Predecir el futuro

Los líderes siempre han estado deseosos de ver el futuro. ¿Qué deleitará a los clientes dentro de seis meses, un año, dos décadas? ¿Qué factores externos influirán en sus sectores? ¿Qué tecnologías les trastornarán? La incertidumbre, la complejidad y la volatilidad -por no hablar de nuestros propios sesgos cognitivos- suelen frustrar estos intentos de tener una visión a largo plazo. Por eso debemos permanecer vigilantes a la hora de calcular racionalmente los efectos futuros de las grandes decisiones, afirma el escritor científico Steven Johnson. En Con visión de futuro: Cómo tomamos las decisiones que más importan, Johnson nos recuerda que "la capacidad de tomar decisiones deliberativas a largo plazo es una de las pocas características verdaderamente únicas del homo sapiens", y de hecho estamos mejorando en ello. Tomemos como ejemplo la planificación de escenarios. El poder de esta herramienta común reside en la disciplina con la que nos obliga a explorar territorios desconocidos. Por ejemplo, podemos contrarrestar la "falacia de la extrapolación" -un sesgo que nos hace suponer que una tendencia actual continuará en el futuro- imaginando con detalle múltiples formas en que podría desarrollarse una situación. Johnson sugiere examinar al menos un modelo que sea particularmente optimista, uno que sea particularmente conservador y uno que sea simplemente extraño. El ejercicio no consiste en predecir el futuro, sino en "ensayarlo". Una regla empírica para predecir es que cuantos más inputs se tengan, mejor. Las investigaciones del profesor de Wharton Philip Tetlock demuestran que las personas que tienen en cuenta múltiples puntos de vista hacen mejores predicciones que las que se ciñen a una sola perspectiva. Johnson está de acuerdo y recomienda que los responsables de la toma de decisiones cultiven voces diversas para evitar puntos ciegos, utilizando actividades en grupos pequeños como charettes para permitir que esas voces sean escuchadas. Los puntos de vista variados pueden provocar fricciones, pero eso hay que fomentarlo. En Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change, la antigua ejecutiva de GE Beth Comstock tiene un nombre para las personas de fuera que desafían al equipo a pensar de forma diferente: chispas. Señala que para los titulares de empresas como GE, el problema de predecir el futuro se ve agravado por el miedo paralizante a dar un paso en falso porque hay mucho que perder. Las chispas crean el tipo de incomodidad que empuja a la gente a la acción. Una de esas chispas fue el empresario y autor de The Lean Star-up Eric Ries, a quien Comstock trajo para hablar con los líderes e ingenieros de GE sobre el desarrollo de nuevos productos. El proceso existente dependía de hacer grandes previsiones sobre las ventas y luego construir lentamente un producto masivo hacia esa predicción. Comstock quería retar a la gente a pensar en el futuro de formas nuevas. Ries procedía de un contexto cultural muy diferente: Silicon Valley. Cuando empezó a insistir, la gente de GE admitió que en realidad no se creían las predicciones y se dieron cuenta de que no tenían que predecir tan a largo plazo si encontraban formas de probar las ideas en el mercado rápidamente. El miedo a avanzar ante lo desconocido es tan frecuente entre los individuos como en las empresas, y Comstock también tiene una herramienta para ello. Cuando sus alumnos de Crotonville, el instituto de gestión de GE, dicen que no pueden hacer algo nuevo porque la empresa no se lo permite, ella les entrega literalmente un permiso. Tan interesada en crear el futuro como en predecirlo, Comstock sugiere a los aspirantes a innovadores que guarden una pila de esas hojas en sus escritorios: "Dese permiso para imaginar una forma mejor", aconseja. El gurú del liderazgo Simon Sinek considera que nuestra dificultad para adoptar una visión a largo plazo es un error de mentalidad. En su libro El juego infinito, contrasta las actividades que tienen reglas finitas -como el ajedrez- con las que presentan constantemente nuevos retos -como los negocios-. En los "juegos infinitos", fijarse en una causa justa es la única forma de sobrevivir a las crisis existenciales, adaptarse y prosperar en el futuro. Del mismo modo que algunos padres se centran en criar a un niño inquisitivo en lugar de obediente, Sinek insta a los líderes a pensar menos en los juegos finales y más en las nuevas oportunidades. Esfuércese por construir una relación con el cliente en lugar de cerrar una venta; esté atento al crecimiento de las personas en lugar de a los beneficios trimestrales. En Sobre el futuro: Perspectivas para la humanidad, Martin Rees no nos dice cómo debemos pensar sobre el futuro, sino que expone sus propias predicciones. Célebre cosmólogo y astrofísico, Rees ha escrito numerosos libros de divulgación científica. En éste examina las tendencias de la biotecnología, la IA, el clima mundial y los vuelos espaciales. Al pronosticar sobre la IA, Rees señala que las máquinas nos permitirán hacer mejores predicciones sobre todo, desde qué acciones se dispararán hasta qué enfermedades acabarán con nosotros. Por supuesto, también revelan la abrumadora complejidad de nuestro mundo, como advierte el tecnólogo David Weinberger en un reciente artículo de Wired , obligándonos a enfrentarnos al hecho de que la incertidumbre no va a desaparecer pronto. (Divulgación: estoy editando el próximo libro de Weinberger de HBR Press). Un hilo común de estos volúmenes es la importancia, y la dificultad, de combatir el cambio climático. Rees lamenta la continua destrucción de nuestro planeta, separando lo que podemos predecir -digamos, cuánto calentarán el planeta nuestras emisionesde CO2- de lo que no podemos -cómo influirán los cambios asociados en las nubes y el vapor de agua en un mayor cambio climático-. La historia de Comstock sobre la puesta en marcha de la estrategia Ecomagination en GE ejemplifica los retos de conseguir que una gran organización aborde los problemas ecológicos mundiales. Sinek considera que la legislación federal para reducir las emisiones es un acto de mentalidad infinita. Y Johnson abre su libro con una crítica a la miope decisión de rellenar la única fuente de agua dulce de Manhattan a principios del siglo XIX. Johnson sostiene que hoy somos mucho más deliberados en nuestras predicciones y decisiones, pero yo no estoy tan seguro. Los líderes parecen incapaces de ponerse de acuerdo sobre qué hacer ante el calentamiento del planeta. Estos libros apuntan a la necesidad de dar una respuesta más contundente a retos inminentes como el cambio climático. Debemos esforzarnos por imaginar el futuro que se avecina, contrarrestar el cortoplacismo y otros sesgos que nublan nuestra perspectiva, buscar oportunidades para innovar y reconocer que, aunque parezca imposible trazar un rumbo en un mundo impredecible, la inacción en sí misma también es una decisión.

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