Como fazer com que as melhorias nos processos se mantenham

Desde Frederick Taylor e W. Edwards Deming, os gerentes são obcecados há muito tempo por maneiras de melhorar os processos comerciais. E, nos últimos 20 anos, uma série de iniciativas de melhoria, incluindo a produção enxuta, o Six Sigma e o Agile, tem se espalhado por uma série de setores. Estudos mostram que as empresas que adotam essas técnicas podem desfrutar de melhorias significativas na eficiência e nos custos. Mas quando Brad Staats, da Universidade da Carolina do Norte, e Matthias Holweg e David Upton, da Universidade de Oxford, analisaram os benefícios, perceberam uma lacuna. "Essas coisas sempre funcionam bem no início, mas geralmente os ganhos desaparecem muito rapidamente", diz Holweg. "Sempre pareceu que os pesquisadores estavam contando apenas metade da história. Não se trata apenas de colocar os programas em prática - trata-se também de fazer com que eles se mantenham." LARS LEETARU Para entender por que algumas melhorias são sustentadas e outras não, os pesquisadores examinaram 204 projetos lean lançados de 2012 a 2017 em um banco europeu com mais de 2.000 agências em 14 países e que atende a mais de 16 milhões de clientes. A iniciativa lean, iniciada pela matriz, foi apoiada por uma empresa de consultoria global, que ajudou a criar uma academia interna para treinar "campeões" lean em cada subsidiária regional. Os projetos iniciais se concentraram em processos (como abrir uma conta e fazer uma transferência eletrônica) que poderiam se beneficiar de menos transferências e menos etapas e que eram comuns a todas as regiões. Posteriormente, os escritórios regionais identificaram projetos adicionais de acordo com suas necessidades. Os projetos tinham um objetivo abrangente: aumentar a produtividade da mão de obra, uma variável fundamental nas operações de serviços. À primeira vista, a iniciativa parecia ser um grande sucesso. Nos primeiros quatro anos, o banco lançou de 33 a 51 projetos a cada seis meses, cada um envolvendo, em média, 1.600 funcionários. As melhorias iniciais na eficiência foram em média de 10%; os ganhos aumentaram para 20% após um ano e 31% após dois anos. Esses números estão de acordo com as implementações lean de melhor desempenho em qualquer setor, dizem os pesquisadores, e o banco ficou muito satisfeito, com razão. Mas quando os pesquisadores analisaram mais de perto, encontraram um quadro mais complicado. Apesar dos impressionantes ganhos agregados, 21% dos projetos não produziram nenhuma melhoria. E entre os 79% que apresentaram melhorias iniciais, muitos regrediram: Apenas 73% ainda estavam produzindo resultados acima da linha de base após um ano e, após dois anos, esse número caiu para 44%. Somando os projetos que não apresentaram melhorias e aqueles cujas melhorias foram temporárias, apenas um pouco mais de um terço dos projetos manteve os ganhos após dois anos. Os pesquisadores também exploraram se os projetos que foram inicialmente bem-sucedidos poderiam não apenas preservar os ganhos, mas também demonstrar melhoria contínua, melhorando progressivamente ao longo do tempo, o que é o objetivo de muitos projetos lean. Apenas 51% deles continuaram a melhorar um ano após o lançamento; após dois anos, o número caiu para 36%. Buscando entender essas descobertas, os pesquisadores analisaram os fatores identificados em pesquisas anteriores como influenciadores do sucesso inicial dos projetos lean: a experiência dos líderes locais que conduzem a implementação, o nível de treinamento fornecido e a familiaridade das equipes em trabalhar juntas. Nenhum deles explicou a diferença, sugerindo que o que é responsável pelo sucesso inicial é diferente do que é necessário para manter os ganhos ou melhorar ainda mais. Este artigo também aparece em: Agile: The Insights You Need from HBR Livro de Tecnologia e Operações 22.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar As entrevistas com os campeões do lean nos 14 países do banco forneceram alguns insights. Os gerentes disseram que uma condição necessária para continuar melhorando é o apoio visível dos membros do conselho e da liderança sênior - sem isso, os funcionários da linha de frente acreditam que o entusiasmo da empresa pelo esforço diminuiu, o que leva a um retrocesso. Eles também citaram a necessidade de medição e monitoramento consistentes e observaram que os problemas surgem quando as melhorias iniciais significativas dão lugar a retornos decrescentes. "Abordar as oportunidades alcançáveis é fácil; torna-se mais difícil a longo prazo", disse um defensor do lean aos pesquisadores. Os dados reforçam essas observações. Os projetos com forte apoio da matriz apresentaram uma melhoria 35% maior depois de um ano do que os projetos sem esse apoio; eles também eram menos propensos a retroceder, com 79% de desempenho acima da linha de base depois de um ano, em comparação com 61% dos projetos não orientados pela matriz. "A liderança sênior, ao prestar atenção aos aprimoramentos enxutos, tem claramente um papel importante na sustentação dos aprimoramentos", escrevem os pesquisadores. Algumas empresas esperam que uma mentalidade de melhoria contínua seja incorporada à sua cultura e motive os funcionários da linha de frente mesmo sem o envolvimento dos líderes seniores, mas esse trabalho sugere que essa esperança pode ser irrealista. "Os líderes precisam entender essas coisas" Helen Bevan passou 25 anos supervisionando iniciativas de mudança no Serviço Nacional de Saúde da Inglaterra, que atende a mais de 50 milhões de pacientes e emprega 1,2 milhão de