Por qué fracasan los laboratorios de innovación y cómo asegurarse de que el suyo no lo haga

¿Qué tienen en común Walmart, Facebook y Lockheed Martin? Todos han inaugurado recientemente nuevos y fastuosos laboratorios de innovación. Este tipo de laboratorios reciben distintos nombres -aceleradoras, incubadoras de empresas, centros de investigación- y mis investigaciones sugieren que su número va en aumento. Más de la mitad de las empresas de servicios financieros han puesto en marcha sus propios espacios creativos, y sería difícil encontrar una empresa de atención sanitaria o un minorista sin al menos un laboratorio de innovación, ya sea una sala de conferencias con notas adhesivas o un espacio incubador de 20.000 pies cuadrados, como el que inauguró Starbucks en noviembre del año pasado. En general, todo esto son buenas noticias. Los laboratorios de innovación son un lugar seguro para que las organizaciones lleven a cabo experimentos e iteren sobre los proyectos, y son una inversión importante para las empresas que tienen enfoques rígidos o que trabajan en sectores muy regulados. Pero, ¿añaden realmente valor y generan crecimiento? Según un informe de Capgemini, la gran mayoría de los laboratorios de innovación -hasta el 90%, según un experto- no cumplen su promesa. A partir de una amplia investigación para mi libro Disrupt-It-Yourself y del trabajo de asesoramiento con grandes empresas de diversos sectores, he descubierto que hay tres razones por las que muchos laboratorios se quedan cortos. He aquí lo que las empresas deben tener en cuenta. Falta de alineación con el negocio Los espacios de innovación legendarios como Xerox PARC y los Laboratorios Bell pueden evocar imágenes de secretismo extremo y aislamiento total del negocio principal. Ese tipo de separación puede ser importante, especialmente en empresas donde la burocracia tiende a neutralizar las nuevas ideas. Pero la separación por sí sola rara vez es un problema. El problema suele ser que el centro de innovación no tiene una estrategia clara que esté alineada con la de la empresa, o no la tiene en absoluto. Muchos laboratorios instalan barriles y ofrecen kombucha de barril para hacer girar los engranajes creativos, y luego empiezan a idear con una idea limitada de sus objetivos. Algunos de los equipos de innovación que he conocido recientemente parecen no estar seguros de si su misión es servir al núcleo de la empresa o generarla disruptivamente. Esta falta de estrategia es un síntoma común del "teatro de la innovación": Los consejos de administración y los líderes de la C-suite desvelan laboratorios que son sobre todo para el espectáculo, para poder marcar la casilla de tener un equipo dedicado a la innovación - y especialmente a la disrupción. Sin embargo, el telón se baja rápidamente, ya sea porque las ideas de estos laboratorios están desconectadas de las necesidades reales de los clientes o porque nadie se encarga de llevarlas a la práctica. Los líderes deben reflexionar sobre las implicaciones de abrir un laboratorio, decidir cómo complementará o generará disrupción en el negocio actual y futuro, y hacer el difícil trabajo de determinar cómo se ejecutarán las nuevas ideas. Esto comienza con algunas consideraciones: Visión. Crear objetivos claros para el laboratorio ayuda tanto a los intraemprendedores como a los líderes de la empresa a comprender la dirección y el propósito de las iniciativas de innovación. Mi empresa recomienda utilizar declaraciones "desde/hasta". Por ejemplo, "Queremos pasar de hacer grandes apuestas de innovación a probar muchos pequeños experimentos y prototipos rápidos", o "Queremos pasar de tener un abanico limitado de innovación a poder probar muchas ideas nuevas mientras crece simultáneamente el negocio principal". Crecimiento. ¿Qué ocurre cuando una idea ha sido validada y necesita seguir creciendo fuera del laboratorio? ¿Adónde irá la idea en busca de apoyo adicional? Las opciones pueden incluir volver al negocio principal o a una incubadora o un acelerador. Las innovaciones potencialmente disruptivas pueden ir a parar a algún lugar fuera de la organización principal, donde pueden seguir desarrollándose a la vez que se protegen de los anticuerpos corporativos y de las huellas de la empresa de siempre. Las personas. ¿Cómo apoyará el laboratorio a los intraemprendedores que realizan el duro trabajo de aportar nuevas ideas y ejecutarlas en un territorio inexplorado? ¿Cómo facilitará el laboratorio conexiones estrechas con los usuarios finales o clientes para los que estas ideas resolverán un problema? Las personas, junto con sus pasiones y propósitos, están en el corazón de las iniciativas de innovación más exitosas. Falta de métricas para rastrear el éxito La innovación debe estar impulsada por mucho más que la cafeína. Al fin y al cabo, los laboratorios pierden su brillo a ojos de los ejecutivos cuando no consiguen contribuir a la cuenta de resultados con el paso del tiempo. ¿La ironía? Para empezar, muchos nunca tienen métricas. La verdad es que los laboratorios de innovación que no tienen o no pueden gestionar métricas están esencialmente preparados para fracasar. Hay que admitir que la innovación requiere un pensamiento diferente en torno al apoyo financiero: los laboratorios necesitan el espacio para iterar, evolucionar e incubar ideas. Sin embargo, incluso si su laboratorio es un centro de costes con el mandato de experimentar a largo plazo, es necesario especificar de antemano algún tipo de retorno, financiero o de otro tipo, y realizar un seguimiento a lo largo del tiempo. Las métricas específicas sirven al menos para dos propósitos: definir lo que está en juego tanto para los innovadores del laboratorio