Cómo vender nuevos productos

La idea en pocas palabras El problema En lugar de formar a los vendedores para que comprendan y superen los obstáculos inherentes a la venta de productos completamente nuevos, la mayoría de las empresas confían excesivamente en las demostraciones de productos. Así, los equipos de ventas suelen tener dificultades para cerrar acuerdos. La investigación Los estudios demuestran que los clientes suelen mostrarse entusiasmados con los nuevos productos al principio del ciclo de venta, pero se resisten más tarde. Los estudios también muestran que los vendedores que adoptan una visión a largo plazo y tienen una mentalidad de aprendizaje están mejor preparados para manejar las frustraciones inherentes a un proceso más largo. La solución Forme a los vendedores en el proceso, no en las campanas y silbatos de un producto. Cree un perfil psicológico del comprador ideal. Evalúe a los vendedores en cuanto a resistencia y agallas. Utilice la gestión estratégica de cuentas. Cuando hablamos con las empresas sobre los mayores retos a los que se enfrentan para aumentar sus ingresos, escuchamos una queja constante: Los altos directivos confían mucho en su capacidad para desarrollar innovaciones, pero no en su capacidad para comercializarlas. Nuestra investigación sugiere que esta brecha es el resultado de una falta de procesos formales y de estrategias eficaces de gestión del talento. Es un gran problema, porque limita el rendimiento que las empresas obtienen de su gasto en I+D. En pocas palabras, las empresas que han invertido millones en idear innovaciones nuevas para el mundo necesitan ser más hábiles a la hora de venderlas a los clientes. Para entender por qué eso es tan difícil, peinamos la literatura académica, realizamos numerosas entrevistas individuales con altos dirigentes de ventas y dirigimos varios estudios propios. Descubrimos que las empresas con éxito reconocen que el proceso de venta de nuevos productos requiere una asignación de tiempo diferente y debe superar objeciones y barreras distintas en comparación con el enfoque tradicional. También descubrimos que las personas que destacan en la venta de nuevos productos tienen rasgos y comportamientos diferentes de los de las personas que venden con éxito las líneas de productos existentes, y que las mejores empresas desarrollan organizaciones y culturas para apoyar a los vendedores a la hora de afrontar el reto. Un nuevo proceso de ventas Para comprender mejor qué hace diferente al proceso de venta de nuevos productos, encuestamos a 500 vendedores de empresas B2B de una amplia variedad de sectores, desde la tecnología a los servicios financieros, pasando por los productos industriales. Queríamos entender cómo emplean su tiempo durante el proceso y cómo varían los retos a los que se enfrentan a medida que se desarrolla. Exigencias de tiempo. Descubrimos que la venta de nuevos productos requiere una mayor intensidad y consume mucha más atención. Por término medio, los vendedores dedican un 35% más de tiempo a reunirse con los clientes a lo largo del ciclo de ventas que cuando venden bienes y servicios ya establecidos. Dado que gran parte de ese tiempo se dedica a educar a los clientes sobre cómo el producto cambiará sus prácticas empresariales actuales, estas reuniones suelen realizarse en persona, con un 32% más de tiempo dedicado a reuniones cara a cara. Y como comprometerse con un producto completamente nuevo requiere un consenso más amplio dentro de la empresa objetivo, los vendedores dedican un 30% más de tiempo a reunirse con los equipos interfuncionales de los clientes. Dado que el tiempo es el recurso más preciado de un vendedor, se trata de una inversión costosa. Barreras para el cierre. Pedimos a la gente que nos informara de cuándo encontraban resistencia y cuáles eran sus mayores retos en cada una de las seis etapas comunes a la mayoría de los procesos de venta: (1) investigación de ventas, cuando se realiza la llamada inicial; (2) reconocimiento de necesidades, cuando el vendedor ayuda al cliente a comprender mejor sus necesidades; (3) evaluación, cuando el cliente empieza a considerar varios productos; (4) desarrollo de soluciones, cuando el cliente se sienta con un conjunto limitado de proveedores y elabora posibles soluciones; (5) decisión, cuando el cliente decide si compra o no; y (6) mantenimiento