Coaching para el cambio

El cambio es difícil. Pregunte a cualquiera que haya intentado cambiar de profesión, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relación o romper un mal hábito. Y sin embargo, para la mayoría de las personas el cambio será necesario en algún momento, un paso fundamental para desarrollar su potencial y alcanzar sus objetivos, tanto en el trabajo como en casa. Necesitarán apoyo en este proceso. Necesitarán un entrenador. Ahí es donde entra usted. Tanto si es un jefe o un colega, un amigo o un cónyuge, introvertido o extrovertido, emocional o analítico, o alto o bajo en el tótem, puede aprender a facilitar un cambio que mejore la vida de los que le rodean. Los tres trabajamos como coaches profesionales de ejecutivos en diversas etapas profesionales, funciones, industrias y países. También hemos pasado las dos últimas décadas investigando cómo funciona el coaching y formando a otros para que lo hagan. Hemos realizado docenas de estudios longitudinales y experimentos de campo para identificar estrategias basadas en pruebas, y las compartimos aquí para garantizar que más personas estén equipadas para ayudar a los demás a convertirse en su mejor yo. En 1970 uno de nosotros (Richard) desarrolló una teoría del cambio intencional, que se ha convertido en canon en la psicología y la ciencia de la gestión. El cambio intencionado implica imaginar el yo ideal (quién desea ser y qué quiere hacer en su trabajo y en su vida); explorar el yo real (las lagunas que necesita llenar y los puntos fuertes que le ayudarán a hacerlo); desarrollar una agenda de aprendizaje (una hoja de ruta para convertir las aspiraciones en realidad); y luego experimentar y practicar (con nuevos comportamientos y roles). Los buenos entrenadores ayudan a las personas en este proceso. Observe que hemos utilizado la palabra "ayudar", no "guiar", "dirigir", "empujar" o "tirar". Usted no está ahí para decirle a nadie lo que tiene que hacer. Usted está ahí para hacer buenas preguntas y escuchar atentamente, para ofrecer compasión, para explorar la visión individual de una persona y para construir una relación afectuosa. Su trabajo consiste en ayudar a otra persona a realizar un cambio, y la forma en que lo haga importa. Usted está ahí para ayudarle a detectar la oportunidad de aprendizaje, sentar las bases y llevar las cosas hasta el final. Este marco le permitirá apoyar a personas con retos que van desde muy grandes (estoy insatisfecho en mi carrera) a relativamente pequeños (me gustaría interactuar con los demás de forma diferente). He aquí cómo funciona. Detecte la oportunidad Si presta atención, empezará a encontrar lo que llamamos "momentos entrenables" -oportunidades para ayudar a la gente con su desarrollo- en todas partes. A veces las personas son conscientes de que necesitan cambiar de marcha: El reto es evidente. Consiguen un ascenso, se les asigna la dirección de un proyecto importante o reciben algún tipo de información que les indica que deben modificar su enfoque. En otros casos experimentan una llamada de atención: Pierden su trabajo en la última Reducción de personal, reciben un diagnóstico de salud aterrador o alcanzan un hito importante en su cumpleaños. Pero a menudo puede que sólo tengan una vaga sensación o ninguna idea en absoluto de que las cosas no van del todo bien en sus vidas. Veamos las experiencias de dos ejecutivas. La primera, Karen Milley, era jefa de I+D en una gran empresa de bienes de consumo y supervisaba a 60 ingenieros y científicos. Como líder, era impulsiva y directa. Se centraba en resolver problemas inmediatos y obtenía resultados. Pero cuando su jefe le pidió que se inscribiera en un programa corporativo de desarrollo del liderazgo, empezó a preguntarse si su estilo transaccional y sin rodeos la estaba ayudando realmente a obtener el mejor rendimiento de su equipo. El segundo ejecutivo, Ray Lewis, era director de cuentas corporativas en la empresa de su familia, un servicio de respuesta a emergencias medioambientales, y estaba en vías de suceder a su padre como presidente. Incluso se había matriculado en un curso de MBA ejecutivo para perfeccionar sus dotes de liderazgo. Pero se sentía cada vez más inquieto. En ambos casos, la oportunidad de aprendizaje estaba clara. Milley era una destacada directiva que esperaba llegar a la dirección ejecutiva, pero aún no había desarrollado un estilo de liderazgo inspirador. Lewis nunca había pensado ni decidido realmente cuál era su trayectoria profesional ideal. Se había limitado a seguir la