como para los líderes de la empresa, y recordar a la gente que los beneficios de la innovación van desde lo muy tangible (rendimiento financiero de la inversión) a lo menos tangible pero quizá más valioso (rendimiento de la inteligencia en forma de nuevos conocimientos y perspicacia). Pero si las varas de medir de las líneas de negocio maduras no se aplican al laboratorio, ¿cómo idear alternativas rigurosas? Al probar nuevas ideas con clientes potenciales, por ejemplo, las métricas de la fase inicial podrían ser tan sencillas como: ¿Cuántos usuarios encuentran valor en la idea? ¿Con qué frecuencia hablan de ella a sus amigos? ¿Con qué frecuencia vuelven a utilizarla? Las métricas financieras pueden introducirse ya en la fase de prototipo: ¿Están dispuestos los usuarios a pagar por ello? Y más tarde: ¿Cuántos ingresos están generando estas nuevas ofertas? Sin embargo, la innovación no puede sostenerse sin un enfoque holístico de las métricas, que incluya capacidades organizativas centradas, así como métricas de liderazgo que apoyen los comportamientos necesarios para construir una cultura de la innovación. Falta de equilibrio en el equipo He visto languidecer a más de un laboratorio porque estaba dirigido por un líder con profundos conocimientos del sector y buenas intenciones, pero que simplemente no entendía cómo funciona la innovación. Este tipo de líderes abordan la innovación de forma muy parecida a como abordan la resolución de problemas en el negocio principal, lo que a menudo conduce a poco más que mejoras incrementales. También he visto a laboratorios pasar apuros cuando están formados únicamente por un grupo de emprendedores externos, cuyo afán por incendiar las formas tradicionales de trabajar quema rápidamente los puentes dentro de la empresa. Esta es la locura clásica de los programas de empresarios en residencia: Los participantes saben cómo lanzar start-ups y crear empresas, pero les faltan los conocimientos internos y las redes necesarias para desenvolverse en los grandes sistemas corporativos. Se necesita un equipo diverso para tener éxito. Es cierto que se necesitan algunas personas de fuera de las cuatro paredes de la organización, pero deben estar rodeadas de otras que aporten una mezcla de habilidades, incluidos los empleados de toda la vida que sientan pasión por la innovación y conozcan el funcionamiento de la empresa. Conseguir este equilibrio puede ser complicado, pero no hay otra manera. Los equipos de innovación eficaces, ya sea dentro o fuera de un laboratorio, están impulsados por un propósito y son diversos, a menudo en términos de función y antecedentes, así como de estilo cognitivo. He aquí una rápida prueba de fuego: Sabrá que tiene el equipo equivocado cuando todo funcione a la perfección pero los resultados del equipo no parezcan muy diferentes de los de siempre. Sabrá que lo más probable es que lo tenga bien cuando el equipo surja con buenas ideas, tenga mucha de la sana tensión que surge cuando diversas voces se desafían unas a otras y gestione eficazmente la ambigüedad inherente a la innovación. Teniendo en cuenta todas las formas en que los laboratorios de innovación pueden salir mal, ¿debería su empresa dudar en crear uno? No necesariamente. Como me dijo Kyle Nel, antiguo director ejecutivo de Lowe's Innovation Labs, y ahora miembro del profesorado de la Singularity University, "las grandes organizaciones tienen tanto derecho a jugar en ese futuro, si no más, que esos chavales en un garaje en alguna parte a los que tememos". Y Nel debería saberlo. En Lowe's supervisó avances que incluían una impresora 3D diseñada para el espacio profundo (que ahora se utiliza en la Estación Espacial Internacional) y LoweBots (robots autónomos que ayudan a los clientes a encontrar los productos que buscan). ¿Cómo lograron Nel y su equipo de Lowe's superar las dificultades? Dedicaron mucho tiempo a "construir e implantar procesos y rigor para... identificar en qué hay que trabajar; ayudar a la gente de todos los niveles, desde el CEO y la junta directiva hacia abajo, a entender y mantener una conversación sustanciosa sobre los resultados de lo que se intenta construir (y no sobre los pasos a lo largo del camino para construirlo, porque eso se desconoce); y crear nuevos sistemas para obtener KPI y métricas de éxito, para poder ver si se va por el buen camino". Lo bueno del planteamiento de Nel es que consigue que más personas de la organización piensen en la resolución de problemas. Uno de los puntos principales de estas inversiones en instalaciones y talento es alimentar el conducto de la innovación fomentando la creatividad en toda la organización, al tiempo que se abordan los problemas de visión, crecimiento y personal descritos anteriormente. Crear un espacio acordonado para la innovación puede indicar que la creatividad sólo tiene lugar en lugares especialmente designados y sólo entre las personas cuyo trabajo es ser creativas, como en los laboratorios de I+D de antaño. Conclusión: El lugar para la creatividad está en todas partes. Los laboratorios de innovación son útiles porque pueden proporcionar formación, redes y otros recursos para ayudar a los intraemprendedores a tener éxito, independientemente del lugar de la empresa en el que trabajen. E, idealmente, debería haber células de innovación (a menudo impulsadas por esos intraemprendedores) en toda la organización. Así es como empieza a producirse el verdadero cambio, alterando el ADN cultural de la empresa para que todo el negocio se parezca más a un laboratorio de innovación.

Por qué fracasan los laboratorios de innovación y cómo asegurarse de que el suyo no lo haga

Resumen.

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