Jackson Jackson Si Jackson Pierce era sincero consigo mismo, no había sido un candidato fácil para el programa de liderazgo. Sin duda tenía un alto rendimiento, pero como a menudo se evaluaba a los vendedores en función de los números, era obvio para todos que no estaba entre los mejores. Aún así, se entusiasmó cuando su jefe le dijo que formaría parte de la cohorte de 2019 de altos potenciales de los que se esperaba que llegaran lejos en Coltra, una empresa mundial de bebidas. Cuando llegó a la sala de conferencias donde el grupo iba a participar en una teleconferencia inicial con el CEO, Jackson se alegró de ver a Rainer Wolfson. Rainer era bueno en todo lo que hacía, ya fuera vender la línea de bebidas menos popular de la empresa o simplemente hacer que la gente se sintiera bienvenida. Se había trasladado a la oficina de Houston desde el puesto de Coltra en Munich tres años antes. "Esperaba que estuvieras aquí", dijo Rainer. Jackson pulsó "Mute" en el altavoz y empezó a bromear con su colega. "¿Cómo vamos a gestionar este programa además de todo lo que tenemos entre manos?", dijo. "Apenas puedo responder a todos mis correos electrónicos estos días". "Nos las arreglaremos, ¿no crees?" dijo Rainer sinceramente. "Parece una oportunidad genial". "Por supuesto que lo es. Parece que cuanto mejor eres, más trabajo te dan. De todas formas, ¿sabes cómo eligen a la gente para esto?". Casi 50 vendedores de oficinas de todo el mundo habían sido seleccionados para el programa, y aunque los criterios no eran explícitos,1 Jackson supuso que las cifras de ventas eran un factor importante. "Tiene sentido que estén aquí, pero muchos de nosotros no alcanzamos nuestros objetivos el trimestre pasado". NOTAS DE AULA DEL ESTUDIO DE CASO 1Los criterios ambiguos pueden provocar sesgos en las decisiones sobre ascensos, contrataciones y oportunidades de desarrollo. "Pero esos objetivos eran una locura", dijo Rainer tranquilizador. "No sé cómo los fijaron, pero casi nadie los alcanzó". "Tú lo hiciste". Rainer sonrió incómodo. "Y Ying lo hizo", dijo Jackson. "Nunca ha fallado, ni un solo trimestre". Rainer asintió. "Ella hizo este programa el año pasado". "¿A quién más estamos esperando?" "Teaira," dijo Rainer. "Cierto-ella lo ha estado machacando últimamente", dijo Jackson, un poco apenado. Sus números no habían sido tan buenos. "Quizá quieran meterte en liderazgo porque no se te dan bien las ventas", dijo Rainer, dándole un amistoso puñetazo en el hombro. Jackson se rió. "Si eso es cierto, ¿por qué te eligieron? Sería mejor que te mantuvieran siempre en ventas". "Debe haber sido mi buena apariencia", dijo Rainer. "Sí, claro". Justo entonces entró Teaira, mirando el reloj. La llamada iba a empezar en cualquier momento. "Hola", dijo Rainer, inclinándose para quitar el silencio del Polycom. "Supongo que también estás aquí por tu buen aspecto, Teaira". Jackson lo había dicho en broma, pero los otros dos no sonrieron.2 2¿Qué hace que un comentario sea inapropiado? ¿La intención del que lo dice? ¿Cómo lo oye el sujeto? Rainer Rainer sintió inmediatamente un nudo en el estómago. Pudo ver la expresión de la cara de Teaira, y no estaba contenta. Quizá era más una expresión de confusión que otra cosa, pero de nuevo, quizá no lo era. Abrió la boca como si estuviera a punto de decir algo y luego se detuvo. Los tres se removieron en sus asientos mientras Peter Mackenzie, su CEO,3 3El número de empresasde Fortune 500 dirigidas por mujeres descendió un 25% en 2018. Sólo el 4,8% de los CEO eran mujeres. A Rainer le encantaba Coltra. Como muchos otros en el equipo de ventas, se había unido a la empresa nada más salir de la universidad y había estado allí desde entonces, excepto por un breve periodo para obtener su MBA en la ESMT de Berlín. Creía en los productos a base de fruta y seltz de la empresa y le encantaba la cultura. Claro que tenía quejas sobre ciertas decisiones que tomaban los altos dirigentes, pero en última instancia sabía que no quería trabajar en ningún otro sitio. La empresa le había tratado bien y le había