Como vender novos produtos

Resumo da ideia O problema Em vez de treinar os vendedores para que compreendam e superem os obstáculos inerentes à venda de produtos totalmente novos, a maioria das empresas confia demais nas demonstrações de produtos. Assim, as equipes de vendas muitas vezes têm dificuldades para fechar negócios. A pesquisa Estudos mostram que os clientes geralmente se entusiasmam com novos produtos no início do ciclo de vendas, mas se tornam resistentes mais tarde. Os estudos também mostram que os vendedores que têm uma visão de longo prazo e uma mentalidade de aprendizado estão mais bem preparados para lidar com as frustrações inerentes ao processo mais longo. A solução Treinar os vendedores no processo, não nos sinos e assobios de um produto. Criar um perfil psicológico do comprador ideal. Avaliar a resiliência e a coragem dos vendedores. Usar o gerenciamento estratégico de contas. Quando conversamos com as empresas sobre os maiores desafios que elas enfrentam para aumentar suas receitas, ouvimos uma reclamação constante: Os líderes seniores têm grande confiança em sua capacidade de desenvolver inovações, mas não em sua capacidade de comercializá-las. Nossa pesquisa sugere que essa lacuna resulta da falta de processos formais e de estratégias eficazes de gestão de talentos. Isso é um grande problema, pois limita o retorno que as empresas obtêm de seus gastos com P&D. Para simplificar, as empresas que investiram milhões para criar inovações inéditas no mundo precisam se tornar mais hábeis em vendê-las aos clientes. Para entender por que isso é tão difícil, vasculhamos a literatura acadêmica, realizamos várias entrevistas individuais com líderes de vendas seniores e conduzimos vários estudos próprios. Descobrimos que as empresas bem-sucedidas reconhecem que o processo de vendas de novos produtos exige diferentes alocações de tempo e precisa superar diferentes objeções e barreiras em comparação com a abordagem tradicional. Descobrimos também que as pessoas que se destacam na venda de novos produtos têm características e comportamentos diferentes daqueles das pessoas que vendem com sucesso as linhas de produtos existentes - e que as melhores empresas desenvolvem organizações e culturas para apoiar os vendedores a enfrentar o desafio. Um novo processo de vendas Para entender melhor o que torna diferente o processo de vendas de novos produtos, fizemos uma pesquisa com 500 vendedores de empresas B2B em uma ampla variedade de setores, de tecnologia a serviços financeiros e produtos industriais. Queríamos entender como eles gastam seu tempo durante o processo e como os desafios que enfrentam variam à medida que ele se desenvolve. Exigências de tempo. Descobrimos que a venda de novos produtos exige maior intensidade e consome muito mais atenção. Em média, os vendedores passam 35% mais tempo reunidos com os clientes durante o ciclo de vendas do que quando vendem produtos e serviços já estabelecidos. Como grande parte desse tempo é dedicado a instruir os clientes sobre como o produto mudará suas práticas comerciais atuais, essas reuniões geralmente são realizadas pessoalmente, com 32% a mais de tempo gasto em reuniões presenciais. E como o compromisso com um produto totalmente novo exige um consenso mais amplo dentro da empresa-alvo, os vendedores passam 30% mais tempo em reuniões com as equipes multifuncionais dos clientes. Considerando que o tempo é o recurso mais precioso de um vendedor, esse é um investimento caro. Barreiras para fechar negócio. Pedimos às pessoas que relatassem quando encontraram resistência e quais foram seus maiores desafios em cada um dos seis estágios comuns à maioria dos processos de vendas: (1) consulta de vendas, quando é feita a ligação inicial; (2) reconhecimento de necessidades, quando o vendedor ajuda o cliente a entender melhor suas necessidades; (3) avaliação, quando o cliente começa a considerar vários produtos; (4) desenvolvimento de soluções, quando o cliente se senta com um conjunto limitado de fornecedores e elabora possíveis soluções; (5) decisão, quando o cliente decide se vai ou não comprar; e (6) manutenção pós-venda, que ocorre quando o produto está sendo usado. Os vendedores que vendem novos produtos passam 32% mais tempo frente