El trabajo de toda una vida: Una entrevista con John Kerry

Tras una infancia peripatética y una temporada como oficial de la marina en Vietnam, Kerry volvió a casa, a Massachusetts, y dedicó su vida al servicio público: como manifestante contra la guerra, fiscal de distrito, vicegobernador y senador de EE.UU., escaño que ocupó durante 28 años. Perdió por poco las elecciones presidenciales estadounidenses de 2004, pero llegó a dirigir el Departamento de Estado de 2013 a 2017. HBR : ¿Qué le enseñó su paso por la Marina sobre el trabajo en equipo? Kerry : Fue el entrenamiento militar de principio a fin lo que me enseñó habilidades de gestión, liderazgo, responsabilidad, jerarquía: todas las cosas que son fundamentales para cualquier tipo de organización y equipo eficaces. Recibimos una larga formación juntos. Cada persona tenía un trabajo y sabía lo que hacía. Aprendimos a cuidarnos los unos a los otros, a movernos con rapidez y a tomar decisiones de mando. ¿Qué debe hacer todo líder en su primer día en un nuevo cargo, ya sea capitán de la marina o secretario de Estado? Escuchar. Pero también llegar con normas y objetivos claramente definidos que la gente entienda desde el principio. Uno de los mayores déficits del liderazgo es no imponer respeto por saber adónde se quiere llegar. Si la gente tiene dudas sobre cuál es la misión o cómo se va a llevar a cabo, tiene usted un problema. Eso es cierto tanto si estás en una misión militar como en política o en los negocios. Pero cuando estás escuchando y recibiendo consejos diferentes de todas partes, ¿cómo estableces esa agenda? En eso consiste el liderazgo ejecutivo. Recoges las opiniones, pero también tienes que tener tus propios instintos y la capacidad de elegir las aportaciones más relevantes para la decisión que tienes que tomar. Cuando las funciones se vuelven más complejas -presidir la Comisión de Relaciones Exteriores del Senado, o ejercer como secretario de Estado-, ¿cómo prioriza su trabajo? Bueno, cuando se es secretario del Gabinete, las prioridades principales las establece el gran jefe, el presidente. En la administración Obama teníamos una agenda muy, muy amplia: refugiados, armas nucleares, extremismo, terrorismo, tráfico de personas. En esa función también tienes una agenda que se impone a Estados Unidos en virtud de nuestro papel como líder del mundo libre. Estamos en crisis en eso ahora mismo, porque no tenemos el tipo de liderazgo ejecutivo que necesitamos o merecemos. No tenemos el análisis profundo y la curiosidad y la capacidad intelectual y la credibilidad que motivan a otras personas. Usted ha sido un agente de cambio a lo largo de su carrera: como manifestante contra la guerra de Vietnam y como senador cuando su partido estaba en minoría. ¿Cómo se entra en una gran burocracia y se empieza a arreglarla? Te lanzas con los pies por delante. Siempre he creído que el papel del gobierno es ocuparse de la gente, representarla, pensar en sus necesidades y responder a ellas. Para eso se trabaja. Por desgracia, hemos asistido a una lenta, profunda e insidiosa corrupción por exceso de dinero y falta de responsabilidad impulsada por el gerrymandering de los distritos electorales. Ahora mismo creo que la estrategia más importante es reconocer el poder de los votantes para realizar una profunda corrección del rumbo en las elecciones de mitad de mandato. Lo vi en 1972. Tomamos el Día de la Tierra y lo tradujimos en una campaña dirigida. Etiquetamos a 12 congresistas que habían votado mal en cuestiones medioambientales como la Docena Sucia, y derrotamos a siete de ellos. Entonces los supervivientes supieron que se trataba de una cuestión de voto, ¿y qué ocurrió? La Ley de Aire Limpio, la protección de los mamíferos marinos, la gestión de las zonas costeras. Creamos la EPA, y Richard Nixon sintió suficiente presión como para firmarla y convertirla en ley a pesar de que, obviamente, no era un ardiente ecologista. Eso es lo que tiene que ocurrir ahora. La responsabilidad de la presidencia tiene que ser una cuestión de voto. También lo tiene que ser un sistema sanitario mejor y más asequible, y también las cuestiones laborales, en particular los salarios. Cuando el 52% de los ingresos de Estados Unidos van a parar al 1% de los estadounidenses, se tiene una ecuación política insostenible. Usted