Trabalho da vida: Uma entrevista com John Kerry

Após uma infância peripatética e um período como oficial da Marinha no Vietnã, Kerry voltou para Massachusetts e dedicou sua vida ao serviço público: como manifestante de guerra, promotor público, vice-governador e senador dos EUA, cargo que ocupou por 28 anos. Ele perdeu por pouco a eleição presidencial de 2004 nos EUA, mas continuou a liderar o Departamento de Estado de 2013 a 2017. HBR: O que o tempo que o senhor passou na Marinha lhe ensinou sobre trabalho em equipe? Kerry: Foi o treinamento militar, do início ao fim, que me ensinou habilidades de gerenciamento, liderança, responsabilidade, hierarquia - todas as coisas que são essenciais para qualquer tipo de organização e equipe eficazes. Fomos treinados longamente juntos. Cada pessoa tinha uma função e sabia o que estava fazendo. Os senhores aprenderam a cuidar uns dos outros, a agir rapidamente e a tomar decisões de comando. O que todo líder deve fazer em seu primeiro dia em uma nova função, seja ele capitão da marinha ou secretário de Estado? Ouvir. Mas o senhor também deve apresentar padrões e metas claramente definidos que as pessoas entendam desde o início. Um dos maiores déficits da liderança é não impor respeito por saber aonde o senhor quer chegar. Se as pessoas tiverem dúvidas sobre qual é a missão ou como ela será cumprida, o senhor tem um problema. Isso é verdade se o senhor estiver em uma missão militar, na política ou nos negócios. Mas quando o senhor está ouvindo e recebendo conselhos diferentes de todos os lados, como define essa agenda? É disso que se trata a liderança executiva. O senhor coleta as opiniões, mas também precisa ter seus próprios instintos e a capacidade de escolher as informações mais relevantes para a decisão que precisa tomar. Quando as funções se tornam mais complexas - presidir a Comissão de Relações Exteriores do Senado ou servir como secretário de Estado - como o senhor prioriza seu trabalho? Bem, quando o senhor é um secretário de gabinete, as principais prioridades são definidas pelo grande chefe, o presidente. No governo Obama, tínhamos uma agenda muito, muito grande: refugiados, armas nucleares, extremismo, terrorismo, tráfico de pessoas. Nessa função, o senhor também tem uma agenda que é imposta aos EUA em virtude de nosso papel como líder do mundo livre. Estamos em crise nesse momento, porque não temos o tipo de liderança executiva que precisamos ou merecemos. Não temos a análise aprofundada, a curiosidade, a capacidade intelectual e a credibilidade que motivam outras pessoas. O senhor atuou como agente de mudança ao longo de sua carreira - como manifestante da Guerra do Vietnã e como senador quando seu partido estava em minoria. Como o senhor entra em uma grande burocracia e começa a consertá-la? O senhor entra com os pés no chão. Sempre acreditei que o papel do governo é cuidar das pessoas, representá-las, ser atencioso e sensível às suas necessidades. É para isso que o senhor trabalha. Infelizmente, temos assistido a uma corrupção lenta, profunda e insidiosa causada pelo excesso de dinheiro e pela falta de responsabilidade, impulsionada pela gerrymandering dos distritos eleitorais. Neste momento, acho que a estratégia mais importante é reconhecer o poder dos eleitores de fazer uma profunda correção de curso nas eleições de meio de mandato. Eu vi isso em 1972. Pegamos o Dia da Terra e o traduzimos em uma campanha direcionada. Rotulamos 12 congressistas que haviam votado mal em questões ambientais como a Dúzia Suja, e derrotamos sete deles. Então, os sobreviventes souberam que essa era uma questão de voto - e o que aconteceu? A Lei do Ar Limpo, a proteção dos mamíferos marinhos, o gerenciamento da zona costeira. Criamos a EPA, e Richard Nixon sentiu pressão suficiente para assiná-la como lei, embora obviamente não fosse um ambientalista fervoroso. É isso que precisa acontecer agora. A responsabilidade da presidência tem de ser uma questão de votação. O mesmo acontece com um sistema de saúde melhor e mais acessível, assim como as questões do local de trabalho, principalmente os salários. Quando 52% da renda dos Estados Unidos está indo para 1% dos americanos, o senhor tem uma equação política insustentável. O senhor está defendendo uma revolta popular. Mas, no passado, os congressistas e senadores