a frente com os clientes. Uma descoberta importante é que a resistência à venda geralmente ocorre mais tarde no processo para inovações do que para produtos estabelecidos. Isso ocorre porque os clientes geralmente estão curiosos sobre os novos produtos e, portanto, um número maior deles aceita uma reunião inicial. Um comprador que raramente aceita reuniões com representantes de vendas comentou: "Eu sempre escuto se alguém me traz uma nova ideia. Quero ter certeza de que estamos nos mantendo atualizados com o que há de melhor no nosso setor." Mas, à medida que o processo continua, os clientes ficam mais hesitantes em abandonar o status quo. Os desafios enfrentados no processo de vendas mudam com o tempo. Nos dois primeiros estágios, a maior barreira é que os clientes acham que têm apenas informações limitadas sobre o produto porque o vendedor não está revelando algo importante sobre ele. Da mesma forma, no próximo estágio, a avaliação, eles geralmente se preocupam com o fato de ainda não entenderem totalmente o produto. Uma grande mudança ocorre no estágio de desenvolvimento da solução. Nesse momento, os clientes voltam sua atenção para a forma como suas práticas comerciais mudariam se decidissem adotar o produto. Os dois maiores problemas são: Os clientes não gostam de situações abertas, que criam incerteza e suscitam dúvidas, e se preocupam com a possibilidade de gerar disrupção em sua forma de fazer negócios. Além disso, a unidade de compra normalmente se expande nesse momento, e alguns dos que acabam de entrar no processo se perguntam: " O que acontecerá comigo? Preocupações semelhantes são levantadas no estágio de decisão, pois os clientes continuam a se concentrar no risco e em como as pessoas da organização serão afetadas, preocupam-se com a possibilidade de se arrependerem da decisão de compra e se perguntam se podem prever com precisão os custos de mudança. Do ponto de vista da organização de vendas, esse padrão é problemático e difícil de superar. Como as pessoas com novos produtos para vender conseguem marcar muitas reuniões iniciais, elas têm uma sensação de realização: Elas estão se colocando na frente dos clientes e criando relacionamentos com clientes em potencial que, anteriormente, talvez não atendessem às suas ligações. O entusiasmo inicial do cliente é sedutor e persuade o vendedor de que seu tempo está sendo bem utilizado. Mas, à medida que o processo se desenrola, fica claro que muitas dessas reuniões motivadas pela curiosidade nunca foram oportunidades reais, deixando os vendedores com pouco a mostrar por seus esforços. O treinamento necessário. Em geral, as organizações não fazem o suficiente para ajudar os vendedores a navegar nesse processo complexo. Nossa pesquisa sugere que o que normalmente é chamado de treinamento quando um produto é lançado é apenas uma apresentação disfarçada do produto; os principais desafios que surgirão durante o ciclo de vendas não são abordados. Na reunião de lançamento, as equipes de desenvolvimento de produtos geralmente dedicam muita atenção aos sinos e assobios do produto, acreditando que seu objetivo principal é deixar os vendedores entusiasmados o suficiente com a inovação para levá-la a todos os seus clientes. No início do ciclo, não apenas o vendedor deve fornecer as informações corretas sobre o produto, mas os clientes devem sentir que têm as informações corretas. Isso envolve estabelecer confiança e demonstrar um profundo entendimento dos desafios do cliente. Mais adiante no ciclo, o vendedor deve ajudar o cliente a entender, avaliar e gerenciar os riscos e as questões pessoais associadas à mudança. Muito poucas empresas ajudam os vendedores a aprender a fazer isso. Seria melhor que as equipes de vendas gastassem seu tempo desenvolvendo um perfil psicológico do cliente ideal. Que características sugerem que um cliente em potencial pode estar disposto a adotar uma nova maneira de fazer negócios? Que indícios comportamentais sinalizam que ele ou ela está pensando seriamente em fazer uma compra em vez de simplesmente aprender sobre uma nova tecnologia? A cultura organizacional do cliente potencial apoia o aprendizado e a mudança? Para os clientes potenciais que melhor se encaixam no perfil, a equipe de vendas deve