El fin de la burocracia

La idea en pocas palabras El problema Las grandes empresas acaban creando grandes burocracias, que minan la creatividad, la voluntad de asumir riesgos y la productividad de sus organizaciones. Aunque muchos ejecutivos expresan el deseo de acabar con ella, la burocracia prospera. Por qué ocurre Con sus claras líneas de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia promueve la eficiencia a escala. También es familiar, variando poco entre industrias y culturas. Algunos creen que es el resultado natural de tratar con un entorno empresarial complejo. La solución Una nueva forma de organización está desafiando el modelo burocrático. Ejemplificada por el fabricante chino de electrodomésticos Haier, hace que los empleados empresarios energéticos sean directamente responsables ante los clientes y los organiza en un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios. La burocracia tiene pocos admiradores. El CEO de Walmart, Doug McMillon, la califica de "villana". El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deberían tratarse como "los cánceres a los que tanto se parecen". Jamie Dimon, el CEO de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es "una enfermedad". Estos líderes entienden que la burocracia mina la iniciativa, inhibe la asunción de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto sobre los logros humanos. Aunque son conscientes de sus males, muchos creen que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que la defendía como el "resultado necesario de empresas complejas que operan en entornos internacionales y normativos complejos". De hecho, desde 1983 el número de gerentes, supervisores y administradores en la mano de obra estadounidense ha crecido más de un 100%, mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones sólo ha aumentado un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados afirmaron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones actuales tendrían la mitad de niveles y un tercio de directivos que sus homólogas de finales de los 80 estaba lamentablemente equivocada. La burocracia ha prosperado. Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la productividad laboral estadounidense entre las empresas no financieras creció una media anual del 2,5%. Desde entonces, su crecimiento ha sido de sólo un 1,1% de media. No es casualidad: La burocracia es especialmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía estadounidense. Más de un tercio de la mano de obra estadounidense trabaja ahora en empresas con más de 5.000 empleados, donde los que están en primera línea están enterrados bajo ocho niveles de dirección, por término medio. Algunos miran a las start-ups como antídoto. Pero aunque firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas emprendedoras crecen, ellas mismas son víctimas de la burocracia. Un proveedor de IT de rápido crecimiento consiguió acumular 600 vicepresidentes en su camino para alcanzar los 4.000 millones de dólares en ventas anuales. ¿Por qué la burocracia se resiste tanto a los esfuerzos por acabar con ella? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus claras líneas de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco entre industrias, culturas y sistemas políticos. A pesar de ello, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son cualificados, no analfabetos; la ventaja competitiva procede de la innovación, no del mero tamaño; la comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial. Estas nuevas realidades están produciendo por fin alternativas a la burocracia. Quizá el modelo más prometedor se encuentre en una empresa que, a primera vista, no parecería hija de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con unos ingresos de 35.000 millones de dólares, compite con nombres tan conocidos como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier cuenta con unos 75.000 empleados en todo el mundo. Fuera de China tiene 27.000 empleados, muchos de los cuales se incorporaron a la empresa cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE, en 2016. En la última década, los beneficios brutos del negocio principal de electrodomésticos de Haier han crecido un 23% al año, mientras que los ingresos han aumentado un 18% anual. La empresa también ha creado más de 2.000 millones de dólares en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Estas hazañas no tienen parangón con las de ninguno de los competidores nacionales o mundiales de Haier. Este notable viaje no ha estado totalmente exento de dolor. En los últimos años, Haier ha despedido a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende por toda China, incluye ahora a más de 90.000 conductores independientes, por ejemplo. Las microempresas