Lo que deben hacer las multinacionales para tener éxito en África

África muestra todos los indicios de ser el próximo gran mercado en crecimiento del mundo. Alberga más economías de rápido crecimiento que ninguna otra región, cientos de grandes empresas de éxito y un mercado de consumo en proceso de urbanización cuyo gasto supera al de la India. En un mundo que envejece, África es la excepción: la mitad de sus habitantes tienen menos de 20 años y se prevé que su población se duplique hasta alcanzar los 2.500 millones en 2050. Alimentando este dinamismo, África está adoptando la tecnología a un ritmo vertiginoso: pronto tendrá el doble de conexiones de teléfonos inteligentes que Norteamérica. Sin embargo, África sigue siendo un lugar difícil para hacer negocios. Las infraestructuras son irregulares, los mercados están fragmentados y las normativas son complejas; y aunque los ingresos están aumentando, la pobreza sigue siendo generalizada. Para algunas empresas occidentales, estos obstáculos son demasiado desalentadores. ¿Cómo pueden las empresas sortear los numerosos retos de África y traducir sus tendencias de crecimiento en empresas rentables y sostenibles? Nuestra investigación sobre las empresas que han tenido éxito en África pone de relieve dos requisitos esenciales: la imaginación para ver las necesidades insatisfechas del continente como oportunidades de crecimiento, y el compromiso a largo plazo para construir negocios de escala significativa. Lecturas complementarias La revolución empresarial de África: Cómo triunfar en el próximo gran mercado en crecimiento del mundo Estrategia y ejecución LIBRO Acha Leke, Mutsa Chironga y Georges Desvaux 35,00 Añadir a la cesta Guardar Compartir Un caso de estudio convincente es el de SABMiller. El fabricante de cerveza empezó siendo el campeón nacional de Sudáfrica, se hizo con marcas mundiales como Pilsner Urquell, Miller Lite y Peroni, y acabó en la lista FTSE 100 de la Bolsa de Londres antes de ser adquirido por su rival Anheuser-Busch InBev por 103.000 millones de dólares a finales de 2016. En gran parte, fue el éxito de SABMiller en el continente africano lo que la convirtió en una estrella del crecimiento y justificó el desorbitado precio de su adquisición. De 2007 a 2016, la cervecera vio cómo sus ventas en África fuera de Sudáfrica pasaban de 280 millones de dólares a 1.000 millones. En 2016, SABMiller tenía operaciones cerveceras en unos cuarenta de los cincuenta y cuatro países africanos. Mark Bowman fue el director general de la región africana de SABMiller durante esa década. Nos dijo: "Vimos una gran oportunidad en el mercado cervecero de África y la aprovechamos en el momento oportuno. A principios de este siglo, la mayoría de las empresas mundiales veían a África como poco atractiva, por lo que nuestra competencia era limitada". SABMiller sabía lo contrario. La población joven del continente se estaba expandiendo mucho más deprisa que la de la mayoría de las demás regiones y sus economías estaban creciendo, señales alcistas para el consumo de cerveza. La idea de SABMiller era simple pero poderosa: al igual que a los consumidores de todo el mundo, a los africanos les gusta la cerveza. Cuando pueden empezar a gastar una parte de sus ingresos en cosas no esenciales, uno de los primeros lujos a los que recurren es pasar de las cervezas caseras a las marcas comerciales. Para aprovechar esa oportunidad, SABMiller adoptó una audaz estrategia a largo plazo para África. Uno de los elementos fue un agresivo programa de construcción de cervecerías en todo el continente. Con sus socios proveedores de equipos, SABMiller desarrolló una "fábrica de cerveza en una caja" estandarizada que podía montar rápidamente. Un segundo elemento fue perfeccionar sus conocimientos de marketing: utilizando el enfoque de posicionamiento de marca que había desarrollado a escala mundial, SABMiller creó una cartera diversa de marcas africanas adaptadas a los mercados locales. En Nigeria, por