dado la oportunidad de vivir unos años en el extranjero. Houston no habría sido su primera opción, pero contaba con el equipo de ventas más fuerte de todas las oficinas de EE.UU., así que el traslado era una obviedad. En la sala de conferencias, le costaba escuchar. No dejaba de mirar a un lado y a otro entre Teaira y Jackson, intentando comprender lo que acababa de ocurrir. Pero las palabras seguían apareciendo en su cabeza: "Acoso". "Yo también". "Espectador". ¿Era eso lo que acababa de pasar? se preguntó. ¿Era acoso? La voz de Peter en el Polycom le llevó de vuelta a una reunión de todos los empleados un año antes, cuando el CEO había anunciado la política de tolerancia cero de la empresa hacia las conductas sexuales inapropiadas y había encargado a todos que hicieran de Coltra un lugar seguro para trabajar.4 Todos los empleados habían recibido formación sobre acoso sexual. Mucha gente había refunfuñado al respecto, pero Rainer se lo había tomado en serio. De hecho, le había abierto los ojos a lo que debe ser ser mujer en Coltra -o en cualquier entorno laboral. Y había leído con atención varios de los estudios que los facilitadores habían repartido sobre lo que frenaba a las mujeres a la hora de ascender en entornos corporativos.5 Aun así, la paridad de género era bastante decente en la mayor parte de la empresa. Y durante varios años seguidos la mejor vendedora había sido una mujer: Ying. Seguramente Teaira debía sentirse cómoda aquí, aunque tipos como Jackson a veces, sin darse cuenta, dijeran estupideces. 4Los experimentos demuestran que las posturas declaradas de los líderes pueden aumentar o disminuir la preocupación de los empleados por el acoso sexual. 5Un estudio reciente demostró que la diferencia en las tasas de ascenso entre hombres y mujeres no se debía a su comportamiento, sino a cómo eran tratados. Rainer echó un vistazo a Teaira y vio que miraba hacia la mesa, frunciendo el ceño. ¿Estaba disgustada? Quizá el comentario de Jackson era exactamente el tipo de cosa que haría que una mujer se sintiera menospreciada y como si no perteneciera a su puesto. Su confusión se convirtió en ira. ¿Por qué Jackson le había puesto en esta situación? Estaba previsto que la llamada terminara a las 10:00, pero no concluyó hasta pasadas las 10:15. Jackson salió corriendo de la habitación, diciendo que llegaba tarde a otra reunión. Rainer siguió a Teaira a la salida y le preguntó si estaba bien. Supuso que ella sabría a qué se refería, pero ella se limitó a decir: "Estoy desbordada. Este programa suena muy bien, pero es mucho trabajo extra". Rainer intentó tranquilizarla: "Supongo que a largo plazo compensará nuestras carreras". Teaira sonrió débilmente. Creía lo que acababa de decir. Pero ¿era cierto también para Teaira? Suzanne Suzanne Bibb se sorprendió al ver el nombre de Rainer Wolfson en su buzón de entrada. Era uno de esos empleados que rara vez pedía algo especial y nunca causaba problemas; sólo conseguía ascensos, aumentos y elogios. Ella le dijo que se pasara cuando quisiera, y así lo hizo, esa misma tarde. Enseguida quedó claro que Rainer estaba disgustado. "No iba a decir nada, pero llamé a una amiga que tenía en Berlín y me animó a hacer un informe a RRHH", dijo. "¿Un informe?" preguntó Suzanne. Rainer relató lo que había sucedido entre Jackson y Teaira. Dijo que aunque sabía que Jackson había estado bromeando, continuando algunas bromas desenfadadas que el propio Rainer había iniciado, no quería quedarse de brazos cruzados si Teaira se había sentido ofendida de alguna manera. Suzanne no podía decir que estuviera sorprendida. Ya había oído antes comentarios de que a Jackson se le iba la boca y molestaba a la gente. Pero esto era diferente. Insinuar que una mujer había sido seleccionada para un programa de liderazgo por su aspecto y no por sus logros entraba dentro de lo que la empresa había calificado de "altamente ofensivo" en el espectro de las conductas sexuales inapropiadas. Y aunque no era una "falta evidente", ni siquiera "atroz", sabía que tenía que tomárselo en serio. Le hizo a Rainer algunas preguntas complementarias y le dio las gracias por haber venido. "¿Y qué pasa ahora?", preguntó. Suzanne le explicó el proceso de la empresa para gestionar este tipo de acusaciones. RRHH había visto un repunte de este tipo de denuncias desde que estalló el #MeToo,6 así que conocía bien el protocolo. Ella y su equipo habían pasado mucho tiempo explicándolo y volviéndolo a explicar, y muchas de las cosas que les habían llamado la atención no eran ofensas procesables. Aún así, siempre se decía a sí misma, era mejor que tener a la gente callada. 