A transformação digital não se resume à tecnologia

Uma pesquisa recente com diretores, CEOs e executivos seniores constatou que o risco da transformação digital (TD) é sua preocupação número 1 em 2019. No entanto, 70% de todas as iniciativas de TD não atingem suas metas. Dos US$ 1,3 trilhão que foram gastos em TD no ano passado, estima-se que US$ 900 bilhões foram desperdiçados. Por que alguns esforços de TD são bem-sucedidos e outros fracassam? Basicamente, é porque a maioria das tecnologias digitais oferece possibilidades de ganhos de eficiência e intimidade com o cliente. Mas se as pessoas não tiverem a mentalidade certa para mudar e as práticas organizacionais atuais forem falhas, a TD simplesmente ampliará essas falhas. Cinco lições fundamentais nos ajudaram a conduzir nossas organizações por meio de transformações digitais bem-sucedidas. Lição 1: Descubra sua estratégia de negócios antes de investir em qualquer coisa. Os líderes que pretendem melhorar o desempenho organizacional por meio do uso de tecnologias digitais geralmente têm uma ferramenta específica em mente. "Nossa organização precisa de uma estratégia de aprendizado de máquina", talvez. Mas a transformação digital deve ser orientada por uma estratégia de negócios mais ampla. Na Li & Fung (onde um de nós trabalha), os líderes desenvolveram uma estratégia de três anos para atender a um mercado no qual os aplicativos móveis eram tão importantes quanto as lojas físicas. Eles decidiram concentrar sua atenção em três áreas: velocidade, inovação e digitalização. Especificamente, a Li & Fung buscou reduzir os prazos de produção, aumentar a velocidade de colocação no mercado e melhorar o uso de dados em sua cadeia de suprimentos global. Depois que metas concretas foram estabelecidas, a empresa decidiu quais ferramentas digitais adotaria. Apenas para dar um exemplo da velocidade de colocação no mercado, a Li & Fung adotou a tecnologia de design virtual e isso a ajudou a reduzir em 50% o tempo entre o design e a amostra. A Li & Fung também ajudou os fornecedores a instalar sistemas de gerenciamento de rastreamento de dados em tempo real para aumentar a eficiência da produção e criou o Total Sourcing, uma plataforma digital que integra informações de clientes e fornecedores. O departamento financeiro adotou uma abordagem semelhante e, no final, reduziu o tempo de fechamento do mês em mais de 30% e aumentou a eficiência do capital de giro em US$ 200 milhões. Não existe uma tecnologia única que proporcione "velocidade" ou "inovação" propriamente dita. A melhor combinação de ferramentas para uma determinada organização varia de uma visão para outra. Lição 2: Aproveite os insiders. As organizações que buscam transformações (digitais ou não) frequentemente trazem um exército de consultores externos que tendem a aplicar soluções únicas em nome das "práticas recomendadas". Nossa abordagem para transformar nossas respectivas organizações é, em vez disso, confiar em pessoas de dentro - funcionários que têm conhecimento profundo sobre o que funciona e o que não funciona em suas operações diárias. O Condado de Santa Clara, na Califórnia (onde um de nós trabalha), é um exemplo disso. O Departamento de Planejamento e Desenvolvimento estava reformulando os fluxos de trabalho com o objetivo de melhorar a eficiência e a experiência do cliente. Inicialmente, consultores externos fizeram recomendações para o processo de aprovação de licenças com base no trabalho que eles mesmos haviam feito em outras jurisdições, que tendiam a adotar uma abordagem descentralizada. Entretanto, os membros da equipe que lidam com o cliente sabiam, com base nas interações com os residentes, que um processo mais unificado seria melhor recebido. Portanto, Kirk Girard e sua equipe adaptaram fortemente as ferramentas, os processos, os diagramas e os elementos-chave recomendados do software principal ao redesenharem o fluxo de trabalho. Como resultado, o tempo de processamento de licenças foi reduzido em 33%. Muitas vezes, as novas tecnologias podem não melhorar a produtividade organizacional não por causa de falhas fundamentais na tecnologia, mas porque o conhecimento interno íntimo foi ignorado. Lição 3: Projetar a experiência do cliente de fora para dentro. Se o objetivo da DT é melhorar a satisfação e a intimidade com o cliente, então qualquer esforço deve ser precedido por uma fase de diagnóstico com informações detalhadas dos clientes. A equipe do Departamento de Planejamento e Desenvolvimento do Condado de Santa Clara realizou mais de noventa entrevistas individuais com clientes, nas quais pediram que cada cliente descrevesse os pontos fortes e fracos do departamento. Além disso, o departamento realizou grupos de foco durante os quais pediu a várias partes interessadas - incluindo agentes, incorporadores, construtores, agricultores e instituições locais cruciais, como a Universidade de Stanford - que identificassem suas necessidades, estabelecessem suas prioridades e classificassem o desempenho do departamento. Em seguida, o departamento incorporou as informações em sua transformação. Para atender às solicitações dos clientes de maior transparência sobre o processo de aprovação de licenças, o departamento dividiu o processo em fases e alterou o portal do cliente; os clientes agora podem acompanhar o andamento de seus pedidos à medida que passam de uma fase para a outra. Para reduzir o tempo de processamento, o departamento configurou o software da equipe de modo a identificar automaticamente os pedidos paralisados. Para possibilitar uma ajuda personalizada, o departamento deu à equipe do Permit Center o controle do painel de controle do fluxo de trabalho das licenças. Os líderes geralmente esperam que a implementação de