ejemplo, SABMiller desarrolló una nueva marca, Hero. SABMiller quería que la nueva cerveza pareciera local, no el producto de una multinacional. Diseñó la etiqueta con un sol naciente, símbolo favorito del pueblo igbo, grupo étnico originario de Nigeria. Y en un país donde se puede tardar hasta seis horas en ganar lo suficiente para comprar medio litro de cerveza, SABMiller fijó el precio de la cerveza un 25% por debajo de su principal competidor. Hero resultó ser una de las marcas más exitosas de la compañía. Ésta es sólo una de las historias de éxito que presentamos en nuestro nuevo libro, La revolución empresarial de África: Cómo triunfar en el próximo gran mercado en crecimiento del mundo. En él, destilamos las percepciones de más de 3.000 compromisos de consultoría de McKinsey en toda África, y afinamos estudios de casos a partir de entrevistas con docenas de exitosos CEO, empresarios y líderes del desarrollo. Muchas de esas empresas de éxito han creado nuevos productos y servicios -y a veces categorías enteras- dirigidos a las necesidades, los gustos y el poder adquisitivo de los africanos. También han innovado para resolver el problema de la entrega de última milla: África es un vasto continente con infraestructuras de transporte generalmente deficientes y grandes lagunas en las comunicaciones, donde muchos millones de personas carecen de direcciones postales formales o incluso de un nombre de calle. Como ejemplo de este tipo de innovaciones, consideremos la historia de los fideos Indomie, uno de los productos de consumo más exitosos de Nigeria. Vendidos en paquetes de una sola ración por menos de 20 centavos de dólar, los fideos pueden cocinarse en menos de tres minutos y combinarse con un huevo para producir una comida nutritiva, cómoda y de bajo coste. Dufil Prima Foods los introdujo en Nigeria en 1988. Como nos dijo Deepak Singhal, CEO de la empresa: "Creamos un alimento que era relevante para Nigeria. Y en diez o quince años, nos convertimos en un nombre familiar". En parte, eso se debe a la innovación de Dufil de hacer llegar los fideos Indomie a los consumidores de toda Nigeria. Dispone de una vasta red de distribución "con los pies en la calle" de más de 1.000 vehículos entre motocicletas, camiones y vehículos de tres ruedas. Cuando los distribuidores no pueden llegar más lejos en vehículo, continúan a pie -asegurándose de que los fideos estén disponibles en los miles de pequeños puntos de venta informales que dominan la venta al por menor en Nigeria. Las multinacionales occidentales harían bien en aprender de las estrategias de campeones africanos como SABMiller y Dufil. La empresa alimentaria estadounidense Kellogg ha hecho precisamente eso, y ha puesto su dinero donde está su boca invirtiendo fuertemente en Dufil. En 2015, Kellogg desembolsó 450 millones de dólares para adquirir una participación del 50% en el brazo de ventas y distribución de África Occidental de la compañía madre de Dufil, Tolaram Africa. En 2018 invirtió otros 420 millones de dólares por una participación en el negocio de fabricación de alimentos de Tolaram. Para convertir la oportunidad de crecimiento africana en oro, las empresas deben estar preparadas para dar forma y ejecutar estrategias específicas que reinventen los productos, los servicios, los mercados y los modelos de negocio en función de las necesidades locales. Empresas como Dufil y SABMiller ofrecen ejemplos que pueden servir de inspiración a otras: han encontrado la forma de superar los retos persistentes que limitaban los mercados, obstaculizaban el crecimiento empresarial y hacían la vida más difícil a la gente corriente. Sus innovaciones e inversiones también crean un impacto social real al proporcionar productos que antes no estaban disponibles, impulsar la productividad y el crecimiento y crear un gran número de puestos de trabajo.

Lo que deben hacer las multinacionales para tener éxito en África

Resumen.

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