son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central. El éxito de Haier es el resultado de una revisión a fondo de su modelo de gestión, antaño tradicional. Tras haber considerado durante mucho tiempo la burocracia como un lastre competitivo, Zhang Ruimin, el renegado CEO de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por construir una empresa en la que todo el mundo es directamente responsable ante los clientes (una política que él describe como "distancia cero"), los empleados son emprendedores enérgicos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios sustituye a la jerarquía formal. La abreviatura de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un estrecho acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete aspectos críticos, que analizaremos en profundidad en este artículo. 1. De las empresas monolíticas a las microempresas Las grandes corporaciones suelen estar formadas por unas pocas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia sobre la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a competidores no convencionales y la ciegan ante nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4.000 microempresas, o ME, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Sin duda, algunas ME, sobre todo en fabricación, tienen nóminas más grandes, pero incluso en ellas las decisiones las toman pequeños equipos autónomos. Las microempresas presentan tres variedades. En primer lugar, hay unas 200 ME "en transformación", unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el negocio de electrodomésticos heredado de Haier, pero que se están reinventando para el mundo actual, Centrado en los clientes y habilitado para la web. Zhisheng, que fabrica frigoríficos para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico. En segundo lugar, hay más de 50 ME "en incubación", o empresas totalmente nuevas. Algunas, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como el de los juegos electrónicos, mientras que otras, como Xinchu -un frigorífico "inteligente" que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos- están envolviendo nuevos modelos de negocio alrededor de productos familiares. Por último, existen unas 3.800 ME "nodales". Estas empresas venden productos componentes y servicios como el diseño, la fabricación y el apoyo de recursos humanos a las ME de Haier orientadas al mercado. Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera empresa del mundo para la era de Internet. Eso implica algo más que desarrollar productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de Internet: "piezas pequeñas, unidas sin apretar", como dijo el famoso tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y, sin embargo, sigue siendo coherente. Aunque ha dado lugar a innumerables innovaciones, se mantiene unida por normas técnicas comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permiten que los sitios intercambien recursos como datos. La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Las ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten el mismo enfoque en cuanto a la fijación de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades. 2. De los objetivos incrementales a los objetivos principales En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento y la acción audaces. Las viejas suposiciones sólo se cuestionan cuando la empresa se ha topado con un muro. No es así en Haier. Cada ME se encarga de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación -conocidos internamente como "objetivos líderes". En lugar de tomar el rendimiento del año pasado como punto de partida, los objetivos se fijan "desde fuera hacia dentro". Una unidad de investigación especializada recopila estadísticas producto por producto sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para los ME. Se espera que los ME orientados al mercado aumenten sus ingresos y beneficios entre cuatro y diez veces más rápido que la media del sector. En las categorías de productos en las que Haier va a la zaga, el listón se pone más alto, ya que hay mucho margen para aumentar la cuota. En las áreas en las que Haier es líder, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea de base del mercado. En palabras de un responsable de ME: "Si eres el número tres o cuatro del mercado, los objetivos de liderazgo te obligan a pensar en cómo convertirte en el número uno, y si eres el número uno, te obligan a pensar en cómo ampliar tu ventaja." Aunque ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando cambian las circunstancias. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus normas de eficiencia energética para los electrodomésticos de una forma que favorecía a los frigoríficos ya eficientes de Haier, el ME de Zhisheng elevó sus objetivos. También se espera que cada ME orientada al mercado dé un salto transformador y pase de vender productos y servicios a construir un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Tras desarrollar una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios de toda China programar y pagar por el uso de las instalaciones de lavandería de las residencias universitarias, la ME dio acceso a vendedores externos a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. En la actualidad, la plataforma Community Laundry acoge a docenas de otros negocios y se lleva una parte de los ingresos que generan. Haier realiza un seguimiento de la transformación de cada ME con una declaración de "valor añadido beneficioso para todos", que recoge métricas detalladas como el grado de implicación de los usuarios en el desarrollo de productos, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único al cliente y el porcentaje de beneficios derivados de los ingresos del ecosistema. Se espera que todos los ME orientados al mercado acaben construyendo un ecosistema empresarial. Al igual que sus hermanos orientados al mercado, los ME de nodo tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir costes, recortar el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción. 3. De los monopolios internos a la contratación interna En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados está aislado de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, como recursos humanos, investigación y desarrollo, fabricación, finanzas, tecnología de la información y asuntos jurídicos. Por muy ineptos o ineficaces que sean estos proveedores internos, no pueden ser despedidos por las unidades a las que sirven. En Haier, cada ME es libre de comprar servicios, o no, a otras ME. (Una ME usuaria típica tendrá acuerdos con docenas de nodos.) Si una ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede salir fuera a por servicios. Los altos ejecutivos prácticamente nunca interfieren en las negociaciones internas. Cada año, toda EM centrada en el mercado examina sus objetivos de rendimiento y se pregunta: "¿Qué tipo de apoyo en materia de diseño, tecnología, producción y marketing necesitaremos para alcanzar estos objetivos?". Una vez que tiene las respuestas, pide ofertas a los nodos. Normalmente, dos o tres nodos responderán con propuestas. Las discusiones subsiguientes brindan a todas las partes la oportunidad de cuestionar las prácticas existentes e intercambiar ideas sobre nuevos enfoques. Aunque el proceso pueda parecer engorroso, se ve facilitado por los "preajustes": reglas predefinidas sobre el reparto de márgenes y normas mínimas de rendimiento que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden renegociarse en el transcurso de un año a medida que cambian las circunstancias; de ahí la preferencia de Haier por la palabra "acuerdo" en lugar de "contrato". Un responsable de ME nos dijo que había sustituido una docena de nodos por otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no son capaces de ofrecer un servicio competitivo pueden quebrar, y de hecho lo hacen. Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes de ME. Cuando una unidad cliente no cumple sus objetivos principales, el nodo se lleva un golpe. Así pues, cada nodo invierte en el rendimiento de las unidades orientadas al mercado y la remuneración de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado. Zhang sólo exagera un poco cuando dice: "En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En su lugar, les pagan los clientes". Este modelo de remuneración tiene tres ventajas. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear grandes experiencias para los clientes. Cuando un usuario ME parece estar en peligro de no alcanzar sus objetivos, los representantes de todos sus nodos proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la flexibilidad: Las ME usuarias son libres de reconfigurar su red de proveedores de servicios a medida que surgen nuevas oportunidades. 4. De la coordinación de arriba abajo a la colaboración voluntaria ¿Cómo sincroniza una empresa con más de 4.000 unidades operativas independientes las grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿Cómo crea capacidades interempresariales como la automatización de la fabricación? Las nuevas ofertas no reciben un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. En una start-up, la coordinación se produce de forma espontánea. Cuando hay un problema la gente simplemente se amontona y resuelve las cosas. A medida que una empresa crece y las unidades operativas se aíslan más, la coordinación se hace cada vez más difícil. La solución típica implica más capas, mandatos y funciones a nivel corporativo. Haier tiene un enfoque diferente: organizar todas las ME en