posventa, que tiene lugar cuando se está utilizando el producto. Los vendedores de productos nuevos pasan un 32% más de tiempo cara a cara con los clientes. Un hallazgo importante es que la resistencia a la venta suele producirse más tarde en el proceso en el caso de las nuevas innovaciones que en el de los productos ya establecidos. Esto se debe a que los clientes suelen sentir curiosidad por los nuevos productos, por lo que más de ellos dirán que sí a una reunión inicial. Un comprador que rara vez acepta citas con representantes de ventas comentó: "Siempre escucharé si alguien me trae una idea nueva. Quiero asegurarme de que nos mantenemos al día de lo mejor que se hace en nuestro sector". Pero a medida que el proceso continúa, los clientes se muestran más reticentes a abandonar el statu quo. Los retos a los que se enfrenta el proceso de venta cambian con el tiempo. En las dos primeras etapas, el mayor obstáculo es que los clientes piensen que sólo tienen una información limitada sobre el producto porque el vendedor no les está revelando algo importante sobre él. Del mismo modo, en la siguiente etapa, la de evaluación, a menudo se preocupan porque aún no comprenden del todo el producto. En la etapa de desarrollo de la solución se produce un gran cambio. En este punto, los clientes centran su atención en cómo cambiarían sus prácticas empresariales si decidieran adoptar el producto. Los dos mayores problemas son: A los clientes no les gustan las situaciones abiertas, que crean incertidumbre y suscitan dudas, y les preocupa que su forma de hacer negocios se vea perturbada. Además, la unidad de compra suele ampliarse en este punto, y algunos de los que acaban de incorporarse al proceso se preguntan: ¿Qué será de mí? En la fase de decisión surgen preocupaciones similares, ya que los clientes siguen centrándose en el riesgo y en cómo se verán afectadas las personas de la organización, les preocupa arrepentirse de la decisión de compra y se preguntan si pueden predecir con exactitud sus costes de cambio. Desde la perspectiva de la organización de ventas, este patrón es problemático y difícil de superar. Como las personas con nuevos productos que vender pueden concertar muchas reuniones iniciales, tienen una sensación de logro: Se están poniendo delante de los clientes y creando relaciones con clientes potenciales que antes no habrían atendido sus llamadas. El entusiasmo inicial del cliente es seductor y persuade al vendedor de que su tiempo está siendo bien empleado. Pero a medida que se desarrolla el proceso, queda claro que muchas de esas reuniones motivadas por la curiosidad nunca fueron oportunidades reales, lo que deja a los vendedores con poco que mostrar por sus esfuerzos. La formación necesaria. En general, las organizaciones no hacen lo suficiente para ayudar a los vendedores a navegar por este complejo proceso. Nuestra investigación sugiere que lo que suele pasar por formación cuando se lanza un producto no es más que un escaparate del producto disfrazado; no se abordan los principales retos que surgirán durante el ciclo de ventas. En la reunión de lanzamiento, los equipos de desarrollo de productos suelen dedicar demasiada atención a las campanas y silbatos del producto, creyendo que su objetivo principal es conseguir que los vendedores se entusiasmen lo suficiente con la innovación como para llevársela a todos sus clientes. Al principio del ciclo, el vendedor no sólo debe proporcionar la información correcta sobre el producto, sino que los clientes deben sentir que tienen la información correcta. Eso implica establecer la confianza y demostrar un profundo conocimiento de los retos del cliente. Más adelante en el ciclo, el vendedor debe ayudar al cliente a comprender, evaluar y gestionar los riesgos y los problemas de las personas asociados al cambio. Demasiadas pocas empresas ayudan a los vendedores a aprender a hacer esto. Sería mejor que los equipos de ventas dedicaran su tiempo a desarrollar un perfil psicológico del cliente ideal. ¿Qué rasgos sugieren que un cliente potencial podría estar dispuesto a adoptar una nueva forma de hacer negocios? ¿Qué pistas de comportamiento indican que él o ella se toma en serio la realización de una compra en lugar de simplemente aprender sobre una nueva tecnología? ¿Apoya la cultura organizativa del cliente potencial el aprendizaje y el