conseguiam encontrar um terreno comum e resolver esses problemas. Como podemos conseguir isso novamente? Os que estão no poder têm de decidir que isso é importante. Eles precisam se levantar com coragem e dizer: "Não vou me deixar arrastar por essa ortodoxia partidária ou tribalismo em nossa estrutura política. Vou lutar para fazer o que é melhor para o país e para manter o bipartidarismo do Senado no caminho certo". O povo americano elege representantes para ir a Washington e fazer o trabalho. Quando não se tem um orçamento ano após ano, quando não se conserta algo que todo mundo sabe que está quebrado - como a imigração - porque se quer criar uma questão de cunha para explorar politicamente, o senhor é cúmplice. O senhor fala em seu livro sobre como a compartimentalização pode ajudar até mesmo arquiinimigos a aprender a trabalhar juntos. Sim. Veja o caso da Rússia e de Putin. O que eles têm feito em nossas eleições é absolutamente inaceitável. O que eles fizeram na Ucrânia é inaceitável. O que eles fizeram na Crimeia é inaceitável, e nós enfrentamos isso com sanções muito fortes. Mas é preciso compartimentar porque, ao mesmo tempo, o senhor está trabalhando com a Rússia para retirar as armas químicas da Síria ou para o acordo nuclear com o Irã ou para o acordo de Paris sobre mudanças climáticas. Ronald Reagan compartimentou quando se concentrou no império do mal, mas depois pediu a Gorbachev que se reunisse com ele em Reykjavík para que pudessem sair de uma corrida armamentista insana e perdulária. TI é a única maneira de administrar uma grande nação e fazer com que coisas importantes aconteçam. Mas como o senhor pode trazer para a mesa de negociações as partes ou nações envolvidas em terríveis conflitos? Crie uma estrutura na qual eles vejam que sua própria sobrevivência política depende de sua participação. O senhor obterá a resposta mais rápida que já viu em sua vida. O senhor teve alguns contratempos enormes em sua vida política, inclusive a perda da eleição presidencial de 2004. Depois dessas experiências, como o senhor se restabeleceu e se recuperou? O senhor olha para as alternativas - chorar em sua xícara de chá, afastar-se do campo, tornar-se um eremita - e reconhece que essas são escolhas bastante estúpidas. Eu não ia me intimidar. Não ia desistir. As questões pelas quais eu estava lutando não desapareceram de repente. Então, decidi que vou voltar ao trabalho. Depois de seu tempo como manifestante e advogado, por que o senhor decidiu entrar para a política? Porque eu achava que a melhor maneira de fazer o governo funcionar era concorrer a um cargo, representar as pessoas e criar o movimento dentro do Congresso. Por muito tempo, esse caminho funcionou. Veja a legislação dos direitos civis na década de 1960. Veja o que o presidente Obama fez com o sistema de saúde. Nada me deu mais prazer do que trabalhar no comitê para elaborar uma legislação significativa que pudesse ser aprovada e mudar a vida das pessoas que não tinham plano de saúde. O senhor escreveu que, ao desenvolver essa legislação, estava determinado a não fazer do perfeito o inimigo do bom. Sim. Ted Kennedy sempre falava sobre como, no início de sua carreira, ele teve a chance de aprovar um projeto de lei parcial de saúde, mas outros membros do Congresso disseram: "Não, temos que esperar por um programa governamental totalmente pago". Então, em vez disso, eles não tiveram nada por 35 anos. Quando o sistema de saúde voltou a ser discutido, eu e outros argumentamos que, às vezes, o senhor precisa pegar o que pode obter e construir sobre ele. Essa é uma lição muito importante para qualquer pessoa em qualquer coisa. O senhor não deve cortar o nariz para não se machucar. Quando o senhor era um senador júnior, não tinha muita autoridade. Como o senhor trabalhou os relacionamentos e o processo para exercer influência? Grande parte da política é pessoal. As pessoas se importam se o senhor entende como é a vida delas e como determinadas circunstâncias - um estado diferente com um eleitorado diferente e questões diferentes - podem dificultar as coisas. É importante que o senhor esteja presente em momentos de crise ou quando elas estiverem em dificuldades. Se puder mostrar que não está apenas pedindo às pessoas que sigam o plano - que se preocupa com elas e com o futuro delas e