Prevendo o futuro

Os líderes sempre foram ávidos por enxergar o futuro. O que encantará os clientes daqui a seis meses, um ano, duas décadas? Que fatores externos influenciarão seus setores? Que tecnologias os perturbarão? A incerteza, a complexidade e a volatilidade - sem mencionar nossos próprios vieses cognitivos - muitas vezes frustram essas tentativas de ter uma visão de longo prazo. É por isso que precisamos nos manter vigilantes para calcular racionalmente os efeitos futuros de grandes escolhas, diz o escritor científico Steven Johnson. Em Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most, Johnson nos lembra de que "a capacidade de tomar decisões deliberativas e de longo prazo é uma das poucas características verdadeiramente exclusivas do Homo sapiens" - e estamos ficando cada vez melhores nisso. Veja o caso do planejamento de cenários. O poder dessa ferramenta comum está na disciplina com que ela nos força a explorar territórios desconhecidos. Por exemplo, podemos neutralizar a "falácia da extrapolação" - um viés que nos leva a presumir que uma tendência atual continuará no futuro - imaginando detalhadamente várias maneiras de uma situação se desenvolver. Johnson sugere examinar pelo menos um modelo que seja particularmente otimista, um que seja particularmente conservador e um que seja simplesmente estranho. O exercício não se trata de prever o futuro; é "um ensaio" para ele. Uma regra geral para fazer previsões é que quanto mais dados o senhor tiver, melhor. Uma pesquisa realizada por Philip Tetlock, professor da Wharton, mostra que as pessoas que consideram vários pontos de vista fazem previsões melhores do que aquelas que se atêm a uma única perspectiva. Johnson concorda, recomendando que os tomadores de decisão cultivem diversas vozes para evitar pontos cegos, usando atividades em pequenos grupos, como charettes, para permitir que essas vozes sejam ouvidas. A diversidade de pontos de vista pode gerar atritos, mas isso deve ser incentivado. Em Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change (Coragem, criatividade e o poder da mudança), a ex-executiva da GE, Beth Comstock, tem um nome para pessoas de fora que desafiam a equipe a pensar de forma diferente: faíscas. Ela observa que, para empresas estabelecidas como a GE, o problema de prever o futuro é agravado pelo medo paralisante de dar um passo em falso porque há muito a perder. As faíscas criam o tipo de desconforto que leva as pessoas a agir. Uma dessas faíscas foi o empresário e autor de The Lean Star-up , Eric Ries, que Comstock trouxe para conversar com os líderes e engenheiros da GE sobre o desenvolvimento de novos produtos. O processo existente dependia de grandes previsões de vendas e, em seguida, da construção lenta de um produto de grande porte para atingir essa previsão. Comstock queria desafiar as pessoas a pensar sobre o futuro de novas maneiras. Ries veio de um contexto cultural muito diferente: O Vale do Silício. Quando ele começou a insistir, o pessoal da GE admitiu que, na verdade, não acreditava nas previsões - e percebeu que não precisaria fazer previsões tão distantes se encontrasse maneiras de testar ideias no mercado rapidamente. O medo de avançar diante do desconhecido é tão predominante entre os indivíduos quanto nas empresas, e Comstock também tem uma ferramenta para isso. Quando seus alunos em Crotonville, o instituto de gerenciamento da GE, dizem que não podem fazer algo novo porque a empresa não permite, ela literalmente lhes entrega uma permissão. Tão interessada em criar o futuro quanto em prevê-lo, Comstock sugere que os aspirantes a inovadores mantenham uma pilha desses papéis em suas mesas: "Dê a si mesmo permissão para imaginar uma maneira melhor", aconselha. O guru da liderança Simon Sinek vê nossa dificuldade em ter uma visão de longo prazo como um erro de mentalidade. Em seu livro The Infinite Game (O Jogo Infinito), ele contrasta atividades que têm regras finitas - como o xadrez - com aquelas que constantemente apresentam novos desafios - como os negócios. Em "jogos infinitos", fixar-se em uma causa justa é a única maneira de superar as crises existenciais, adaptar-se e prosperar no futuro. Assim como alguns pais se concentram em criar uma criança curiosa em vez de uma obediente, Sinek recomenda que os líderes pensem menos em jogos finais e mais em novas oportunidades. Esforce-se para construir um relacionamento com o cliente em vez de fechar uma venda; esteja atento ao crescimento dos indivíduos em vez de aos lucros trimestrais. Em On the Future: Prospects for Humanity, Martin Rees não nos diz como devemos pensar sobre o futuro; em vez disso, ele apresenta suas próprias previsões. Célebre cosmólogo e astrofísico, Rees escreveu muitos livros sobre ciência popular. Este examina as tendências da biotecnologia, da IA, do clima global e dos voos espaciais. Ao fazer um prognóstico sobre a IA, Rees observa que as máquinas nos permitirão fazer previsões melhores sobre tudo, desde quais ações subirão até quais doenças nos afetarão. É claro que elas também revelam a enorme complexidade do nosso mundo, como adverte o tecnólogo David Weinberger em um artigo recente da Wired , forçando-nos a confrontar o fato de que a incerteza não vai desaparecer tão cedo. (Divulgação: estou editando o próximo livro de Weinberger da HBR Press). Um ponto em comum entre esses volumes é a importância e a dificuldade de combater as mudanças climáticas. Rees lamenta a destruição contínua de nosso planeta, separando o que podemos prever - por exemplo, o quanto nossas emissõesde CO2 aquecerão o planeta - do que não podemos prever - como as mudanças associadas nas nuvens e no vapor d'água influenciarão outras mudanças climáticas. A história de Comstock sobre como dar vida à estratégia de Ecomagination na GE exemplifica os desafios de fazer com que uma grande organização enfrente os problemas ecológicos globais. Sinek vê a legislação federal para reduzir as emissões como um ato de uma mentalidade infinita. E Johnson abre seu livro com uma crítica à decisão míope de encher a única fonte de água doce de Manhattan no início do século XIX. Johnson afirma que hoje somos muito mais deliberados em nossas previsões e decisões, mas não tenho tanta certeza. Os líderes parecem não conseguir chegar a um acordo sobre o que fazer diante de um planeta em aquecimento. Esses livros apontam para a necessidade de uma resposta mais forte a desafios iminentes como a mudança climática. Devemos nos esforçar para imaginar o futuro que se aproxima rapidamente, combater a visão de curto prazo e outros vieses que obscurecem nossa perspectiva, procurar oportunidades para inovar e reconhecer que, embora possa parecer impossível traçar um curso em um mundo imprevisível, a própria inação também é uma decisão.

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