plataformas. Algunas plataformas reúnen a las EM que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se centran en la creación de nuevas capacidades, como el marketing digital y la personalización masiva. Una plataforma industrial típica engloba a más de 50 ME. (Véase la exposición "Un nuevo principio organizador" para obtener una instantánea de una de ellas). Un nuevo principio de organización Haier está formada por miles de microempresas (ME), que se agrupan en plataformas. A continuación se muestra un mapa de la plataforma de refrigeración. Cualquier ME usuaria es libre de contratar y despedir a los nodos que considere oportunos, o de recurrir a servicios externos si cree que un proveedor externo puede satisfacer mejor sus necesidades. Un nuevo principio de organización Haier está formada por miles de microempresas (ME), que se agrupan en plataformas. A continuación se muestra un mapa de la plataforma de refrigeración. Cualquier ME usuaria es libre de contratar y despedir a los nodos que considere oportunos, o de recurrir a servicios externos si cree que un proveedor externo puede satisfacer mejor sus necesidades. Es tarea del propietario de la plataforma reunir a los equipos de la ME y ayudarles a identificar oportunidades de colaboración, como el desarrollo de conocimientos especializados en el Internet de las cosas. Fundamentalmente, nadie rinde cuentas al propietario de la plataforma, ni éste tiene personal a su cargo. Así es como Wu Yong, el propietario de la plataforma de refrigeración, describe su papel a la hora de conseguir que las ME adoptaran una nueva tecnología sin escarcha, un paso que requirió una costosa actualización de las instalaciones de producción: "Yo ayudé a facilitar, pero los equipos de las microempresas planificaron y ejecutaron el trabajo juntos". Los propietarios de plataformas tienen objetivos principales y se espera que hagan crecer sus plataformas desarrollando nuevas ME. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial de los electrodomésticos inteligentes, Wu financió la start-up de frigoríficos en red Xinchu. Los propietarios de plataformas son tanto empresarios como facilitadores. Los nodos de "integración", que se encuentran dentro de cada plataforma industrial, ayudan a los ME a importar tecnología de todo Haier y a identificar socios internos que puedan coinvertir en nuevas iniciativas. Al igual que los propietarios de las plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer el control. Las ME también confían en la experiencia de las plataformas centradas en las competencias. Dos de las más importantes son la fabricación inteligente y el marketing, cada una de las cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande dentro de la plataforma de fabricación proporciona apoyo técnico para la personalización en masa. Otro nodo, ingeniería inteligente, despliega herramientas de producción avanzadas para la empresa. El papel principal de la plataforma de marketing es suministrar información sobre los clientes. Mientras que cada usuario ME recopila copiosas cantidades de información a través de sus propios canales de medios sociales, el nodo de "big data" de la plataforma de marketing integra información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar ideas transversales y construir modelos predictivos que ayuden a los ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los ME de la plataforma de lavado de que un cliente ha comprado un frigorífico y un horno y puede estar en medio de una remodelación que requerirá también nuevos equipos de lavandería. Aunque las plataformas de marketing y fabricación establecen normas -por ejemplo, para los visuales de la marca y el software de automatización de la fábrica-, emiten pocas órdenes. Y al igual que otras unidades de Haier, tienen un interés financiero en el éxito de sus clientes internos. Una última pizca de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier ante los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME empezaron a oír que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y llegaron a un "gran acuerdo" en el que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la empresa, mientras que otros ME contribuirían con la investigación de los clientes y las tecnologías de apoyo. El ecosistema compartido, XCook, abarca ahora 100 millones de usuarios finales y 400 socios. En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta en aras de una mayor eficiencia. Zhang cree que esas compensaciones las hacen mejor los que están más cerca del cliente, los ME que son libres de elegir cuándo colaborar y cuándo ir por libre. ¿Recuerda la frase de Weinberger "piezas pequeñas, débilmente acopladas"? El acoplamiento de las ME es decididamente flojo, pero lo suficientemente fuerte como para garantizar que Haier aproveche su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible lograr la coordinación sin centralización. 