que é sensível à forma como pode moldar o que está sendo feito para ajudá-las -, então, muitas coisas serão feitas. O senhor também precisa aprender o processo. Quando entrei para o Senado, observei atentamente meu colega Ted Kennedy para ver como ele agia. Há muito trabalho de bastidores e de canal na elaboração da legislação. Algumas pessoas pensam: "Vou simplesmente apresentar este projeto de lei e ele será aprovado com seu próprio peso natural", mas não é assim que funciona. Durante todas as campanhas, sessões legislativas e seu período como secretário de estado, como o senhor conseguiu tempo para sua família? Quando eu perdia um jogo ou uma peça, era uma agonia, porque essas coisas fazem uma grande diferença para as crianças. Mas eu me esforçava muito para voltar para casa, principalmente durante o período após o divórcio de minha primeira esposa. Durante 18 anos, nunca passei um fim de semana em Washington, DC. E, às vezes, eu ia e voltava durante a semana para estar presente em um evento. Gostava muito de passar tempo com as crianças, mas sempre foi complicado, porque quando se está na vida pública, o senhor sempre pode estar em outro lugar em qualquer dia. Então, o senhor tem que aprender a dizer: "Não, não vou fazer isso" ou "Isso não é tão importante quanto eu penso". Fui muito abençoada por ter uma família biológica e mista que me dá muito apoio. Que conselho de carreira o senhor daria às pessoas que vêm de um ambiente menos privilegiado do que o seu? Bem, deixe-me corrigir uma coisa. Sim, eu vim de um tipo de privilégio bem definido. Não tínhamos de nos preocupar com a origem da próxima refeição. Mas não éramos ricos. Vivíamos dentro de um orçamento, e houve momentos em que foi de salário em salário, como muitas pessoas. Exerci a advocacia por um breve período e ganhei algum dinheiro. Mas passei muito pouco tempo no setor privado. Agora, obviamente, minha esposa, Theresa, está muito bem de vida, mas isso é com ela. Continuo sensível à dificuldade que algumas pessoas têm para pagar as contas. Quanto a conselhos de carreira, acho que a vida pública mudou - o senhor pode entrar e sair de maneiras que não podia antes. Assim, talvez o senhor entre em um negócio por cinco ou dez anos e ganhe uma certa quantia de dinheiro para ter uma reserva para a escola de seus filhos ou para quaisquer dificuldades que possam surgir, e permaneça engajado na comunidade cívica. Depois, quando se sentir preparado, o senhor se candidata ao Congresso. Dada a disfunção que o senhor vê atualmente em nosso governo, que papel acha que as empresas desempenham na sociedade? As pessoas podem ter longas carreiras corporativas e fazer a diferença dessa forma? Sem dúvida. Na verdade, é um caminho pouco reconhecido. Conheço cidadãos corporativos fabulosos no alto nível de CEO ou chairman e em todos os níveis hierárquicos. E, cada vez mais, as empresas estão exercendo uma responsabilidade que compensa os déficits do governo - em parte porque o setor privado não é uma democracia, portanto, ele se move mais rapidamente e tem melhores canais para a tomada de decisões. O CEO pode dizer: "Isso é o que estamos fazendo", e ele ou ela se eleva ou cai com essa decisão. Isso pode afetar o preço das ações ou um plano de aposentadoria, mas se der certo, fará uma enorme diferença para as crianças, escolas e infraestrutura. Ao longo dos anos, o senhor montou e gerenciou muitas equipes: equipes de campanha, seu gabinete no Senado, sua equipe no Departamento de Estado. Como o senhor escolhe as pessoas que trabalham para o senhor? Procuro pessoas que sejam mais inteligentes do que eu - e gosto de brincar dizendo que não é muito difícil encontrá-las. Procuro pessoas que saibam muito sobre um assunto ou outro e sobre o que estamos tentando fazer, e que tenham a mente forte. Procuro pessoas que não digam apenas o que acham que eu quero ouvir, mas que ofereçam abordagens criativas, empolgantes e ponderadas para grandes desafios. Procuro pessoas que digam não para mim. Confio em meu próprio julgamento, mas quero esses pontos de vista contrários para que eu veja todos os prós e contras antes de tomar a decisão. Depois, quando eu tomar a decisão, quero pessoas que também estejam prontas para trabalhar em equipe e ajudar a implementá-la.

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