cambio? En el caso de los clientes potenciales que mejor se ajusten al perfil, el equipo de ventas debe trazar un mapa de todos los pasos que habrá que dar y de todas las personas con las que habrá que reunirse. Este ejercicio es creativo por naturaleza, porque el objetivo es prever lo que debería ser nuevo y diferente en el proceso de ventas. El equipo debe preguntarse: "¿Necesitará el comprador crear nuevos criterios de evaluación antes de realizar una venta? ¿Qué grupos de la organización compradora pueden perder poder y cómo se les podría apaciguar? ¿Conocemos a todos los que se verán afectados por el cambio? Si no es así, ¿cómo podemos desarrollar la red que necesitamos?". La formación cuando se lanza un producto puede ser simplemente un escaparate del producto disfrazado. Aunque el equipo de ventas no dispondrá de toda la información necesaria para acertar a la primera, trabajar en el ejercicio ayudará a evitar tropiezos importantes y a centrarse en la búsqueda de los tipos de clientes adecuados. ¿Qué hace que un vendedor tenga éxito? Para saber qué rasgos y competencias caracterizan a las personas que prosperan vendiendo nuevos productos, empezamos analizando las características de algo más de 2.500 vendedores de cinco empresas líderes en sectores como los medios digitales, la industria farmacéutica y los productos y servicios industriales. Tienen una visión a largo plazo. Nuestra primera observación: Los vendedores con más éxito gestionan su tiempo de forma más deliberada que el resto de vendedores. Por término medio, desvían su atención de los productos y servicios existentes y dedican menos tiempo al trabajo administrativo para dedicar 4,5 horas más a la semana a vender innovaciones. Invierten más tiempo por adelantado en identificar a los buenos clientes potenciales, dirigiéndose sin piedad a unos pocos clientes con probabilidades de adoptar en lugar de repartir su atención entre muchas cuentas. También descubrimos que centrarse en los resultados a largo plazo con los clientes está estrechamente relacionado con el éxito. Un cliente describió a un representante favorito de esta manera: "Su filosofía era que si podía ayudarnos a hacerlo mejor, al final gastaríamos más dinero con su empresa y, a la larga, a todos nos iría bien". Tienen preocupaciones diferentes. Los vendedores de éxito perciben las barreras de forma muy diferente a como las ven los demás. Les preocupan las cuestiones relacionadas con las personas y los procesos en la organización compradora y si la venta se estancará si el comprador carece de los criterios de evaluación para realizar una compra. Les preocupa que el cliente considere que los costes de cambio son demasiado elevados, o que haya demasiadas personas muy comprometidas con el statu quo. Por el contrario, otros vendedores se centran en su conocimiento del producto, preocupándose de que les falte información descriptiva o de que la información que han recibido no esté clara. Muestran más determinación. Aunque la determinación importa en la mayoría de las ventas, es aún más importante cuando se venden productos nuevos. Los contratiempos suelen producirse al final del proceso, lo que hace que los vendedores sientan que les han quitado la alfombra de debajo de los pies. Como nos dijo un alto dirigente de ventas: "Los vendedores nunca rechazarán la oportunidad de vender nuevos productos. Los consideran una flecha más en su carcaj e inmediatamente los ven como la clave de su éxito. Pero que pongan un esfuerzo sostenido en venderlos es otra cuestión". Los que tienen una orientación a largo plazo se centran en el futuro payoff y desarrollan estrategias para hacer frente a los obstáculos que encuentran en el camino. Tienen una mentalidad de aprendizaje. La orientación a los objetivos también influye en el éxito a la hora de vender nuevos productos. Algunos vendedores tienen una orientación al aprendizaje: un deseo de mejorar sus capacidades y una necesidad de dominar las tareas difíciles. Estos individuos valoran mucho el crecimiento personal. Otros tienen una orientación al rendimiento, ansían los elogios por un trabajo superior o temen las malas evaluaciones. Un estudio reciente de Annie Chen, de la Westminster Business School, y sus colegas analizó cómo las diferencias en la orientación a los objetivos afectaban a la creencia de los vendedores en sus capacidades