5. De los límites rígidos a la innovación abierta Las burocracias son insulares. Suelen establecer distinciones tajantes entre los de dentro y los de fuera y se caracterizan por el secretismo y la reticencia a recurrir a socios externos para tareas de importancia crítica. El problema de un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Consciente de ello, Haier no se ve a sí misma como una empresa, sino como un centro de una red mucho mayor. Las implicaciones de esta visión son profundas. En primer lugar, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla al aire libre. Por ejemplo, cuando la empresa se propuso fabricar un nuevo aire acondicionado para el hogar, utilizó el sitio de medios sociales de Baidu para preguntar a los usuarios potenciales sobre sus necesidades y preferencias. Llegaron más de 30 millones de respuestas. Lei Yongfeng, líder del proyecto, invitó entonces a más de 700.000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos de dolor y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la legionelosis. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y condujo a un replanteamiento radical del ventilador. Los líderes con malos resultados son vulnerables a una adquisición hostil. En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400.000 "solucionadores" -instituciones y expertos técnicos de todo el mundo- que ayudan a la empresa a abordar retos en unos 1.000 ámbitos. Cada año se publican más de 200 problemas en el Ecosistema de Colaboración Abierta de Haier (HOPE). El equipo de Lei, por ejemplo, pidió ayuda para diseñar las aspas de su nuevo aire acondicionado. En una semana el reto había atraído varias propuestas. El diseño ganador, que imitaba un turboventilador a reacción, procedía de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo Aerodinámico de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del acondicionador de aire. Cuando se puso en marcha, a finales de 2013, el Túnel de Viento de Tianzun fue un éxito instantáneo. En proyectos de colaboración como el Tianzun, Haier crea un "fondo común" en el que sus socios comerciales comparten confidencialmente sus patentes, en el entendimiento de que serán recompensados si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño inicial también obtienen una consideración preferente a la hora de seleccionar a los proveedores. Al trasladar su proceso de desarrollo de productos a Internet, Haier ha reducido el tiempo que transcurre desde el concepto hasta la comercialización hasta en un 70%. Los nodos de fabricación y diseño, los ME de usuario, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo durante todo el proceso, empezando por las primeras conversaciones sobre las necesidades del cliente. Eso maximiza la resolución creativa de problemas y minimiza el riesgo de traspasos torpes a medida que el producto avanza hacia su lanzamiento. Mientras que muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineales, que empiezan con la I+D y terminan con las ventas y la asistencia, Haier los ve como redes de valor en las que todas las partes colaboran en cada etapa. Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es su uso del crowdsourcing para recabar opiniones sobre los productos y sufragar los costes de desarrollo. En parte, esto es una respuesta a la política de "fondo cero" de la empresa, en la que las nuevas ofertas no reciben un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Tomemos como ejemplo el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800.000 "fans" en línea ofrecieron comentarios sobre él. Una vez que estuvo listo un prototipo, se puso a disposición en un popular sitio de crowdfunding, donde más de 7.500 personas optaron por comprar un modelo de preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a perfeccionar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento oficial. Por último, Haier utiliza HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talentos. Muchos ME están dirigidos por personas que se incorporaron a la empresa tras realizar contribuciones destacadas en línea. Tan Lixia, director financiero de Haier, resume así la mentalidad de la empresa hacia la innovación abierta: "La frontera de la empresa no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres empleado o no". 