aboga por un levantamiento popular. Pero en el pasado, los congresistas y senadores podían encontrar un terreno común y solucionar estos problemas. ¿Cómo podemos volver a conseguirlo? Los que están en el poder tienen que decidir que es importante. Tienen que levantarse con valentía y decir: "No voy a dejarme arrastrar por esta ortodoxia partidista ni por el tribalismo de nuestra estructura política. Voy a luchar por hacer lo mejor para el país y por mantener el bipartidismo del Senado". El pueblo estadounidense elige a sus representantes para que vayan a Washington y hagan su trabajo. Cuando no se tiene un presupuesto año tras año, cuando no se arregla algo que todo el mundo sabe que está roto -como la inmigración- porque se quiere crear un tema de cuña para explotarlo políticamente, se es cómplice. Usted habla en su libro de cómo compartimentar puede ayudar incluso a los archienemigos a aprender a trabajar juntos. Sí. Tomemos el ejemplo de Rusia y Putin. Lo que han estado haciendo en nuestras elecciones es absolutamente inaceptable. Lo que han hecho en Ucrania es inaceptable. Lo que hicieron en Crimea es inaceptable, y nos enfrentamos a ello con sanciones muy fuertes. Pero hay que compartimentar porque, al mismo tiempo, se está trabajando con Rusia para sacar las armas químicas de Siria o el acuerdo nuclear con Irán o el acuerdo de París sobre el cambio climático. Ronald Reagan compartimentó cuando se centró en el imperio del mal pero luego pidió a Gorbachov que se reuniera con él en Reikiavik para que pudieran salir de una carrera armamentística derrochadora y demencial. Es la única manera de dirigir una gran nación y hacer que sucedan cosas importantes. Pero, ¿cómo se puede sentar a la mesa a las partes o a las naciones enzarzadas en un terrible conflicto? Cree un marco en el que vean que su propia supervivencia política depende de que participen. Obtendrá la respuesta más rápida que haya visto en su vida. Usted ha tenido algunos reveses enormes en su vida política, sin ir más lejos la pérdida de las elecciones presidenciales de 2004. Después de esas experiencias, ¿cómo se reseteó y recuperó? Miras las alternativas -llorar en tu taza de té, alejarte del campo, convertirte en un ermitaño- y reconoces que son opciones bastante estúpidas. No iba a acobardarme. No iba a renunciar. Las cuestiones por las que luchaba no desaparecieron todas de repente. Así que decidí que volvería a trabajar. Tras su etapa como manifestante y abogada, ¿por qué decidió entrar en política? Porque sentí que la mejor manera de hacer que el gobierno funcionara era presentarme a las elecciones, representar a la gente y construir el movimiento dentro del Congreso. Durante mucho tiempo ese camino funcionó. Fíjese en la legislación sobre derechos civiles en los años sesenta. Fíjese en lo que hizo el Presidente Obama con la atención sanitaria. Nada me dio más placer que trabajar en el comité para elaborar una legislación significativa que pudiera aprobarse y cambiar la vida de las personas que no tenían seguro médico. Usted escribió que mientras desarrollaba esa legislación, estaba decidida a no hacer de lo perfecto el enemigo de lo bueno. Sí. Ted Kennedy siempre hablaba de cómo, al principio de su carrera, había tenido la oportunidad de conseguir que se aprobara una ley parcial de asistencia sanitaria, pero otros miembros del Congreso dijeron: "No, tenemos que aguantar para conseguir un programa gubernamental totalmente pagado". Así que en vez de eso no consiguieron nada durante 35 años. Cuando volvió a surgir el tema de la atención sanitaria, yo y otros argumentamos que a veces hay que tomar lo que se puede conseguir y construir sobre ello. Esa es una lección muy importante para cualquiera en cualquier cosa. No hay que cortarse la nariz para fastidiarse la cara. Cuando era senadora junior, no tenía mucha autoridad. ¿Cómo trabajó las relaciones y el proceso para ejercer influencia? Gran parte de la política es personal. A la gente le importa si entiendes cómo son sus vidas y cómo ciertas circunstancias -un estado diferente con un electorado diferente y problemas diferentes- pueden dificultar las cosas. Estar ahí en una crisis o cuando están mal importa. Si puedes demostrar que no te limitas a pedir a la gente que siga el plan, que te preocupas por ellos y por