que le habían trazado, y si le preguntabas sobre la posibilidad de tomar el relevo de su padre, se notaba su falta de entusiasmo genuino. Necesitaba descubrir la pasión por su trabajo. Fundamentalmente, Milley y Lewis también estaban listos para crecer. Ambos estaban por fin dispuestos a considerar un aspecto importante de sus vidas de formas nuevas o diferentes. Cuando considere si invertir en el coaching de alguien, debe preguntarse: ¿Está este individuo abierto al cambio? ¿Está dispuesto a comprometerse con la reflexión y la experimentación necesarias para lograrlo? Las investigaciones realizadas por Bruce Avolio, de la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington, y Sean Hannah, de la Universidad Wake Forest, demuestran que es útil que las empresas evalúen y, en ocasiones, mejoren la disposición de los empleados que han elegido para el desarrollo del liderazgo; de lo contrario, no será tan eficaz. Sentar las bases Numerosos estudios han demostrado que las personas tienden a lograr más, de forma más sostenible, cuando se encuentran en un estado positivo tanto psicológica como físicamente. ¿Cómo puede conseguir que alguien tenga la mentalidad adecuada? Entrenando con compasión. Empiece mostrando un cuidado y una preocupación genuinos por la otra persona para que ambos puedan construir lo que llamamos una "relación resonante". También debe mostrar curiosidad: hacer preguntas exploratorias y abiertas diseñadas para ayudar a la persona a hacer realidad su visión personal, que se convierte en el contexto de su trabajo conjunto. Por desgracia, cuando nos enfrentamos a un momento de coaching, la mayoría de nosotros tendemos a hacer lo contrario. Ahondamos en el problema y luego ofrecemos consejos y soluciones. Como dijo una vez un ingeniero reconvertido en ejecutivo de marketing que conocemos: "Cuando la gente acude a mí con un problema, veo el problema, no a la persona. En realidad, ¡veo a las personas como plataformas portadoras de problemas!". Esto es coaching para el cumplimiento, y puede ser eficaz para ayudar a alguien a alcanzar un objetivo específico predeterminado, como ganarse un ascenso. Pero cuando se trata de objetivos de comportamiento más amplios, como convertirse en un líder dinámico o un gran oyente o encontrar un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, esta estrategia tiene menos éxito. De hecho, como han demostrado nuestros estudios y otras investigaciones, puede desencadenar una respuesta de estrés que obstaculice el progreso en lugar de ayudarlo. En un trabajo con nuestro colega de la Universidad Case Western Reserve, Anthony Jack, por ejemplo, descubrimos que los estudiantes que recibían coaching para el cumplimiento -con énfasis en los objetivos y en los retos que debían superar- se sentían "culpables y cohibidos". El coaching que, en cambio, se centraba en los sueños personales y en cómo podrían alcanzarlos, por el contrario, suscitaba emociones positivas y los sujetos del estudio lo consideraban "inspirador y afectuoso". Es más, nuestros estudios de neuroimagen demostraron que ayudaba a activar zonas de sus cerebros asociadas con la apertura a nuevas ideas, el cambio y el aprendizaje. El coaching compasivo continúa con el descubrimiento del yo ideal haciendo que la persona a la que está ayudando le hable de sus valores, pasiones, identidad y esperanzas para el futuro. Esto requiere que deje a un lado sus propios prejuicios, suposiciones y experiencia, y que se dedique a lo que el profesor del MIT Ed Schein llamó "indagación humilde". Debe demostrar un interés sincero por la persona, transmitir empatía por su situación, comunicar su profundo deseo de ayudar y, a continuación, dejar que sea ella quien hable al menos en un 80%. Por ejemplo, podría preguntarle a Milley ¿Quién es usted en su mejor momento? ¿Qué tipo de líder quiere ser? ¿Cómo quiere que le vean los demás en la organización? ¿Qué aspecto tiene el éxito para usted? ¿Qué puesto desea alcanzar en última instancia? Podría preguntarle a Lewis: ¿Qué tipo de trabajo se siente atraído a hacer? ¿Qué es lo que le da más energía y entusiasmo cuando piensa en su futuro? ¿Qué es lo que realmente quiere hacer y en qué se diferencia de lo que cree que debería hacer? Dentro de veinte años, ¿qué le gustaría decir que ha logrado? (Y la mejor última pregunta es siempre: ¿Qué otras ideas se le ocurren al pensar en esto?) Angela Passarelli, profesora del College of Charleston, ha comparado los resultados de una experiencia de coaching centrada en esta visión de un futuro