y a su motivación para vender nuevos productos. Descubrieron que los que tenían una fuerte orientación al aprendizaje se mostraban confiados y deseosos de afrontar el reto. Los vendedores con una orientación al rendimiento se dividían en dos bandos: Los que enmarcaban el reto como una oportunidad para recibir elogios se sentían igual que las personas con una orientación al aprendizaje, pero los que temían las malas evaluaciones temían fracasar y, en consecuencia, eran menos propensos a esforzarse por vender el producto. Analizamos cómo afecta la orientación por objetivos a las ventas a lo largo del tiempo en una de las cinco empresas de nuestro estudio y descubrimos que el rendimiento se resiente al principio, cuando se lanza un producto, independientemente de la orientación que tenga el vendedor. Los vendedores con una orientación de aprendizaje dedican más tiempo a adquirir nuevas fuentes de información y a experimentar con diferentes estrategias y menos tiempo a vender; su rendimiento tiende a resentirse más al principio que el de los vendedores orientados al rendimiento. En efecto, están haciendo una compensación consciente, y el periodo de aprendizaje activo produce un payoff a largo plazo. Una vez que comprenden el mercado y han encontrado estrategias eficaces, su rendimiento acaba estabilizándose en un nivel superior al de sus compañeros orientados al rendimiento. Para los directivos, esto demuestra que dar tiempo a los vendedores para que experimenten y aprendan sobre el mercado dará sus frutos a largo plazo, pero hay que tener el valor de capear una caída temprana del rendimiento. Están bien informados, se centran en el cliente y son adaptables. Hemos identificado otras características asociadas al éxito en la venta de nuevos productos. Los vendedores necesitan tanto conocimientos del producto como del mercado: unacomprensión de las tendencias del mercado y de las pautas de compra de los clientes. Dados los cambios que se producirán en el negocio del cliente si se adopta la oferta, necesitan centrarse en el cliente:una predisposición a satisfacer las necesidades del cliente por encima de lo necesario. Y el ritmo del cambio significa que necesitan adaptabilidad para ajustar rápidamente sus procesos internos y su estilo en función de las reacciones del equipo, de otros directivos y de las influencias del mercado. Para examinar si todos los vendedores -los más y los menos exitosos- reconocen si poseen las características necesarias, comparamos cómo calificaban ellos y sus clientes sus capacidades en las dimensiones mencionadas. El patrón fue sorprendente: Confiados en sus propias capacidades, la mayoría de los vendedores se dieron a sí mismos puntuaciones altas en todos los aspectos. Los clientes, sin embargo, sólo les dieron puntuaciones altas en el conocimiento del producto; en la mayoría de las dimensiones, sus evaluaciones sólo fueron un tercio más altas que las de los propios vendedores, y menos de una décima en adaptabilidad. Los vendedores pensaban que se adaptaban bastante bien a las influencias externas, pero los clientes los consideraban estancados en sus costumbres. De este análisis se desprende claramente que las organizaciones de ventas deben proporcionar orientación y apoyo para que los miembros de su equipo mejoren. Una cultura que apoye las ventas de nuevos productos Los directores de ventas de primera línea desempeñan un papel fundamental en la ejecución de las estrategias de crecimiento orgánico, porque son ellos los que tienen que lidiar con las decisiones más difíciles del día a día. Durante la fase de lanzamiento del producto, ayudan a los vendedores existentes a aprender nuevos comportamientos y a mantener alta la moral cuando el rendimiento decae. Si la empresa está creando una fuerza de ventas desde cero para apoyar un nuevo producto, estos responsables se encargan de contratar a personas con las aptitudes y habilidades adecuadas. Si la empresa está lanzando una nueva estrategia de crecimiento, deben traducirla en acciones que funcionen sobre el terreno, un trabajo difícil, porque tienen que tomar decisiones sin saber exactamente qué funcionará. Descubrimos que las mejores empresas utilizan programas de evaluación de competencias y de formación para ayudar a los directores de ventas de primera línea a superar eficazmente esos retos. Las evaluaciones de