su futuro y que eres sensible a cómo puedes dar forma a lo que estás trabajando para ayudarles, conseguirás muchas cosas. También hay que aprender el proceso. Cuando entré en el Senado, observé muy atentamente a mi colega Ted Kennedy para ver cómo maniobraba. Hay mucho trabajo de trastienda en la elaboración de la legislación. Algunas personas piensan: "Simplemente presentaré este proyecto de ley y saldrá adelante por su propio peso natural", pero no funciona así. A lo largo de todas las campañas y sesiones legislativas y de su etapa como secretaria de Estado, ¿cómo sacó tiempo para su familia? Cuando me perdía un partido o una obra de teatro, era una agonía, porque esas cosas marcan una gran diferencia para los niños. Pero me esforcé mucho por estar en casa, sobre todo durante el periodo posterior al divorcio de mi primera esposa y yo. Durante 18 años nunca pasé un fin de semana en Washington, DC. Y a veces volaba de un lado a otro durante la semana para estar allí en algún evento. Disfrutaba del tiempo con los niños, pero siempre era complicado, porque cuando estás en la vida pública, siempre puedes estar en otro sitio cualquier día. Así que tienes que aprender a decir: "No, no voy a hacer eso" o "Eso no es tan importante como creo". He tenido la gran suerte de contar con una familia biológica y mixta que me apoya muchísimo. ¿Qué consejo profesional daría a las personas que proceden de un entorno menos privilegiado que el suyo? Bueno, permítame corregir una cosa. Sí, provengo de un tipo de privilegio muy definido. No teníamos que preocuparnos de dónde vendría la próxima comida. Pero no éramos ricos. Vivíamos dentro de un presupuesto, y hubo momentos en los que íbamos de cheque en cheque, como mucha gente. Ejercí brevemente la abogacía y gané algo de dinero entonces. Pero pasé muy poco tiempo en el sector privado. Ahora, obviamente, mi mujer, Theresa, está muy bien de dinero, pero así es ella. Sigo siendo sensible a lo difícil que es para algunas personas llegar a fin de mes. En cuanto a los consejos profesionales, creo que la vida pública ha cambiado: se puede entrar y salir de formas que antes no se podía. Así que tal vez te dediques a los negocios durante cinco o diez años y ganes una cierta cantidad de dinero de modo que tengas un colchón para la escuela de tus hijos o cualquier dificultad que pueda surgir, y te mantengas comprometido en la comunidad cívica. Luego, cuando te sientas preparado, te presentas al Congreso. Dada la disfunción que observa actualmente en nuestro gobierno, ¿qué papel cree que desempeñan las empresas en la sociedad? ¿Puede la gente tener largas carreras empresariales y marcar la diferencia de ese modo? Sin duda alguna. De hecho, es una vía poco reconocida. Conozco a fabulosos ciudadanos corporativos en el alto nivel de CEO o presidente y en todos los escalafones. Y cada vez más las corporaciones ejercen una responsabilidad que compensa los déficits del gobierno, en parte porque el sector privado no es una democracia, por lo que se mueve más rápido y tiene mejores canales para la toma de decisiones. El CEO puede decir: "Esto es lo que vamos a hacer", y sube o baja con esa decisión. Puede afectar a la cotización de las acciones o a un plan de jubilación, pero si sale bien, supone una enorme diferencia para los niños, las escuelas, las infraestructuras. A lo largo de los años, usted ha reunido y dirigido muchos equipos: equipos de campaña, su oficina del Senado, su personal del Departamento de Estado. ¿Cómo elige a las personas que trabajan para usted? Busco a personas que sean más inteligentes que yo, y me gusta bromear diciendo que no son demasiado difíciles de encontrar. Busco personas que sepan mucho sobre una cosa u otra, y sobre lo que intentamos conseguir, y que sean de mentalidad fuerte. Busco personas que no se limiten a decir lo que creen que quiero oír, sino que ofrezcan enfoques creativos, emocionantes y reflexivos a los grandes retos. Busco personas que me digan que no. Confío en mi propio juicio, pero quiero esos puntos de vista contrarios para ver todos los pros y los contras antes de tomar la decisión. Luego, cuando la he tomado, quiero personas que también estén dispuestas a salir y ser jugadores de equipo y ayudar a ponerla en práctica.

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