positivo con los de un coaching que, en cambio, se centraba en la promoción profesional y animaba a las personas a trabajar para resolver sus problemas actuales. Descubrió que los participantes que experimentaron el primer tipo de coaching se sentían más felices, expresaban aspiraciones más elevadas, estaban dispuestos a esforzarse mucho más en la consecución de sus objetivos y encontraban más alegría al hacerlo. Aconsejamos a todas las personas a las que asesoramos que pongan el broche final a las conversaciones sobre el yo ideal que hemos mantenido -normalmente implican varias conversaciones- elaborando una declaración de visión personal. (Dewitt Jones, un destacado entrenador de empresas, llega a pedir que se reduzca a una frase corta de unas seis palabras y que luego se memorice y repita como un mantra diario). Esta práctica mantiene a las personas centradas en su deseo de cambiar, más que en su obligación de hacerlo. La declaración de visión personal de Milley era "Vivir libremente, con buena salud, con integridad, en un futuro lleno de amor y esperanza". La de Lewis era "Disfrutar de la libertad de viajar por el mundo, conocer gente interesante y perseguir una vida de aprendizaje emocionante y llena de pasión". A continuación, querrá guiar a la persona a la que asesora hacia una evaluación precisa de su verdadero yo. No se trata sólo de enumerar los puntos fuertes y débiles. Y desde luego no consiste en destacar los lugares en los que la persona necesita mejorar. El profesor de Babson Scott Taylor, que ha estudiado la autoconciencia durante décadas, sugiere que tiene dos componentes: lo que la gente sabe de sí misma y su comprensión de cómo los demás la perciben y piensan de ella. De lo que se trata aquí es de identificar las áreas en las que las percepciones de su coachee difieren de las de los demás y, lo que es aún más crítico, en las que su yo ideal y su yo real están alineados o no. Los comentarios formales o informales de 360 grados pueden ser útiles aquí. También lo pueden ser las preguntas adicionales no capciosas y sin prejuicios, especialmente las que se centran en las mejores cualidades de la persona y en cómo pueden aprovecharse. Incluso cuando se discuten las áreas de desarrollo, es importante mantener a las personas que reciben el coaching en ese estado emocional positivo. Como dijo una vez Andrew Carnegie: "Los hombres se desarrollan del mismo modo que se extrae el oro. Cuando se extrae oro, hay que mover varias toneladas de tierra para conseguir una onza de oro, pero uno no entra en la mina buscando tierra, sino oro". Janne Iivonen Recomendamos plasmar este trabajo en un "balance personal". Al elaborarlo, las personas deben tener en cuenta no sólo sus puntos fuertes y débiles actuales, sino también sus cualidades más distintivas y sus características más duraderas: sus rasgos, hábitos y competencias que se han mantenido estables a lo largo del tiempo. Esto les permite aclarar tanto lo que va bien como lo que podría ser necesario cambiar en relación con su visión a largo plazo. Milley reconoció que, aunque destacaba por mantener la compostura en los momentos difíciles y por leer la dinámica del poder en toda la organización, no estaba demostrando adecuadamente el cuidado y la empatía por los demás que sentía genuinamente. Lewis se dio cuenta de que su punto fuerte era ser visionario y adaptarse fácilmente a entornos diversos, y que no quería seguir subordinando sus propios sueños a las obligaciones percibidas y a las expectativas de los demás. A continuación viene la agenda de aprendizaje. ¿Cómo, exactamente, el individuo al que está entrenando pasará del punto A al punto B? Una vez más, abogamos por centrarse en los puntos fuertes, las pasiones y los valores existentes. Pregunte cómo se pueden utilizar los conocimientos, habilidades y rasgos que la persona ya posee para cerrar cualquier brecha relevante, y qué cambio de comportamiento le hace más ilusión probar. La agenda de aprendizaje no es un plan de mejora del rendimiento diseñado para abordar las deficiencias; éstas se sienten como trabajo e inhiben el proceso de desarrollo. La idea es que la gente se sienta con energía y capacitada para mejorar. Milley decidió que quería ser más entrenadora y menos comandante y ser más consciente emocionalmente y estar más atenta a los demás. Las prioridades de Lewis incluían integrar más plenamente sus pasiones personales con sus objetivos profesionales, desarrollar relaciones más sólidas con personas clave dentro y fuera de la empresa y dedicar