Conseguir que las mejoras de los procesos se mantengan

Desde Frederick Taylor y W. Edwards Deming, los directivos llevan mucho tiempo obsesionados con las formas de mejorar los procesos empresariales. Y en los últimos 20 años una gran cantidad de iniciativas de mejora, incluyendo la producción ajustada, Seis Sigma y ágil, han arrasado en toda una serie de industrias. Los estudios demuestran que las empresas que adoptan estas técnicas pueden disfrutar de mejoras significativas en eficiencia y costes. Pero cuando Brad Staats, de la Universidad de Carolina del Norte, y Matthias Holweg y David Upton, de la Universidad de Oxford, analizaron los beneficios, observaron una laguna. "Estas cosas siempre funcionan bien al principio, pero a menudo los beneficios se desvanecen muy rápidamente", afirma Holweg. "Siempre ha parecido que los investigadores sólo contaban la mitad de la historia. No se trata sólo de poner en marcha los programas, sino también de hacer que se mantengan". LARS LEETARU Para entender por qué algunas mejoras se mantienen y otras no, los investigadores examinaron 204 proyectos lean puestos en marcha entre 2012 y 2017 en un banco europeo con más de 2.000 sucursales en 14 países y que atiende a más de 16 millones de clientes. La iniciativa lean, puesta en marcha por la sede central, contó con el apoyo de una consultora global, que ayudó a crear una academia interna para formar "campeones" lean en cada filial regional. Los proyectos iniciales se centraron en procesos (como la apertura de una cuenta y la realización de una transferencia bancaria) que podían beneficiarse de una disminución de los traspasos y de un menor número de pasos y que eran comunes a todas las regiones. Posteriormente, las oficinas regionales identificaron proyectos adicionales en función de sus necesidades. Los proyectos compartían un objetivo general: aumentar la productividad laboral, una variable clave en las operaciones de servicio. A primera vista, la iniciativa parecía un gran éxito. Durante los primeros cuatro años, el banco puso en marcha entre 33 y 51 proyectos cada seis meses, cada uno de los cuales implicaba a 1.600 empleados, por término medio. Las mejoras iniciales de la eficiencia alcanzaron una media del 10%; las ganancias aumentaron al 20% al cabo de un año y al 31% al cabo de dos años. Estas cifras están en línea con las implantaciones Lean de mejor rendimiento en cualquier sector, afirman los investigadores, y el banco estaba, con razón, muy satisfecho. Pero cuando los investigadores miraron más de cerca, encontraron un panorama más complicado. A pesar de las impresionantes ganancias agregadas, el 21% de los proyectos no lograron ninguna mejora. Y entre el 79% que mostraron mejoras iniciales, muchos retrocedieron: Sólo el 73% seguía produciendo resultados superiores a los de referencia al cabo de un año, y al cabo de dos años la cifra descendió al 44%. Sumando los proyectos que no tuvieron mejoras y aquellos en los que las mejoras fueron temporales, sólo algo más de un tercio de los proyectos mantuvieron las ganancias al cabo de dos años. Los investigadores también exploraron si los proyectos que tuvieron éxito inicialmente podían no sólo conservar las ganancias sino también mostrar una mejora continua, es decir, mejorar progresivamente con el tiempo, que es el objetivo de muchos proyectos lean. Sólo el 51% de ellos seguían mejorando un año después de su lanzamiento; al cabo de dos años, la cifra descendía al 36%. Tratando de comprender estos resultados, los investigadores examinaron los factores identificados en investigaciones anteriores como influyentes en el éxito inicial de los proyectos lean: la experiencia de los líderes locales que impulsaban la implantación, el nivel de formación impartido y la familiaridad de los equipos a la hora de trabajar juntos. Ninguno explicaba la diferencia, lo que sugiere que lo que explica el éxito inicial es diferente de lo que se necesita para mantener los logros o para seguir mejorando. Este artículo también aparece en: Agile: The Insights You Need de HBR Tecnología y Operaciones Libro 22.95 Añadir a la cesta Ahorre Compartir Las entrevistas con los campeones lean en los 14 países del banco proporcionaron algunas ideas. Los directivos afirmaron que una condición necesaria para seguir mejorando era el apoyo visible de los miembros del consejo de administración y de la alta dirección; sin él, los trabajadores de primera línea creen que el entusiasmo de la empresa por el esfuerzo ha decaído y se produce un retroceso. También citaron la necesidad de una medición y un seguimiento coherentes y señalaron que los problemas surgen cuando las primeras mejoras significativas dan paso a rendimientos decrecientes. "Abordar la fruta que cuelga baja es fácil; a largo plazo se vuelve más difícil", dijo un campeón lean a los investigadores. Los datos refuerzan estas observaciones. Los proyectos con un fuerte apoyo de la oficina central mostraron un 35% más de mejora al cabo de un año que los que no contaban con ese apoyo; también eran menos propensos a retroceder, con un 79% de rendimiento por encima de la línea de base al cabo de un año, en comparación con el 61% de los proyectos no impulsados por la oficina central. "La alta dirección, al prestar atención a las mejoras lean, desempeña claramente un papel facilitador importante en el mantenimiento de las mejoras", escriben los investigadores. Algunas empresas esperan que la mentalidad de mejora continua se arraigue en su cultura y motive a los trabajadores de primera línea incluso sin la implicación de los altos dirigentes, pero este trabajo sugiere que esa esperanza puede ser poco realista. "Los líderes deben dar sentido a estas cosas" Helen Bevan lleva 25 años supervisando