6En 2018, la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE.UU. informó de un fuerte aumento de las denuncias por acoso tras seis años de descenso constante. Le dijo a Rainer que hablaría con Teaira y luego con Jackson, y que habría que avisar a sus jefes. "¿Le dirá a todo el mundo que lo he denunciado?", preguntó. "Normalmente dejamos que el empleado que presenta la denuncia decida si revela que estuvo implicado, pero como usted era la única otra persona que estaba allí, será obvio para Teaira que fue usted". "Cierto", dijo. "Al principio me dije que era un comentario sin importancia y que probablemente Jackson no quería hacer daño. Pero cuando se lo expliqué a mi amiga, sonó peor. No quiero que las cosas se saquen de quicio".7 7¿Cómo se resuelven las obligaciones éticas en conflicto? Rainer se siente obligado a denunciar el incidente, pero le preocupa que emprender una acción conduzca a resultados irracionales. "Ninguno de nosotros quiere eso", dijo Suzanne. Pero le preocupaba que eso fuera exactamente lo que pudiera ocurrir. Teaira Cuando escuchó el mensaje de voz, el primer pensamiento de Teaira fue: Nunca es bueno que te llame Recursos Humanos. Los aumentos, los ascensos, las nuevas asignaciones... todo eso llega a través de tu jefe. Las malas noticias vienen de RRHH, sobre todo por teléfono. Había visto el nombre de Suzanne Bibb en los correos electrónicos del grupo, pero nunca había hablado con ella en persona. Suzanne fue directa al grano: "Ha habido una queja". Explicó que se había enterado del comentario de Jackson el día anterior. Rainer, pensó Teaira. Estaba molesta. ¿Por qué no la había dejado luchar sus propias batallas? ¿Por qué no le había dicho nada a ella primero? Entonces recordó la expresión de preocupación en su rostro cuando habían salido de la sala de conferencias. "Realmente no fue para tanto", dijo Teaira instintivamente, aunque tan pronto como había hablado, se cuestionó si eso era cierto. Jackson había estado compitiendo con ella desde su primer día de trabajo. No era nada que ella no hubiera experimentado antes, en la universidad o en su programa de MBA o en la oficina, pero él la cortaba en las reuniones y de vez en cuando se atribuía el mérito de sus ideas. Ella lo había atribuido al típico comportamiento masculino excesivamente competitivo, pero no podía decir que confiara en Jackson. Aun así, había sido algo fácil de pasar por alto. Había visto a Jackson más tarde ese mismo día, y él había intentado torpemente explicarle el comentario, diciéndole que había sido una broma sin sentido, que ella se había metido en medio de una conversación, y que habría tenido más sentido si hubiera oído lo que él y Rainer habían estado hablando antes. Era una defensa más que una disculpa, pero ella había estado de camino a otra reunión, así que lo dejó pasar. "¿Quizá debería empezar por hablar con Jackson y ver si podemos aclarar esto?". dijo Teaira. "Eso depende de ti", respondió Suzanne. "Pero nos tomamos en serio este tipo de quejas.8 Y le insto a que haga lo mismo. Cualquier comentario sobre el aspecto de un empleado que incomode a otra persona es problemático". 8Los investigadores han demostrado que una sola denuncia por acoso sexual puede reducir drásticamente la percepción de equidad en la contratación y los ascensos en esa organización. "¿Y si sigo adelante con la denuncia?" preguntó Teaira a Suzanne. "¿Despedirán a Jackson?" "Hasta que no hayamos reunido más información, no puedo decir cuáles podrían ser las consecuencias. Como sabe, tenemos una política de tolerancia cero.9 Sospecho que algunas personas abogarán por despedirle, sobre todo si usted añade su nombre a la denuncia. Pero hay otras consecuencias menos duras para el comportamiento poco profesional". 