competencias identifican los puntos fuertes y débiles de cada vendedor midiendo rasgos y habilidades; su sofisticación varía mucho de unas empresas a otras. Muchas organizaciones no trazan ni evalúan las competencias en absoluto; o si lo hacen, es de forma general, no con la vista puesta en la venta de nuevos productos. Las empresas pueden desarrollar programas de formación en grupo para abordar las deficiencias de la fuerza de ventas, pero el objetivo principal de estos programas es ayudar a las personas a hacer balance de sus propias capacidades. Evalúe las habilidades sistemáticamente. Las mejores empresas llevan esto un paso más allá personalizando la formación para satisfacer las necesidades individuales y vinculando las evaluaciones al rendimiento. Se utilizan métricas como la productividad de las ventas de nuevos productos y la cuota de cartera de nuevos productos para discernir quién está destacando en el mercado. Los directivos utilizan las evaluaciones para orientar las sesiones de coaching individual sobre comportamientos específicos que conducirán a un mayor rendimiento y para desarrollar planes de aprendizaje focalizados. Durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto, las empresas no saben exactamente qué competencias serán necesarias para el éxito, así que hacen una conjetura. Vuelven a revisar sus mapas de competencias a medida que queda claro quién está prosperando en el mercado y revisan sus programas de formación para superar las deficiencias. Crean una cultura en la que los vendedores aspiran a crecer. La formación requerida en estos programas tiende a ser amplia, abarcando tanto el desarrollo de habilidades como el crecimiento personal, porque los nuevos productos ponen a prueba la autoconfianza de los vendedores. Por ejemplo, una empresa de medios de comunicación nos dijo que sus vendedores estaban tan abrumados por el ritmo de cambio del mercado digital que no podían relacionarse con los clientes. Podían hacer las preguntas correctas para evaluar las necesidades de los clientes y tenían un conocimiento adecuado del producto, pero no se atrevían a hablar de soluciones. Un flujo constante de disrupciones digitales sacudía su confianza en su comprensión del mercado y no querían parecer ignorantes ante sus clientes. Formar para el conocimiento y la resistencia La empresa de medios de comunicación adoptó un doble enfoque ante este problema. Para abordar los problemas de conocimiento, creó un programa de formación de sensibilización sobre el mercado. Una vez finalizado, proporcionó actualizaciones periódicas sobre las tendencias en los medios digitales para que los vendedores pudieran ayudar a sus clientes a comprender hacia dónde se movía el mercado. Pero lo más importante es que proporcionó a su personal mecanismos de adaptación para que se sintieran más cómodos con el ritmo del cambio. Las barreras emocionales para realizar una venta eran mayores que las barreras del conocimiento. Un alto directivo describió el reto de esta manera: "Nuestros vendedores podían evaluar las necesidades del cliente y ofrecerle soluciones adecuadas. Pero la disrupción del mercado digital era tan abrumadora que no tenían claro lo que debían hacer. Estaban atascados en su puesto hasta que pudiéramos superar este obstáculo. Para ayudarles a afrontar la situación, les pedimos que reflexionaran sobre lo que era y lo que no era su papel. Descubrimos que les resultaba útil escribir sus pensamientos en un diario. Necesitábamos que reconocieran que no tenían que ser expertos en todas las cosas". Los vendedores (como muchos otros) a menudo no quieren ver que el mundo está cambiando y necesitan que se les empuje a aprender nuevos comportamientos. Las evaluaciones de competencias fomentan el cambio de comportamiento porque proporcionan datos de una fuente externa sobre los aspectos en los que las habilidades de los vendedores necesitan mejorar. Estas evaluaciones son más eficaces cuando las preguntas se centran en comportamientos específicos -como "Cuando vende nuevos productos, ¿acude primero a los clientes existentes para calibrar sus reacciones?"