funcionários da área de saúde. Ela conversou com a HBR sobre os desafios de preservar os ganhos de uma iniciativa e, ao mesmo tempo, lançar novos esforços. A seguir, trechos editados. CHRIS GLOAG Por que é tão difícil sustentar as melhorias de uma iniciativa? É uma questão de energia. E quando surge uma nova iniciativa, as pessoas perguntam: "O que faremos com a antiga?" Grande parte de nossa força de trabalho modela o comportamento dos líderes seniores e, quando esses líderes mudam sua energia para outra coisa, é difícil manter as coisas. O que diferencia as mudanças que se mantêm? A sustentabilidade começa no início, na forma como estruturamos um projeto e no que ele significa para a organização e para o nosso propósito. TI é a diferença entre se comportar como um comprador e se comportar como um investidor. Se estivermos pedindo aos médicos que participem de algo que está em andamento, já é tarde demais. Precisamos fazer com que eles invistam no projeto e pensem como proprietários, bem antes de ele começar. Quando observo a diferença entre os projetos que se sustentam e os que não se sustentam, isso geralmente tem a ver com o fato de o senhor dedicar algum tempo no início para prepará-los, estruturá-los da maneira correta e fazer com que as pessoas invistam. Isso é especialmente difícil em um ambiente de saúde, onde a eficiência pode parecer conflitante com a qualidade do atendimento? Nosso objetivo é a saúde e o bem-estar. É isso que motiva as pessoas nesse setor; elas não vêm pelo salário. Se pudermos enquadrar um projeto como relacionado a coisas que realmente importam para as pessoas que trabalham aqui, elas se conectarão a ele em um nível emocional. Até mesmo os médicos, que tomam decisões de forma lógica, têm maior probabilidade de se envolver e se motivar se uma iniciativa estiver de acordo com suas emoções e valores. Por isso, mostramos dados e evitamos o jargão. Se falarmos sobre "lean" e "ágil" e usarmos palavras como kanban, kaizen e scrum, parece que estamos tirando a autonomia das pessoas. Podemos transmitir esses conceitos perfeitamente bem sem essas palavras. Mas as pessoas não se preocupam com o fato de os programas serem, na verdade, para cortar custos? É claro que nos concentramos nos custos - temos recursos finitos. Mas é uma questão de enquadramento. Em vez de falar sobre desperdício, nos concentramos na variação injustificada do atendimento. Todo paciente com a mesma condição deve receber o mesmo tratamento de alta qualidade; quando isso não acontece, pode ser uma questão de vida ou morte. A variação também aumenta o custo, portanto, reduzir a variação injustificada aumenta o atendimento e reduz o custo. Vemos mais sucesso quando enquadramos as coisas em termos de nossa missão, que é o atendimento. Como o senhor inicia uma iniciativa sem perder os ganhos da anterior? Há quatro anos, fizemos um exercício de crowdsourcing no qual perguntamos aos colegas quais eram as maiores barreiras à mudança. A resposta mais comum foi "estratégias confusas". As pessoas disseram que quando surge uma nova iniciativa, meta, objetivo ou foco, elas não sabem se é mais importante do que a anterior. Temos que encontrar maneiras de continuar as jornadas que começamos, sustentando a energia das pessoas e, ao mesmo tempo, criando espaço para coisas novas. Os gerentes e líderes devem dar sentido a essas coisas e reduzir a ambiguidade. Os pesquisadores também entrevistaram executivos com vasta experiência na liderança de iniciativas lean em diversos setores; a partir disso, eles identificaram três maneiras pelas quais as organizações podem ajudar as iniciativas a obter melhorias sustentáveis. A primeira é comunicando o programa em uma narrativa clara que se alinhe ao objetivo da organização. Por exemplo, um hotel pode se concentrar em como um processo lean melhorará a satisfação dos hóspedes; é mais provável que isso motive os funcionários do que uma ênfase na economia de custos. A segunda é direcionar os esforços para os pontos problemáticos, cuja redução beneficiaria claramente os funcionários. Por exemplo, a iniciativa de um hospital visava diminuir o tempo que a equipe médica gastava com a papelada, liberando-a para o atendimento ao paciente. A terceira é garantir que os líderes seniores atuem como coaches, permitindo que pequenas vitórias aumentem a motivação e o envolvimento dos funcionários. Este artigo também aparece em: HBR Guide to Managing Strategic Initiatives (Guia HBR para Gerenciar Iniciativas Estratégicas) Livro Strategy & Execution (Estratégia e Execução ) 19.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Um obstáculo particularmente problemático para a melhoria contínua, dizem os pesquisadores, é a fadiga da iniciativa, que ocorre quando os líderes pulam muito rapidamente de uma moda de melhoria para outra. (Um dos pesquisadores brincou com o perigo das livrarias dos aeroportos, que tentam os executivos em viagem a pegar livros de negócios que podem levá-los a buscar um novo plano de melhoria). Embarcar em um novo projeto é, muitas vezes, mais empolgante do que manter o curso, mas isso não necessariamente traz os melhores resultados a longo prazo. Staats diz: "É sempre mais fácil começar algo, seja para perder peso, ir à academia ou parar de fumar. Conseguir que as mudanças individuais se mantenham é difícil, e conseguir que as mudanças organizacionais se mantenham é ainda mais difícil." Sobre a pesquisa: "Making Process Improvements Stick", de Matthias Holweg, Bradley Staats e David M. Upton (documento de trabalho)

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