6. De la fobia a la innovación al espíritu empresarial a escala Hay una razón por la que las grandes empresas suelen verse superadas por los recién llegados: Las burocracias son intrínsecamente conservadoras. Como dijo irónicamente Laurence J. Peter, autor de "El principio de Peter" : "La burocracia defiende el statu quo mucho después de que éste haya perdido su estatus". Para contrarrestar esta reverencia por los precedentes, muchas empresas han establecido puestos avanzados en Silicon Valley y otros puntos calientes de innovación. Haier, por el contrario, ha convertido toda su organización en una fábrica de start-ups. Sus 50 y pico ME incubadoras representan actualmente más del 10% de la capitalización bursátil de Haier. Abarcan desde Hairyongi, una start-up de tecnología financiera que tituliza préstamos a pequeñas empresas -en particular, proveedores y distribuidores de Haier- hasta Express Cabinets, una red de armarios de almacenamiento que permite a los agricultores locales entregar directamente a los consumidores en unas 10.000 comunidades. (Para más información sobre cómo Haier crea nuevas empresas, véase la barra lateral "Nacimiento de una microempresa"). Nacimiento de una microempresa En mayo de 2013, Lu Kailin, junto con tres colegas de Haier, se propuso construir un ordenador portátil para videojuegos. Las posibilidades parecían enormes. El aumento de los ingresos y una tecnología cada vez más barata estaban avivando la demanda de juegos en línea, mientras que los portátiles orientados a los negocios que había en el mercado no eran adecuados para el juego duro. El primer paso del equipo fue analizar 30.000 opiniones en línea sobre PC para juegos. Tras destilar 13 puntos de dolor de los clientes, Lu y sus colegas escribieron una nota a Zhou Zhaolin, jefe de la plataforma Haier que incluía el negocio de los portátiles, rogándole una reunión. Zhou se mostró inicialmente escéptico. "Mi primer instinto fue matar el proyecto", dice. Pero luego se dio cuenta de que en realidad no era su decisión. "A la hora de tomar decisiones", dice, "tenemos que dejar que hablen los usuarios y los empresarios, no los directivos". Dio al equipo un poco de capital inicial (1,8 millones de RMB, unos 270.000 dólares), con el entendimiento de que la financiación posterior estaba condicionada al éxito de una prueba de mercado. El equipo se lanzó a producir un nuevo portátil con la ayuda de socios externos como Quanta Computer, un fabricante taiwanés de PC para Dell y HP. En diciembre de 2013, sólo siete meses después de su inicio, la empresa estaba lista para presentar un producto. Ofrecido en JD.com, un sitio chino de comercio electrónico, el primer lote de 500 portátiles de colores brillantes y estilo agresivo se agotó en cinco días. Unas semanas más tarde, un segundo lote de 3.000 unidades se agotó en 20 minutos. Entusiasmados por ese éxito, los miembros del equipo elaboraron un plan de negocio detallado y en abril de 2014 recibieron 1,2 millones de RMB adicionales de Haier, a los que añadieron 400.000 RMB de su propio dinero a cambio de una participación del 15%. Firmas de capital riesgo se unieron en posteriores rondas de financiación. Poco más de tres años después, Thunderobot salió a bolsa en el mercado NEEQ de China con una valoración de 1.200 millones de RMB (unos 180 millones de dólares). Con una plantilla de 80 empleados, la empresa lidera ahora el sector de los ordenadores portátiles de juego electrónico en China y está haciendo importantes incursiones en otros mercados asiáticos. Tomando ejemplo de su matriz corporativa, Thunderobot ha engendrado sus propias start-ups, que incluyen un negocio que transmite videojuegos, una plataforma para organizar equipos y torneos de e-sports y una incursión en la tecnología de realidad virtual. Hay tres formas de lanzar un nuevo negocio en Haier. En el primer caso, el más común, un emprendedor interno publica una idea en línea e invita a otros a ayudar a dar cuerpo al incipiente plan de negocio. (Así es como Zhang Yi, que en aquel momento era un jefe de servicio posventa que trabajaba sobre el terreno, puso en marcha Express Cabinets). En segundo lugar, el líder de una plataforma puede invitar a personas de dentro y de fuera a presentar propuestas para explotar una oportunidad de espacio en blanco. En tercer lugar, los aspirantes a empresarios pueden presentar sus ideas en uno de los road shows mensuales de Haier por toda China, que ponen en contacto a los innovadores locales con los líderes de la plataforma y los miembros de la plataforma de inversión e innovación de Haier. Cada ME incubadora es una entidad jurídica independiente, financiada en parte por el equipo fundador. Los líderes de Haier, reconociendo que pueden no estar bien situados para juzgar los méritos de una nueva idea, a menudo exigen que un equipo de start-up obtenga financiación externa de uno de los socios de capital riesgo de la empresa antes de aceptar contribuir con recursos internos. En un periodo reciente, nueve de cada 14 ME recién nacidas recibieron inversión externa antes de obtener dinero de Haier. A