uma única ferramenta ou aplicativo aumente a satisfação do cliente por si só. No entanto, a experiência do departamento mostra que a melhor maneira de maximizar a satisfação do cliente é, muitas vezes, fazer alterações em menor escala em diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo de serviço. A única maneira de saber onde alterar e como alterar é obtendo informações abrangentes e detalhadas dos clientes. Lição 4: Reconhecer o medo dos funcionários de serem substituídos. Quando os funcionários percebem que a transformação digital pode ameaçar seus empregos, eles podem, consciente ou inconscientemente, resistir às mudanças. Se a transformação digital se mostrar ineficaz, a gerência acabará abandonando o esforço e seus empregos serão salvos (é o que se pensa). É fundamental que os líderes reconheçam esses medos e enfatizem que o processo de transformação digital é uma oportunidade para os funcionários atualizarem seus conhecimentos para se adequarem ao mercado do futuro. Um de nós (Behnam) treinou mais de vinte mil funcionários de várias organizações no processo de transformação digital (ele também prestou consultoria para as organizações mencionadas neste artigo). Ele frequentemente se depara com participantes céticos em relação a toda a operação desde o início. Em resposta, ele desenvolveu um "processo de dentro para fora". Todos os participantes são solicitados a examinar quais são suas contribuições exclusivas para a organização e, em seguida, conectar esses pontos fortes aos componentes do processo de transformação digital, dos quais eles se encarregarão, se possível. Isso dá aos funcionários o controle sobre como a transformação digital se desenvolverá e enquadra as novas tecnologias como meios para que os funcionários se tornem ainda melhores naquilo que já faziam muito bem. Na CenturyLink, onde um de nós trabalha, a equipe de vendas estava considerando adotar a inteligência artificial para aumentar sua produtividade. No entanto, a forma como a IA deveria ser implementada continuava sendo uma questão em aberto. Por fim, a equipe personalizou uma ferramenta de IA para otimizar o esforço de cada vendedor, sugerindo para quais clientes ligar, quando ligar e o que dizer durante a ligação em uma determinada semana. A ferramenta também continha um componente de gamificação, que tornava o processo de venda mais interessante. Vernon Irvin, que acompanhou esse processo de dentro da empresa, observou que ele tornou as vendas mais divertidas, o que se traduziu em um aumento na satisfação do cliente e em um aumento de 10% nas vendas. Lição 5: Traga a cultura das start-ups do Vale do Silício para dentro da empresa. As start-ups do Vale do Silício são conhecidas por sua agilidade na tomada de decisões, prototipagem rápida e estruturas planas. O processo de transformação digital é inerentemente incerto: as mudanças precisam ser feitas provisoriamente e depois ajustadas; as decisões precisam ser tomadas rapidamente; e grupos de toda a organização precisam se envolver. Como resultado, as hierarquias tradicionais ficam no caminho. É melhor adotar uma estrutura organizacional plana que seja mantida um pouco separada do resto da organização. Essa necessidade de agilidade e prototipagem é ainda mais acentuada do que em outras iniciativas de gerenciamento de mudanças porque muitas tecnologias digitais podem ser personalizadas. Os líderes precisam decidir quais aplicativos de quais fornecedores usar, qual área de negócios se beneficia mais com a mudança para essa nova tecnologia, se a transição deve ser implementada em etapas e assim por diante. Muitas vezes, a escolha da melhor solução exige uma ampla experimentação em partes interdependentes. Se cada decisão tiver que passar por várias camadas de gerenciamento para avançar, os erros não poderão ser detectados e corrigidos rapidamente. Além disso, no caso de certas tecnologias digitais, o compensado só ocorre depois que uma parte substancial da empresa tiver mudado para o novo sistema. Por exemplo, um sistema de computação em nuvem projetado para agregar a demanda global dos clientes só pode gerar análises úteis quando as lojas de diferentes países coletarem regularmente o mesmo tipo de dados. Para isso, é necessário eliminar as diferenças nos processos organizacionais existentes nas diversas regiões. Se os detalhes de como uma nova tecnologia será usada forem desenvolvidos principalmente por funcionários de um país, eles podem não estar cientes das possíveis incompatibilidades. Trabalhando com a Li & Fung, Behnam ajudou a criar seis equipes multifuncionais, cada uma composta por funcionários de diferentes escritórios em Hong Kong, China continental, Grã-Bretanha, Alemanha e EUA. Como a estrutura dessas equipes era plana, elas puderam apresentar ideias e obter opiniões de Ed Lam (CFO) e dos chefes das unidades de negócios rapidamente. Isso permitiu que as equipes experimentassem novas ideias sobre como a estrutura de dados inovadora, a análise e o processamento robótico poderiam ser melhor integrados. Além disso, como as novas propostas foram examinadas por funcionários de diferentes escritórios e funções, essas equipes puderam prever problemas de implementação e resolvê-los antes que toda a organização adotasse totalmente as novas tecnologias. A transformação digital funcionou para essas organizações porque seus líderes voltaram aos fundamentos: eles se concentraram em mudar a mentalidade de seus membros, bem como a cultura e os processos organizacionais , antes de decidirem quais ferramentas digitais usar e como usá-las. O que os membros imaginam ser o futuro da organização impulsionou a tecnologia, e não o contrário.

A transformação digital não se resume à tecnologia

Resumo.

Partner Center