- y los encuestados no pueden adivinar las respuestas correctas. Hacer comparaciones que les obliguen a enfrentarse a hechos difíciles puede fomentar el cambio de comportamiento. Por ejemplo, las habilidades y comportamientos de una persona pueden compararse con los de los mejores vendedores de empresas innovadoras del sector, con los mejores vendedores de su propia empresa o con las evaluaciones de los clientes. El objetivo es proporcionar al directivo datos suficientes para cualquier debate que deba tener lugar. Las mejores empresas adaptan la formación a las necesidades individuales. Las evaluaciones de competencias también animan a los directores de ventas a centrarse en lo que el mundo debería ser en lugar de en lo que es. Si un producto representa un cambio de dirección para la empresa, las evaluaciones pueden ayudar a determinar quién será capaz de operar en el nuevo mundo y quién tendrá dificultades. Si la empresa está creando una nueva fuerza de ventas para apoyar el producto, las evaluaciones pueden ayudar a determinar qué buscar en los candidatos y cómo seleccionar los rasgos adecuados. Cambiar el comportamiento es tan difícil para los directores de ventas como para los vendedores. Los gerentes con éxito a veces piensan: "Sé por experiencia lo que funciona, así que ¿por qué debería cambiar? Cuando surgen problemas sobre el terreno, estos directivos tienden a culpar al producto en lugar de a los vendedores o a sí mismos. Si el equipo de gestión de ventas está anclado en el viejo mundo, puede ser necesaria una importante rotación. En un caso extremo, hemos visto cómo la mitad de un equipo de gestión de ventas de primera línea cambiaba en un año porque sus miembros no podían dar el salto necesario. Los beneficios de la gestión estratégica de cuentas También descubrimos que las mejores empresas suelen lanzar nuevos productos a través de programas de gestión estratégica de cuentas. A los gestores de cuentas estratégicas (SAM), asignados a los clientes más importantes, se les permite adoptar una perspectiva a más largo plazo para el desarrollo del negocio y son responsables de crear una red útil en todos los niveles de las organizaciones de sus clientes. Ayudan al equipo de ventas sobre el terreno a superar los retos a medida que surgen. Los SAM suelen recibir más incentivos a largo plazo como parte de su remuneración que los vendedores normales; las empresas que cuentan con SAM suelen experimentar costes de ventas más elevados, pero suelen ver un retorno de esa inversión. En las grandes empresas, los SAM ayudan a derribar las barreras internas entre divisiones comerciales que impiden mantener conversaciones importantes con los clientes. Un miembro de una junta operativa comentó: "Si preguntara a los jefes de nuestras divisiones de negocio si necesitamos un programa de gestión estratégica de cuentas, todos dirían que no, porque les preocupa el coste. Pero desde mi posición, sé que esos programas son un motor clave de nuestro crecimiento." Asegúrese de que alguien mira el panorama general. Es una buena práctica que las SAM celebren reuniones periódicas de planificación con los clientes y establezcan objetivos mutuamente beneficiosos para apoyar la venta de nuevos productos. Esta forma de planificación y colaboración permite a los SAM familiarizarse íntimamente con las prácticas empresariales, la cultura y las estrategias de los clientes. Analizan las industrias de sus clientes e identifican sus puntos fuertes y débiles en relación con los competidores del mercado. Colaborar íntimamente en las prioridades estratégicas reduce las barreras a la adopción de nuevos productos. Se establece la confianza, por lo que los clientes no se preocupan de que el vendedor les esté ocultando información sobre el producto y confían en que el vendedor comprende los retos a los que se enfrentarán a medida que el producto se extienda a los usuarios. Los altos dirigentes deben permitir que los gestores de cuentas estratégicas se centren en los objetivos a largo plazo. Los SAM se aseguran de que los expertos se conectan y de que surgen nuevas oportunidades en los niveles inferiores de ambas empresas. Al describir una típica historia de éxito, uno de ellos comentó: "Una vez, una unidad de negocio me dijo que el cliente no estaba interesado en las tecnologías de almacenamiento de energía. Habían preguntado a las personas equivocadas. Les puse en contacto con el centro de I+D del cliente, donde sabía que un equipo de ocho personas trabajaba en la innovación del almacenamiento, y ese equipo sí estaba interesado en cooperar con nosotros." Cuando