mapear todas as etapas que precisarão ser seguidas e todas as pessoas que precisarão ser encontradas. Esse exercício é criativo por natureza, pois o objetivo é imaginar o que deve ser novo e diferente no processo de vendas. A equipe deve perguntar: "O comprador precisará criar novos critérios de avaliação antes que a venda possa ser feita? Quais grupos da organização compradora perderão poder e como eles poderão ser acalmados? Conhecemos todas as pessoas que serão afetadas pela mudança? Se não, como podemos desenvolver a rede de contatos de que precisamos?" O treinamento quando um produto é lançado pode ser apenas uma apresentação disfarçada do produto. Embora a equipe de vendas não tenha todas as informações necessárias para acertar perfeitamente na primeira vez, o exercício ajudará a evitar grandes obstáculos e a se concentrar em encontrar os tipos certos de clientes. O que torna os vendedores bem-sucedidos? Para saber quais traços e competências caracterizam as pessoas que têm sucesso na venda de novos produtos, começamos analisando as características de pouco mais de 2.500 vendedores de cinco empresas líderes em setores como mídia digital, produtos farmacêuticos e produtos e serviços industriais. Eles têm uma visão de longo prazo. Nossa primeira observação: Os vendedores mais bem-sucedidos gerenciam seu tempo de forma mais deliberada do que os outros vendedores. Em média, eles desviam sua atenção dos produtos e serviços existentes e dedicam menos tempo ao trabalho administrativo para passar 4,5 horas a mais por semana vendendo inovações. Eles investem mais tempo na identificação de bons clientes em potencial, visando impiedosamente alguns clientes que provavelmente adotarão a inovação, em vez de concentrar sua atenção em muitas contas. Também descobrimos que o foco em resultados de longo prazo com os clientes está intimamente associado ao sucesso. Um cliente descreveu um de seus representantes favoritos da seguinte forma: "Sua filosofia era que, se ele pudesse nos ajudar a ter um desempenho melhor, acabaríamos gastando mais dinheiro com sua empresa e, no longo prazo, todos nos sairíamos bem." Eles têm preocupações diferentes. Os vendedores bem-sucedidos percebem barreiras muito diferentes daquelas que os outros veem. Eles se preocupam com as questões de pessoal e de processo na organização compradora e com a possibilidade de a venda ser paralisada se o comprador não tiver os critérios de avaliação para fazer uma compra. Eles se preocupam com o fato de o cliente considerar os custos de mudança muito altos ou com o fato de muitas pessoas investirem muito no status quo. Em contrapartida, outros vendedores se concentram no conhecimento do produto, preocupando-se com a falta de informações descritivas ou com o fato de as informações recebidas não serem claras. Eles demonstram mais determinação. Embora a determinação seja importante na maioria das vendas, ela é ainda mais importante na venda de novos produtos. Os contratempos geralmente ocorrem no final do processo, fazendo com que os vendedores sintam que o tapete foi puxado debaixo deles. Como nos disse um líder sênior de vendas: "Os vendedores nunca recusam a oportunidade de vender novos produtos. Eles os veem como mais uma flecha em sua aljava e imediatamente os consideram a chave para seu sucesso. Mas se eles se esforçam de forma sustentada para vendê-los é outra questão." As pessoas com uma orientação de longo prazo se concentram no futuro compensado e desenvolvem estratégias de enfrentamento para lidar com os obstáculos que encontram pelo caminho. Elas têm uma mentalidade de aprendizado. A orientação para metas também desempenha um papel importante no sucesso da venda de novos produtos. Alguns vendedores têm uma orientação para o aprendizado - um desejo de melhorar suas habilidades e uma necessidade de dominar tarefas difíceis. Esses indivíduos valorizam muito o crescimento pessoal. Outros têm uma orientação para o desempenho, desejando elogios por um trabalho superior ou temendo avaliações ruins. Um estudo recente realizado por Annie Chen, da Westminster Business School, e colegas analisou como as diferenças na orientação de metas afetavam a crença dos vendedores em suas habilidades e sua motivação para vender novos produtos. Eles