9Según esta política, las denuncias fundadas de acoso sexual conducirán al despido del autor. Algunos creen que esto es demasiado duro y desalentará las denuncias. Cuando Peter había anunciado la política, Teaira se había sentido orgullosa de que su empresa adoptara una postura. Ahora, sin embargo, se preguntaba si una línea tan dura era realmente algo bueno. La gente iba a cometer errores, y ciertamente el comentario de Jackson, aunque tal vez mezquino, no era una ofensa susceptible de despido. ¿O no lo era? Mientras caminaba de vuelta a su escritorio, la frustración de Teaira iba en aumento. Pensó en las pocas mujeres directivas que tenía Coltra. Todo el equipo directivo eran hombres, excepto el director de RRHH. Y sólo un miembro de la junta directiva era mujer. ¿Eran comentarios como el de Jackson parte del problema? Ella sentía que podía soportar este tipo de bromas, pero quizá algunos de sus compañeros no. Y quizá la intención de Jackson -subconsciente o no- era rebajarla. Entonces recordó el dedo de Rainer en el botón de silencio. ¿Era posible que otros hubieran oído lo que dijo Jackson? Si era así, ¿por qué nadie más había hablado? ¿Y tenía ella el deber de denunciar ese tipo de comportamiento, sobre todo si otros lo sabían? Pregunta: ¿Debería Teaira seguir adelante con la denuncia contra Jackson? Los expertos responden María Galindo es consultora independiente de marketing. Puede que Jackson no tuviera mala intención, pero la causó, y nuestra cultura no cambiará si la gente no cuestiona las interacciones que pueden estar motivadas por estereotipos de género e ideas equivocadas. El comentario de Jackson cae en una zona gris. La lucha de Rainer sobre cómo responder ilustra lo difícil que es saber lo que es aceptable y lo que no. Pocas empresas han averiguado cómo dejar claras esas líneas. Pero el hecho de que el comentario de Jackson no fuera expresamente malintencionado no significa que fuera inocente. Si me diera un fuerte golpe con el brazo y me rompiera la nariz, sería responsable aunque no hubiera tenido la intención de hacerme daño. Jackson tiene que ser respetuoso con sus compañeros de trabajo, tanto con sus palabras como con sus acciones. En mi experiencia, el acoso sexual rara vez es una acción manifiesta que se pueda señalar y decir: "Eso estuvo mal". A menudo el sujeto y los observadores no están seguros de lo que ocurrió. Como productos de nuestra sociedad, podemos estar haciendo el juego a los estereotipos sin darnos cuenta. ¿Le han enseñado a Jackson que para poner a una mujer de tu parte ayuda halagarla? ¿Ha aprendido Teaira a reaccionar positivamente ante esos comentarios para no ser percibida como demasiado seria o antipática, lo que podría perjudicar su carrera? Teaira no debería despreciar el comentario. Por desgracia, yo estuve en una situación parecida pero más grave, y tardé en darme cuenta. Trabajaba en una empresa que me encantaba, donde me habían ascendido tres veces y me sentía apoyada. A los cinco años de estar allí, trajeron a un carismático ejecutivo masculino para ocupar un nuevo puesto de vicepresidente. Poco después, me pidió que colaborara en los eventos que yo dirigía. Elogió mi trabajo y escuchó mis ideas. Me dijo que los altos cargos de mi departamento no creían que yo estuviera preparada para el siguiente nivel y me sugirió que viniera a trabajar en su grupo. Empezamos a asistir juntos a eventos y, aunque de vez en cuando me tocaba el brazo o me preguntaba por mi vida personal, no le di mucha importancia porque había crecido en una cultura hispana cálida y abierta. Una noche, después de un evento con un cliente, me invitó a cenar. Me animó a beber aunque me negué, y habló mucho de su vida sexual, me preguntó por mi matrimonio, me dijo con qué colegas quería tener una