iniciativas de cambio en el Servicio Nacional de Salud de Inglaterra, que atiende a más de 50 millones de pacientes y emplea a 1,2 millones de trabajadores sanitarios. Habló con HBR sobre los retos de preservar los logros de una iniciativa al tiempo que se lanzan nuevos esfuerzos. A continuación, extractos editados. CHRIS GLOAG ¿Por qué es tan difícil mantener las mejoras de una iniciativa? Es una cuestión de energía. Y cuando surge una nueva iniciativa, la gente se pregunta: "¿Qué hacemos con la anterior?". Gran parte de nuestra mano de obra modela el comportamiento de los líderes senior, y cuando esos líderes cambian su energía hacia otra cosa, es difícil mantener las cosas. ¿Qué diferencia a los cambios que perduran? La sostenibilidad empieza al principio, en cómo enmarcamos un proyecto y lo que significa para la organización y nuestro propósito. Es la diferencia entre comportarse como un comprador y como un inversor. Si pedimos a los médicos que se suban a bordo de algo que está en marcha, ya es demasiado tarde. Tenemos que conseguir que inviertan en el proyecto, y que piensen como propietarios, mucho antes de que empiece. Cuando observo la diferencia entre los proyectos que se sostienen y los que no, a menudo tiene que ver con tomarse el tiempo al principio para establecerlos, enmarcarlos de la manera correcta y conseguir que la gente se implique. ¿Es esto especialmente difícil en un entorno sanitario, donde la eficiencia puede parecer que entra en conflicto con la calidad de la atención? Nuestro propósito es la salud y el bienestar. Eso es lo que motiva a la gente de este sector; no vienen por la paga. Si podemos enmarcar un proyecto en relación con cosas que realmente importan a la gente que trabaja aquí, conectarán con él a un nivel emocional. Incluso los médicos, que toman decisiones de forma lógica, tienen más probabilidades de comprometerse y motivarse si una iniciativa encaja con sus emociones y valores. Así que mostramos datos y evitamos la jerga. Si hablamos de "lean" y "ágil" y utilizamos palabras como kanban, kaizen y scrum, da la sensación de que estamos quitando autonomía a la gente. Podemos transmitir esos conceptos perfectamente sin esas palabras. Pero, ¿no le preocupa a la gente que los programas se centren en realidad en la reducción de costes? Por supuesto que nos centramos en los costes: tenemos recursos finitos. Pero se trata de enmarcarlos. En lugar de hablar de despilfarro, nos centramos en la variación injustificada de la atención. Todos los pacientes con la misma afección deberían recibir el mismo tratamiento de alta calidad; cuando eso no ocurre, puede ser una cuestión de vida o muerte. La variación también aumenta el coste, por lo que reducir la variación injustificada aumenta la atención y reduce el coste. Vemos más éxito cuando enmarcamos las cosas en términos de nuestra misión, que es la atención. ¿Cómo se pone en marcha una iniciativa sin perder los logros de la anterior? Hace cuatro años hicimos un ejercicio de crowdsourcing en el que preguntamos a nuestros colegas cuáles eran los mayores obstáculos para el cambio. La respuesta más común fue "estrategias confusas". La gente decía que cuando aparece una nueva iniciativa, objetivo, meta o enfoque, no saben si es más importante que el anterior. Tenemos que encontrar la manera de continuar los viajes que hemos iniciado manteniendo la energía de la gente al tiempo que creamos espacio para cosas nuevas. Los directivos y los líderes deben dar sentido a esas cosas y reducir la ambigüedad. Los investigadores también entrevistaron a ejecutivos con gran experiencia en la dirección de iniciativas lean en diversos sectores; a partir de ahí, identificaron tres formas en las que las organizaciones pueden ayudar a las iniciativas a conseguir mejoras sostenidas. La primera es comunicando el programa en una narrativa clara que se alinee con el propósito de la organización. Por ejemplo, un hotel podría centrarse en cómo un proceso ajustado mejorará la satisfacción de los huéspedes; es más probable que eso motive a los empleados que un énfasis en el ahorro de costes. La segunda consiste en dirigir los esfuerzos hacia puntos de dolor cuyo alivio beneficiaría claramente a los empleados. Por ejemplo, la iniciativa de un hospital pretendía reducir el tiempo que el personal médico dedicaba al papeleo, liberándoles para la atención al paciente. La tercera es asegurándose de que los altos dirigentes actúen como entrenadores, permitiendo que las pequeñas victorias aumenten la motivación y el compromiso de los empleados. Este artículo también aparece en: Guía HBR para la gestión de iniciativas estratégicas Estrategia y ejecución Libro 19.95 Añadir a la cesta Guardar Compartir Un obstáculo especialmente molesto para la mejora sostenida, dicen los investigadores, es la fatiga de iniciativa, que se produce cuando los líderes saltan demasiado rápido de una moda de mejora a otra. (Uno de los investigadores ha bromeado sobre el peligro de las librerías de los aeropuertos, que tientan a los ejecutivos que viajan a recoger libros de negocios que pueden lanzarles en pos de un nuevo plan de mejora). Embarcarse en un nuevo proyecto es a menudo más emocionante que mantener el rumbo, pero eso no da necesariamente los mejores resultados a largo plazo. Staats afirma: "Siempre es más fácil empezar algo, ya sea perder peso, ir al gimnasio o dejar de fumar. Conseguir que los cambios individuales se mantengan es difícil, y conseguir que los cambios organizativos se mantengan es aún más difícil." Sobre la investigación: "Making Process Improvements Stick," de Matthias Holweg, Bradley Staats y David M. Upton (documento de trabajo)

Conseguir que las mejoras de los procesos se mantengan

Partner Center