descobriram que aqueles com uma forte orientação para o aprendizado eram confiantes e ansiosos para enfrentar o desafio. Os vendedores com orientação para o desempenho se dividiram em dois campos: Aqueles que consideravam o desafio como uma oportunidade de receber elogios se sentiam da mesma forma que as pessoas com orientação para o aprendizado, mas aqueles que temiam avaliações ruins se preocupavam com o fracasso e, consequentemente, tinham menos probabilidade de se esforçar para vender o produto. Analisamos como a orientação para metas afeta as vendas ao longo do tempo em uma das cinco empresas do nosso estudo e descobrimos que o desempenho é prejudicado inicialmente, quando um produto é lançado, independentemente da orientação do vendedor. Os representantes com orientação para o aprendizado passam mais tempo adquirindo novas fontes de informação e experimentando diferentes estratégias e menos tempo vendendo; seu desempenho tende a sofrer mais no início do que o dos vendedores orientados para o desempenho. Na verdade, eles estão fazendo uma troca consciente - e o período de aprendizado ativo compensa a longo prazo. Depois de entenderem o mercado e encontrarem estratégias eficazes, seu desempenho acaba se estabilizando em um nível mais alto do que o de seus colegas orientados para o desempenho. Para os gerentes, isso demonstra que dar aos vendedores tempo para experimentar e aprender sobre o mercado compensará a longo prazo, mas o senhor precisa ter coragem para resistir a uma queda inicial de desempenho. Eles têm conhecimento, são focados no cliente e adaptáveis. Identificamos várias outras características associadas ao sucesso na venda de novos produtos. Os vendedores precisam ter conhecimento do produto e do mercado - umacompreensão das tendências do mercado e dos padrões de compra dos clientes. Considerando as mudanças que ocorrerão nos negócios do cliente se a oferta for adotada, eles precisam ter foco no cliente - umapredisposição para atender às necessidades do cliente acima e além do que é exigido. E o ritmo das mudanças significa que eles precisam de adaptabilidade para ajustar rapidamente seus processos internos e seu estilo de acordo com o feedback da equipe, de outros gerentes e das influências do mercado. Para examinar se todos os vendedores - os mais e os menos bem-sucedidos - reconhecem que possuem as características necessárias, comparamos como eles e seus clientes classificaram suas habilidades nas dimensões acima. O padrão foi impressionante: Confiantes em suas próprias habilidades, a maioria dos vendedores atribuiu a si mesmos altas classificações em todas as dimensões. Os clientes, no entanto, deram a eles classificações altas apenas no conhecimento do produto - na maioria das dimensões, suas avaliações eram apenas cerca de um terço das avaliações dos vendedores e menos de um décimo das classificações de adaptabilidade. Os vendedores achavam que estavam se adaptando muito bem às influências externas, mas os clientes os viam como se estivessem presos a seus hábitos. Essa análise deixa claro que as organizações de vendas precisam fornecer orientação e apoio para o aprimoramento dos membros de sua equipe. Uma cultura que apoia as vendas de novos produtos Os gerentes de vendas da linha de frente desempenham um papel central na execução das estratégias de crescimento orgânico, pois lidam diariamente com as decisões mais difíceis para as pessoas. Durante a fase de lançamento do produto, eles ajudam os vendedores existentes a aprender novos comportamentos e a manter o moral quando o desempenho cai. Se a empresa estiver formando uma força de vendas do zero para dar suporte a um novo produto, esses gerentes serão responsáveis pela contratação de pessoas com as competências e habilidades adequadas. Se a empresa está lançando uma nova estratégia de crescimento, eles devem traduzi-la em ações que funcionarão no campo - um trabalho desafiador, pois precisam tomar decisões sem saber exatamente o que funcionará. Descobrimos que as melhores empresas usam programas de avaliação de competências e treinamento para ajudar os gerentes de vendas da linha de frente a enfrentar esses desafios com eficácia. As avaliações de competências identificam os pontos fortes e fracos