relación sexual. Sabía que la conversación no estaba bien, pero me dije que no importaba porque nunca me sentí insegura. Al día siguiente, me di cuenta de repente de que estaba siendo manipulada, seducida y condescendiente. Me sentí enferma por no haber visto su comportamiento tal y como era. Le conté a mi jefe inmediato todo lo que había sucedido, y él no tardó en involucrar a los servicios jurídicos y de RRHH. Mi colega fue despedido en menos de una semana. No creo que Jackson deba ser despedido necesariamente, pero debería aprender a hablar y actuar de forma más reflexiva. Me preocupan las consecuencias para la carrera de Teaira, como me siguen preocupando las mías cada vez que comparto mi historia. Pero precisamente por eso debemos alzar la voz: Nadie debería sufrir por hacer lo correcto, y los infractores no deberían dañar nuestra integridad más de lo que ya lo han hecho. Todos debemos replantearnos cómo interactuamos unos con otros en el trabajo. Sarah Beaulieu es asesora principal de una organización nacional de filantropía de riesgo. Abandonar la queja puede dejar un asunto importante sin tratar. Presionarla puede resultar en un castigo excesivo para Jackson y en relaciones dañadas para ella. Hasta que no sepa lo que quiere -y comprenda plenamente sus opciones- no debería presentar una denuncia oficial. No está claro lo que Teaira sí quiere: ¿Que Jackson aprenda a ser más responsable de sus actos? ¿Que Coltra se esfuerce más por crear una cultura más integradora, en lugar de centrarse en la política? ¿Que se minimice el riesgo de represalias injustas para su colega? Aunque Rainer intentaba hacer lo correcto, debería haber avisado a Teaira y haber hablado antes con ella de estas cuestiones. Debería haberle dicho que sentía que tenía que denunciar el incidente (si la empresa tiene una política de denuncia obligatoria). Sin saberlo, le quitó su poder y su capacidad de elección y la dejó sorprendida. Dado su estatus y rendimiento en Coltra, Teaira podría utilizar esto como una oportunidad para presionar a su empresa para obtener más formación. La intervención de los espectadores y la retroalimentación podrían ser un buen punto de partida. Pero antes debe tener claras las posibles consecuencias. Aunque parezcan solidarias, las políticas de tolerancia cero son problemáticas. Al temer un castigo demasiado severo para sus colegas, es menos probable que la gente denuncie ofensas menores o señales de advertencia, un indicador importante de los retos culturales y las lagunas de conocimiento. Y estas políticas limitan a las personas que sufren acoso a soluciones de alto riesgo y de talle único, que pasan por alto los obstáculos económicos, sociales y profesionales muy reales que se oponen a la denuncia. Por desgracia, dada la política de tolerancia cero de Coltra, Teaira tiene dos malas opciones. Una vez, en una cena benéfica, un adinerado donante me dijo: "Si yo tuviera 20 años menos o usted 20 años más, le perseguiría por la mesa ahora mismo". Todos nos reímos, y yo respondí algo así como "Ya te gustaría". No me sentí insegura en ese momento y, al igual que Teaira, sentí que podía manejarme. Hoy comprendo mejor que esos comentarios contribuyen a una cultura que hace a la gente vulnerable y permite a los acosadores salirse con la suya con comportamientos aún peores. Aún así, no hubiera querido que los recursos humanos irrumpieran como un agente de policía. Eso me habría parecido infantilizante y, lo que es peor, me habría dificultado hacer mi trabajo. Lo que yo quería era que uno de sus compañeros ricos le llamara la atención para que yo no tuviera que hacer el trabajo. O que mi equipo hubiera tenido la oportunidad de hacerle un taller para que todos pudiéramos mejorar en el manejo de los chistes subidos de tono. Existe un vasto término medio entre esperar que la gente se defienda por sí misma de un acoso atroz y llamar a la policía antidisturbios para responder a un chiste. El comportamiento existe en un espectro; también deberían existir nuestros sistemas de disciplina y responsabilidad.