pesar de ello, Haier suele acabar teniendo una participación mayoritaria en las start-ups, ya que suele tener la opción de comprar a sus socios de capital riesgo mediante una fórmula de valoración preestablecida. Al igual que otras unidades dentro de Haier, las ME incubadoras contratan con los nodos el desarrollo, la distribución y el apoyo administrativo. Los acuerdos internos en condiciones de igualdad permiten a las incipientes ME aprovechar el tamaño y el poder de negociación de Haier al tiempo que evitan el riesgo de intromisiones burocráticas. Explicando la inclinación de Haier por el espíritu empresarial, un VC dijo: "Las microempresas son como una unidad de reconocimiento: escanean el campo de batalla e identifican las oportunidades más prometedoras. Es como una función de búsqueda gigante". Haier entiende que la innovación es siempre un juego de números. La única manera de encontrar esa próxima oportunidad de mil millones de dólares es lanzar una serie de start-ups y dar a cada una la libertad de perseguir su sueño. 7. De empleados a propietarios En una start-up, la gente tiende a pensar y actuar como propietarios. A menudo tienen participaciones en la empresa y algunos incluso habrán arriesgado su propio capital con la esperanza de conseguir una gran victoria. Los equipos de una start-up también tienen un alto grado de autonomía y nadie a quien culpar si las cosas van mal. Es esta combinación de ventaja, libertad y responsabilidad lo que da ventaja a las start-ups. Un estudio de 780 empresas estadounidenses publicado por la Oficina Nacional de Investigación Económica exploró la conexión entre el reparto de beneficios, la autonomía y las tasas de rotación voluntaria, que los autores utilizaron como indicador del compromiso de los empleados. Resultó que ni el reparto de beneficios ni la autonomía por sí solos tenían un impacto significativo en la rotación. Pero en las empresas que ofrecían ambas cosas a los empleados, la tasa de rotación voluntaria era menos de la mitad de la observada cuando se daba una de esas dos condiciones o ninguna. Esto tiene sentido. Si usted aumenta la autoridad de los empleados sin aumentar su retribución, la responsabilidad adicional puede ser vista como una carga. A la inversa, si concede acciones a la gente sin aumentar su autoridad, seguirán sintiéndose como subordinados. En Haier, se espera que los ME se autogestionen, y sus libertades están formalmente consagradas en tres derechos: Estrategia. El derecho a decidir qué oportunidades perseguir, a establecer prioridades y a formar asociaciones tanto internas como externas. Personal. El derecho a tomar decisiones de contratación, alinear a los individuos y las funciones y definir las relaciones de trabajo. Distribución. El derecho a fijar las tarifas salariales y distribuir las primas. Estos derechos vienen acompañados de un grado proporcional de responsabilidad. Los objetivos se desglosan en metas trimestrales, mensuales y semanales específicas para cada miembro de un equipo de ME. Eso facilita ver quién rinde y quién no. La remuneración está estrechamente vinculada al rendimiento empresarial. Como ocurre en la mayoría de las start-up, los salarios base son bajos. Las oportunidades de compensación adicional están vinculadas a tres umbrales de rendimiento: Línea de base. Cuando el crecimiento trimestral de las ventas y los beneficios de una ME supera un objetivo base, los miembros del equipo obtienen una bonificación proporcional a la cantidad en que se haya superado el objetivo. Mecanismo de valor ajustado (VAM). Si el ME alcanza un objetivo intermedio entre el objetivo base trimestral y los objetivos principales, la bonificación del equipo se duplica. A este nivel, también se permite a los empleados aportar su propio dinero, normalmente 15.000 RMB (unos 2.200 $) cada trimestre, a una cuenta de inversión especial. Si el equipo alcanza el objetivo de VAM el trimestre siguiente, esa inversión produce un dividendo del 100%. Objetivo anual de VAM. Cuando un equipo de ME supera su objetivo de VAM durante cuatro trimestres consecutivos, pasa a tener derecho a la participación en los beneficios. El 20% de los beneficios netos del ME que superen el objetivo de VAM se distribuyen al equipo, aunque el 30% de esa cantidad se reservará para financiar bonificaciones el año siguiente. A medida que un ME se acerca a su objetivo principal, la participación en los beneficios aumenta proporcionalmente, superando a veces el 40%. Esta combinación de primas, dividendos y participación en los beneficios ofrece a los empleados la oportunidad de obtener cuantiosas remuneraciones. Con tanto en juego, no es de extrañar que los miembros del equipo de ME tengan poca tolerancia con los líderes incompetentes. Si una ME no alcanza