de cada vendedor por meio da medição de características e habilidades; sua sofisticação varia muito entre as empresas. Muitas organizações não mapeiam e avaliam as competências de forma alguma - ou, se o fazem, é de forma geral, não com o objetivo de vender novos produtos. As empresas podem desenvolver programas de treinamento em grupo para tratar de deficiências na equipe de vendas, mas o foco principal desses programas é ajudar as pessoas a avaliarem suas próprias habilidades. Avaliar as habilidades sistematicamente. As melhores empresas dão um passo adiante, personalizando o treinamento para atender às necessidades individuais e vinculando as avaliações ao desempenho. Métricas como a produtividade de vendas de novos produtos e o share of wallet de novos produtos são usadas para discernir quem está se destacando no mercado. Os gerentes usam as avaliações para orientar sessões individuais de treinamento sobre comportamentos específicos que levarão a um desempenho mais elevado e para desenvolver planos de aprendizado focados. Durante a fase de lançamento de um novo produto, as empresas não sabem exatamente quais habilidades serão necessárias para o sucesso, portanto, fazem uma estimativa. Elas revisam seus mapas de competência à medida que fica claro quem está prosperando no mercado e revisam seus programas de treinamento para superar as deficiências. Elas criam uma cultura na qual os vendedores aspiram crescer. O treinamento exigido nesses programas tende a ser amplo, abrangendo tanto o desenvolvimento de habilidades quanto o crescimento pessoal, porque os novos produtos testam a autoconfiança dos vendedores. Por exemplo, uma empresa de mídia nos disse que seus vendedores estavam ficando tão sobrecarregados com o ritmo das mudanças no mercado digital que não conseguiam interagir com os clientes. Eles conseguiam fazer as perguntas certas para avaliar as necessidades dos clientes e tinham conhecimento adequado do produto, mas não conseguiam discutir soluções. Um fluxo constante de disrupções digitais abalou sua confiança em seu entendimento do mercado, e eles não queriam parecer ignorantes para seus clientes. Treinar para obter conhecimento e resiliência. A empresa de mídia adotou uma abordagem dupla para esse problema. Para tratar das preocupações com o conhecimento, ela criou um programa de treinamento de conscientização do mercado. Depois disso, forneceu atualizações regulares sobre as tendências em mídia digital para que os vendedores pudessem ajudar seus clientes a entender o movimento do mercado. Mas o mais importante é que a TI forneceu ao seu pessoal mecanismos de enfrentamento para deixá-lo mais confortável com o ritmo das mudanças. As barreiras emocionais para fazer uma venda eram maiores do que as barreiras de conhecimento. Um gerente sênior descreveu o desafio da seguinte forma: "Nossos vendedores conseguiam avaliar as necessidades do cliente e oferecer soluções adequadas. Mas a disrupção no mercado digital foi tão avassaladora que eles não sabiam ao certo o que deveriam fazer. Ficaram parados no mesmo lugar até que conseguíssemos superar esse obstáculo. Para ajudá-los a lidar com isso, pedimos que refletissem sobre o que era e o que não era sua função. Descobrimos que era útil para eles escreverem seus pensamentos em um diário. Precisávamos que eles reconhecessem que não precisavam ser especialistas em todas as coisas." Os vendedores (como muitos outros) geralmente não querem ver que o mundo está mudando e precisam ser estimulados a aprender novos comportamentos. As avaliações de competência promovem mudanças comportamentais porque fornecem dados de uma fonte externa sobre onde as habilidades dos vendedores precisam ser aprimoradas. Essas avaliações são mais eficazes quando as perguntas se concentram em comportamentos específicos - como "Ao vender novos produtos, o senhor primeiro procura os clientes existentes para avaliar suas reações?"