tiempo a reflexionar sobre lo que era más importante para él en la vida. Eso incluía actividades como el senderismo, las artes marciales y otros deportes; trabajo con grupos juveniles; comidas y reuniones con amigos, familiares y compañeros de trabajo; y ocasionales descansos prolongados fuera de casa y de la oficina. Ver las cosas hasta el final Los esfuerzos de cambio de cualquier tipo requieren tiempo y energía. Incluso los planes mejor trazados a veces fracasan o tardan en salir bien. Una investigación realizada por Phillippa Lally y sus colegas del University College de Londres reveló que se necesitan entre 18 y 254 días para crear un nuevo hábito. El desarrollo de habilidades, la gestión de relaciones y el cambio de carrera requieren compromisos aún mayores, con muchas paradas y arranques. Así que gran parte del trabajo de un entrenador consiste en mantener a las personas progresando en la dirección correcta: experimentando con nuevos comportamientos, probando diferentes tácticas y, a continuación, practicando y perfeccionando las que resulten más eficaces. Centrada en sus objetivos de aprendizaje, Milley se reunía regularmente con su coach para revisar sus progresos. Trabajó para salir de su modo siempre ocupado de resolver problemas y ser más accesible, amable y juguetona con su equipo. Se comprometió a pasar más tiempo con sus subordinados directos en un esfuerzo por comprender mejor sus experiencias y pronto estableció relaciones más auténticas. Lewis y su coach también siguieron viéndose periódicamente para revisar sus progresos y discutir ciertos asuntos pendientes. Pero hicieron falta unas largas vacaciones en el extranjero -es decir, el tiempo de reflexión profunda que Lewis había deseado profundamente- para que las cosas finalmente encajaran. No mucho después, abandonó el negocio familiar y creó su propia empresa de éxito. Gran parte del trabajo de un coach consiste en ayudar a la gente a experimentar nuevos comportamientos. El negocio de aprender, crecer y cambiar la propia identidad y los hábitos no es un acto en solitario. Es tan desafiante que las personas a las que entrena necesitarán un apoyo continuado no sólo de usted sino también de un círculo extenso de otras personas. Kathy Kram, profesora emérita de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, y Monica Higgins, de la Escuela Superior de Educación de la Universidad de Harvard, llaman a este círculo "una red de desarrollo". Recomendamos a los coachees que creen un consejo personal de asesores formado por modelos de conducta a los que aspiran. La idea es identificar a un grupo de personas que tengan un interés en el éxito final del individuo y puedan servir como fuentes de inspiración y, a veces, incluso de rendición de cuentas. Si es usted un líder de equipo, el coaching entre iguales es otra opción poderosa. Si forma a otros en el marco del cambio intencionado, pueden servir de catalizadores compasivos, acompañando a sus colegas a través de la transformación que han iniciado y quizás incluso ayudándoles a identificar y embarcarse en la siguiente. Hemos descubierto que las relaciones entre compañeros de uno en uno funcionan bien, pero también lo hacen los grupos pequeños de cinco a doce compañeros. Cuando Carlos De Barnola, entonces director de RRHH de la división ibérica de Covidien, llevó el coaching entre iguales a su empresa, pidió a cada persona que formara pareja con un compañero de equipo y hablaran, con uno de nosotros tres en la sala para ayudar a facilitar la conversación. Rápidamente, la gente empezó a mostrar más preocupación, a hacer buenas preguntas y a establecer relaciones reales y de confianza. Al cabo de un rato, Barnola dijo a estas parejas que buscaran otra pareja. Formaron cuartetos y pronto nosotros, los profesionales, pudimos retirarnos por completo mientras continuaba el coaching. Conclusión Si es usted directivo, su trabajo más importante es ayudar a los que le rodean a alcanzar su máximo potencial. Habiendo recibido ellos mismos coaching, Karen Milley y Ray Lewis llevan ahora lo que han aprendido a sus equipos. "Hoy doy permiso a la gente para tener dos o tres escenarios de un posible futuro, y les aseguro que encontraremos el camino que sea mejor para ellos", dice Milley. "Estoy viendo que la compasión entre nosotros conduce a la compasión con los clientes, los electores y todos los demás, lo que genera rendimiento". Estamos de acuerdo: Cuando se entrena con compasión, ésta se vuelve contagiosa.

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