sus objetivos de referencia durante tres meses seguidos, se activa automáticamente un cambio de liderazgo. Si la ME cumple sus objetivos básicos pero no alcanza sus objetivos de VAM, una votación de dos tercios de los miembros de la ME puede destituir al líder actual. Los nuevos líderes se eligen por concurso. Normalmente, tres o cuatro candidatos presentan sus planes al equipo del ME. Las discusiones son intensas, ya que los miembros del equipo presionan para obtener detalles sobre cómo los posibles líderes volverán a encarrilar las cosas. En ocasiones, un equipo rechaza a toda la terna de candidatos y el proceso de búsqueda pasa a la segunda ronda. Los líderes con malos resultados también son vulnerables a una adquisición hostil. Cualquiera en Haier que crea que podría gestionar mejor una ME en dificultades puede hacer una propuesta a su equipo. Los datos de rendimiento de todas las ME son transparentes en toda la empresa, por lo que es fácil detectar oportunidades de adquisición. Si el plan de un intruso resulta convincente, se produce un cambio de liderazgo. Esto puede parecer extremo, pero no es más que un análogo del enfoque de mercado para el control corporativo. Si una empresa obtiene sistemáticamente malos resultados, su consejo de administración expulsará al CEO, o el negocio puede ser comprado por un competidor que crea que puede gestionar los activos con mayor eficacia. En la mayoría de las grandes empresas, las oportunidades de revalorización son modestas, y a menudo no superan el 10% o el 20% del salario base. El mensaje implícito de los ejecutivos a los empleados: "No creemos que puedas hacer mucho que suponga una diferencia realmente significativa para nuestro negocio". Al carecer tanto de libertad como de ventajas, los empleados de primera línea no tienen más remedio que estar a la altura de estas escasas expectativas y, al hacerlo, refuerzan la falta de fe de la dirección en sus capacidades. Por el contrario, Haier hace todo lo posible para convertir a los empleados en propietarios. Es aquí donde se encuentra la explicación más profunda del historial de crecimiento e innovación de Haier, a la altura de la industria. CONCLUSIÓN A diferencia de Alibaba o Tencent, Haier no es una de las superestrellas de la nueva economía china. Hace treinta años era una empresa colectiva en apuros que fabricaba productos de dudosa calidad. Hoy es un caso de estudio de lo que se puede conseguir cuando una empresa establecida está dispuesta a desafiar las estructuras autoritarias de la burocracia y las prácticas estranguladas por las normas. ¿Quién habría imaginado que es posible dirigir una gran empresa mundial con sólo dos niveles de gestión entre los equipos de primera línea y el CEO? La Haier que vemos hoy se gestó durante casi una década. La empresa comenzó a probar el concepto de equipos de ventas y marketing pequeños y emprendedores en 2010. Un año después se introdujeron los equipos autogestionados en las unidades de producto. Esas primeras pruebas fueron instructivas. Al principio, la contratación interna resultó problemática. Las negociaciones eran prolongadas y adversas, ya que cada unidad buscaba maximizar su propio éxito. ¿La solución? Incorporar una cláusula que vinculara la remuneración a los resultados del mercado. Eso redujo la fricción y aumentó la alineación, convirtiendo un juego de suma cero en un esfuerzo conjunto para crear valor para los clientes. Como Zhang suele recordar a sus colegas, es imposible diseñar un sistema complejo de arriba abajo. Tiene que surgir a través de un proceso iterativo de imaginación, experimentación y aprendizaje. Cuando se le pregunta cómo puede Haier acelerar su transformación, tiene una respuesta sencilla: Haga más pruebas y reproduzca las que tengan más éxito más rápidamente, porque los objetivos revolucionarios se consiguen mejor por medios evolutivos. Durante décadas, la mayoría de las empresas han trabajado diligentemente para optimizar sus operaciones. Más recientemente, se han apresurado a digitalizar sus modelos de negocio. Por importante que sea esto, Haier ha hecho algo aún más consecuente: Ha humanizado su modelo de gestión. Como dijo Zhang en una reunión de hace tiempo con uno de los autores de este artículo: "Queremos animar a los empleados a convertirse en empresarios porque las personas no son un medio para un fin sino un fin en sí mismas. Nuestro objetivo es dejar que cada uno se convierta en su propio CEO, para ayudar a todos a desarrollar su potencial." El modelo de gestión potenciador y energizante de Haier es el producto de una búsqueda incesante para liberar a los seres humanos en el trabajo de las ataduras de la burocracia.

El fin de la burocracia

Resumen.

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