- e os entrevistados não podem adivinhar as respostas certas. Fazer comparações que os forcem a lidar com fatos difíceis pode promover mudanças de comportamento. Por exemplo, as habilidades e os comportamentos de um indivíduo podem ser comparados com os melhores vendedores de empresas inovadoras do setor, com os melhores vendedores de sua própria empresa ou com as avaliações dos clientes. O objetivo é fornecer ao gerente dados suficientes para qualquer discussão que precise ser feita. As melhores empresas personalizam o treinamento para atender às necessidades individuais. As avaliações de competência também incentivam os gerentes de vendas a se concentrarem no que o mundo deveria ser, e não no que é. Se um produto representa uma mudança de direção para a empresa, as avaliações podem ajudar a determinar quem será capaz de operar no novo mundo e quem terá dificuldades. Se a empresa estiver criando uma nova força de vendas para dar suporte ao produto, as avaliações podem ajudar a determinar o que procurar nos candidatos a emprego e como selecionar as características certas. Mudar o comportamento é tão difícil para os gerentes de vendas quanto para os vendedores. Os gerentes bem-sucedidos às vezes pensam: " Sei por experiência própria o que funciona, então por que devo mudar? Quando surgem problemas no campo, esses gerentes tendem a culpar o produto e não os vendedores ou a si mesmos. Se a equipe de gerenciamento de vendas estiver presa ao velho mundo, pode ser necessária uma movimentação significativa. Em um caso extremo, vimos metade de uma equipe de gerenciamento de vendas da linha de frente mudar em um ano porque seus membros não conseguiram dar o salto necessário. Os benefícios do gerenciamento estratégico de contas Também descobrimos que as melhores empresas geralmente lançam novos produtos por meio de programas de gerenciamento estratégico de contas. Os gerentes de contas estratégicas (SAMs), que são designados para os clientes mais importantes, têm permissão para adotar uma perspectiva de longo prazo para o desenvolvimento de negócios e são responsáveis por criar uma rede útil em todos os níveis das organizações de seus clientes. Eles ajudam a equipe de vendas de campo a superar os desafios à medida que eles surgem. Os SAMs geralmente recebem mais incentivos de longo prazo como parte de sua remuneração do que os vendedores comuns; as empresas com SAMs geralmente têm custos de vendas mais altos, mas normalmente obtêm um retorno sobre esse investimento. Em grandes empresas, os SAMs ajudam a romper as barreiras internas entre as divisões de negócios que impedem conversas importantes com os clientes. Um membro de um conselho operacional comentou: "Se eu perguntasse aos chefes de nossas divisões de negócios se precisávamos de um programa de gerenciamento estratégico de contas, todos eles diriam que não, porque se preocupam com o custo. Mas, do meu ponto de vista, sei que esses programas são um dos principais impulsionadores do nosso crescimento." Certifique-se de que alguém esteja olhando para o panorama geral. É uma prática recomendada que os SAMs realizem reuniões regulares de planejamento com os clientes e estabeleçam metas mutuamente benéficas para apoiar a venda de novos produtos. Essa forma de planejamento e colaboração permite que os SAMs se familiarizem intimamente com as práticas comerciais, a cultura e as estratégias dos clientes. Eles analisam os setores de seus clientes e identificam seus pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes no mercado. O trabalho conjunto e íntimo em prioridades estratégicas reduz as barreiras à adoção de novos produtos. A confiança é estabelecida, de modo que os clientes não se preocupam com o fato de o vendedor estar retendo informações sobre o produto e têm certeza de que o vendedor entende os desafios que eles enfrentarão à medida que o produto for implementado para os usuários. Os líderes seniores devem permitir que os gerentes de contas estratégicas se concentrem nas metas de longo prazo. Os SAMs garantem que os especialistas estejam se conectando e que novas oportunidades surjam nos níveis mais baixos de ambas as empresas. Descrevendo uma típica história de sucesso, um deles comentou: "Certa vez, uma unidade de negócios me disse que o cliente não estava interessado em tecnologias de armazenamento de energia. Eles haviam perguntado para as pessoas erradas. Eu os coloquei em contato com o centro de P&D do cliente, onde eu sabia que uma equipe de oito pessoas trabalhava com inovação em armazenamento, e essa equipe estava realmente interessada em