano? Em cinco anos? Como os funcionários podem ajudar a fazer isso acontecer? Os gerentes da Franklin devem, então, ser transparentes com os funcionários sobre a situação financeira exata da empresa e envolvê-los na nova visão. Isso dá às pessoas algo para se unirem. Como próximo passo, a gerência deve estimular nos funcionários o sentimento de que todos são vitais para o sucesso da Franklin. Poucas pessoas em Little Rock sentem que seu trabalho é importante, e isso precisa mudar. É claro que não é fácil convencer os funcionários desmotivados a assumir a responsabilidade por seu trabalho. Eu começaria reunindo mais dados sobre as questões subjacentes (usando pesquisas com funcionários, por exemplo) ou simplesmente ouvindo as esperanças e os medos das pessoas. Em seguida, Franklin deve identificar os funcionários que estão ansiosos para ajudar a mudar o status quo (usando a análise de rede, por exemplo) e capacitá-los a servir como modelos e líderes não oficiais da acusação. É fundamental fazer tudo isso com o apoio da empresa-mãe. Não importa em que setor o senhor esteja, é um negócio de pessoas. Este caso é vagamente baseado em minha experiência em 2013 na Webasto Roof Systems, que faz parte do Grupo Webasto, um dos principais fornecedores do setor automotivo. Para encontrar nossos agentes de mudança, pedimos aos colegas que queriam se envolver ativamente na transformação da cultura que se candidatassem. Recebemos cerca de 180 inscrições para 18 vagas - um bom sinal. Selecionamos os agentes de mudança e nos reunimos em grupo para definir nossas metas para nossa cultura e estabelecer os comportamentos dos funcionários que nos levariam até lá. Em seguida, implantamos programas para melhorar a interação e a comunicação e para incentivar as pessoas a assumirem a responsabilidade pelo desempenho da divisão. Nossa empresa-mãe apoiou todas essas atividades, mesmo que elas representassem um desvio de curto prazo das normas de todo o grupo. Fizemos tudo isso sem um consultor externo, e isso foi fundamental para o nosso sucesso. Em minha experiência, trazer pessoas de fora para remodelar sua cultura pode ser contraproducente. Esse trabalho precisa parecer autêntico e vir de pessoas que entendem a organização. Eu estaria mentindo se dissesse que nossa cultura agora é 100% positiva, mas melhoramos significativamente em todos os critérios que medimos, inclusive os financeiros. Os CFOs geralmente são tentados a se concentrar apenas nos números. Mas aprendi que, não importa em que setor o senhor esteja, o negócio são as pessoas. A Franklin precisa cuidar de sua cultura agora, e não tomar medidas que possam destruí-la ainda mais. Os estudos de caso ficcionais da HBR apresentam problemas enfrentados por líderes em empresas reais e oferecem soluções de especialistas. Este é baseado no estudo de caso da HBS "Webasto Roof Systems Americas: Leadership Through Change" (caso nº 917015-PDF-ENG), de Francesca Gino e Paul Green.

Estudo de caso: O senhor pode corrigir uma cultura tóxica sem demitir pessoas?

Resumo.

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