se establecen las conexiones adecuadas, las dos empresas suelen desarrollar tecnologías conjuntamente, lo que fomenta un nivel de confianza aún más profundo. Establezca alianzas con sus mejores clientes. Los SAM se encargan de reunir a los equipos de alta dirección para mostrar cómo pueden crecer juntas las dos empresas. Los altos dirigentes de las organizaciones de venta demuestran su compromiso personal con estos programas visitando regularmente a los clientes y celebrando reuniones de estrategia con los SAM. Un alto dirigente explicó: "La participación de la junta directiva demuestra nuestro compromiso con la orientación al cliente; genera confianza entre la junta directiva y los altos ejecutivos del cliente y proporciona a la junta una visión más directa de lo que quieren los clientes. Este programa da a las SAM más fuerza a través de nuestros altos directivos dentro y fuera de la organización". El compromiso a este nivel ayuda al equipo operativo a comprender los retos de sus clientes y a anticiparse a los problemas que podría crear la adopción de un nuevo producto. Y tranquiliza a los clientes en el sentido de que los problemas se resolverán a tiempo, lo que reduce el riesgo asociado a la realización de una compra. Los altos dirigentes también utilizan la gestión estratégica de cuentas para equilibrar la necesidad de crecimiento a largo plazo con la presión para cumplir los objetivos de beneficios a corto plazo, lo que puede crear tensiones en las organizaciones de ventas y socavar la capacidad de una empresa para vender nuevos productos. Nuestra investigación sugiere que los altos directivos resuelven parte de esta presión dejando que los SAM se centren en objetivos a largo plazo y gestionando las ganancias a través de relaciones no estratégicas. En un estudio descubrimos que la mayoría de las empresas utilizan sus organizaciones de ventas para gestionar los objetivos de beneficios: el 81% de los líderes de ventas de alto nivel afirmó que su CEO, y el 75% dijo que su CFO, solicita acciones de gestión de ingresos o gastos para suavizar los beneficios. Pero los líderes no trataron a todas las cuentas por igual: Descubrimos que el mayor factor a la hora de permitir que los clientes se convirtieran en cuentas estratégicas era su potencial de crecimiento a largo plazo, y que los altos dirigentes tenían aproximadamente la mitad de probabilidades de solicitar acciones a corto plazo en las cuentas estratégicas que en las demás. Un SAM describió el enfoque de su empresa de esta manera: "Consideramos que la constancia es el motor de las relaciones estratégicas y estamos dispuestos a sufrir periodos de rentabilidad reducida para mantener el progreso". Este enfoque a largo plazo es clave para vender nuevos productos. CONCLUSIÓN Ejecutar con éxito una estrategia de crecimiento orgánico requiere un compromiso profundo y duradero por parte de todo el equipo directivo, porque sacar al mercado productos nuevos transforma las organizaciones vendedoras tanto como las compradoras. Las mejores empresas se alinean estratégicamente, desde la fuerza de ventas hasta la C-suite, cuando se lanzan nuevos productos. Reconocen que la venta de estos productos implica diferentes barreras y desarrollan nuevos procesos para superarlas. RRHH crea mapas de competencias para evaluar las habilidades y comportamientos necesarios para vender los productos y trabaja con los directores de ventas para establecer los programas de formación y entrenamiento necesarios. Los directores de ventas de primera línea se implican en la estrategia de lanzamiento de un producto y apoyan el proceso de aprendizaje por el que pasan los vendedores sobre el terreno. La dirección mantiene una orientación a largo plazo cuidando las cuentas estratégicas y asegurándose de que la presión por cumplir los objetivos de beneficios no se interponga en el camino del crecimiento futuro. En las mejores empresas que visitamos para nuestras entrevistas, toda la organización de ventas se enorgullece de haber desarrollado una mentalidad a largo plazo con respecto al crecimiento orgánico. Estas empresas reconocen que invertir en I+D no basta para garantizar que dará sus frutos; asumen el mismo compromiso con la comercialización que con el desarrollo de ideas. Hay demasiado en juego para hacer otra cosa.

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