cooperar conosco." Quando as conexões certas são feitas, as duas empresas geralmente desenvolvem tecnologias em conjunto, promovendo um nível de confiança ainda mais profundo. Crie parcerias com seus melhores clientes. Os SAMs são responsáveis por reunir as equipes de liderança sênior para mostrar como as duas empresas podem crescer juntas. Os líderes seniores das organizações vendedoras demonstram seu compromisso pessoal com esses programas ligando regularmente para os clientes e realizando reuniões estratégicas com os SAMs. Um líder sênior explicou: "O envolvimento do conselho mostra nosso compromisso com o centrado no cliente; ele cria confiança entre o conselho e os principais executivos do cliente e oferece ao conselho uma visão mais direta do que os clientes querem. Esse programa dá mais força aos SAMs por meio de nossa alta gerência dentro e fora da organização." O comprometimento nesse nível ajuda a equipe operacional a entender os desafios dos clientes e a prever os problemas que podem ser criados pela adoção de um novo produto. Além disso, garante aos clientes que os problemas serão resolvidos em tempo hábil, diminuindo o risco associado à compra. Os líderes seniores também usam o gerenciamento estratégico de contas para equilibrar a necessidade de crescimento de longo prazo com a pressão para atingir as metas de lucros de curto prazo, o que pode criar tensão nas organizações de vendas e prejudicar a capacidade da empresa de vender novos produtos. Nossa pesquisa sugere que os líderes seniores resolvem parte dessa pressão permitindo que os SAMs se concentrem em metas de longo prazo e gerenciem os ganhos por meio de relacionamentos não estratégicos. Em um estudo, descobrimos que a maioria das empresas usa suas organizações de vendas para gerenciar metas de ganhos - 81% dos líderes seniores de vendas disseram que seu CEO e 75% disseram que seu CFO solicitam ações de gerenciamento de receitas ou despesas para suavizar os ganhos. Mas os líderes não tratam todas as contas da mesma forma: Descobrimos que o principal fator para permitir que os clientes se tornassem contas estratégicas era seu potencial de crescimento de longo prazo e que os líderes seniores tinham cerca de metade da probabilidade de solicitar ações de curto prazo em contas estratégicas em comparação com outras. Um SAM descreveu o foco de sua empresa da seguinte forma: "Vemos a consistência como um impulsionador de relacionamentos estratégicos e estamos dispostos a passar por períodos de lucratividade reduzida para manter o progresso." Esse foco de longo prazo é fundamental para a venda de novos produtos. CONCLUSÃO A execução bem-sucedida de uma estratégia de crescimento orgânico requer um comprometimento profundo e duradouro de toda a equipe de liderança sênior, porque trazer produtos novos para o mercado transforma as organizações de vendas tanto quanto transforma as organizações de compras. As melhores empresas estão estrategicamente alinhadas, desde a força de vendas até a diretoria executiva, quando novos produtos são lançados. Elas reconhecem que a venda desses produtos envolve diferentes barreiras e desenvolvem novos processos para superá-las. O RH cria mapas de competências para avaliar as habilidades e os comportamentos necessários para vender os produtos e trabalha com os gerentes de vendas para estabelecer os programas de treinamento e orientação necessários. Os gerentes de vendas da linha de frente aderem à estratégia por trás do lançamento de um produto e apoiam o processo de aprendizado pelo qual os vendedores passam no campo. A diretoria executiva mantém uma orientação de longo prazo, alimentando as contas estratégicas e garantindo que a pressão para atingir as metas de lucros não impeça o crescimento futuro. Nas melhores empresas que visitamos para nossas entrevistas, toda a organização de vendas se orgulha de ter desenvolvido uma mentalidade de longo prazo em relação ao crescimento orgânico. Essas empresas reconhecem que o investimento em P&D não é suficiente para garantir que ele dará frutos; elas assumem o mesmo compromisso com a comercialização que assumem com o desenvolvimento de ideias. Há muito em jogo para que o senhor faça o contrário.

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