Coaching para mudança

Mudar é difícil. Pergunte a qualquer pessoa que tenha tentado mudar de carreira, desenvolver uma nova habilidade, melhorar um relacionamento ou quebrar um mau hábito. E, no entanto, para a maioria das pessoas, a mudança será necessária em algum momento - uma etapa essencial para realizar seu potencial e atingir suas metas, tanto no trabalho quanto em casa. Elas precisarão de apoio nesse processo. Precisarão de um coach. É aí que o senhor entra. Seja o senhor chefe ou colega, amigo ou cônjuge, introvertido ou extrovertido, emocional ou analítico, alto ou baixo no totem, pode aprender a facilitar mudanças que melhorem a vida das pessoas ao seu redor. Nós três trabalhamos como coaches profissionais para executivos em uma variedade de estágios de carreira, funções, setores e países. Também passamos as duas últimas décadas investigando como o coaching funciona e treinando outras pessoas para fazê-lo. Realizamos dezenas de estudos longitudinais e experimentos de campo para identificar estratégias baseadas em evidências, e estamos compartilhando-as aqui para garantir que mais pessoas estejam equipadas para ajudar os outros a se tornarem o melhor possível. Em 1970, um de nós (Richard) desenvolveu uma teoria de mudança intencional, que se tornou um cânone na psicologia e na ciência da administração. A mudança intencional envolve visualizar o eu ideal (quem você deseja ser e o que deseja fazer em seu trabalho e em sua vida); explorar o eu real (as lacunas que você precisa preencher e os pontos fortes que o ajudarão a fazer isso); desenvolver uma agenda de aprendizagem (um roteiro para transformar as aspirações em realidade); e, em seguida, experimentar e praticar (com novos comportamentos e funções). Bons coaches ajudam as pessoas durante esse processo. Observe que usamos a palavra "ajudar", não "guiar", "liderar", "empurrar" ou "puxar". O senhor não está lá para dizer a ninguém o que fazer. O senhor está lá para fazer boas perguntas e ouvir atentamente, para oferecer compaixão, para explorar a visão individual da pessoa e para construir um relacionamento atencioso. Seu trabalho é ajudar outra pessoa a fazer uma mudança, e a forma como o senhor faz isso é importante. O senhor está lá para ajudar a pessoa a identificar a oportunidade de aprendizado, estabelecer as bases e levar as coisas até o fim. Essa estrutura permitirá que o senhor apoie pessoas com desafios que variam de muito grandes (estou insatisfeito com minha carreira) a relativamente pequenos (gostaria de interagir com os outros de forma diferente). Veja como ela funciona. Identifique a oportunidade Se o senhor prestar atenção, começará a encontrar o que chamamos de "momentos treináveis" - oportunidades de ajudar as pessoas em seu desenvolvimento - em todos os lugares. Às vezes, as pessoas sabem que precisam mudar de marcha: O desafio é evidente. Elas recebem uma promoção, são designadas para liderar um projeto importante ou recebem algum feedback de que sua abordagem precisa ser reformulada. Em outros casos, eles sofrem um alerta: Perdem o emprego na última redução de pessoal, recebem um diagnóstico de saúde assustador ou atingem um marco importante em seu aniversário. Mas, muitas vezes, elas podem ter apenas uma vaga sensação ou nenhuma ideia de que as coisas não estão bem em suas vidas. Vejamos as experiências de dois executivos. A primeira, Karen Milley, era chefe de P&D em uma grande empresa de bens de consumo e supervisionava 60 engenheiros e cientistas. Como líder, ela era determinada e direta. Seu foco era a solução de problemas imediatos, e ela obtinha resultados. Porém, quando seu gerente pediu que ela se inscrevesse em um programa corporativo de desenvolvimento de liderança, ela começou a se perguntar se seu estilo transacional e prático estava realmente ajudando-a a obter o melhor desempenho de sua equipe. O segundo executivo, Ray Lewis, era gerente de contas corporativas na empresa de sua família, um serviço de resposta a emergências ambientais, e estava no caminho certo para suceder seu pai como presidente. Ele até se matriculou em um curso de MBA executivo para aprimorar suas habilidades de liderança. Mas ele estava se sentindo cada vez mais desconfortável. Em ambos os casos, a oportunidade de aprendizado era clara. Milley era uma gerente de destaque que esperava chegar à diretoria executiva, mas ainda não havia desenvolvido um estilo de liderança inspirador. Lewis nunca havia realmente pensado ou decidido sobre sua carreira ideal. Ele apenas seguiu a que lhe foi apresentada e, se o senhor lhe perguntasse sobre a possibilidade de assumir o lugar do pai, sua falta de entusiasmo genuíno transparecia. Ele precisava descobrir a paixão pelo seu trabalho. De forma crítica, Milley e Lewis também estavam prontos para crescer. Ambos estavam finalmente dispostos a olhar para um aspecto importante de suas vidas de maneiras novas ou diferentes. Quando estiver pensando em investir no coaching de alguém, o senhor precisa se perguntar: Esse indivíduo está aberto a mudanças? O senhor está disposto a se envolver na reflexão e na experimentação necessárias para que isso aconteça? Pesquisas realizadas por Bruce Avolio, da Foster School of Business da Universidade de Washington, e Sean Hannah, da Wake Forest University, mostram que é útil que as empresas avaliem e, às vezes, melhorem a prontidão dos funcionários que escolheram para o desenvolvimento da liderança; caso contrário, o trabalho não será tão eficaz. Estabeleça as bases Diversos estudos demonstraram que as pessoas tendem a realizar mais, de forma mais sustentável, quando estão em um estado positivo, tanto psicológica quanto fisicamente. Como o senhor pode colocar alguém na mentalidade certa? Treinando com compaixão. O senhor começa demonstrando cuidado e preocupação genuínos com a outra pessoa para que ambos possam construir o que chamamos de "relacionamento ressonante". O senhor também precisa demonstrar curiosidade - fazendo perguntas exploratórias e abertas destinadas a ajudar a pessoa a realizar sua visão pessoal, que se torna o contexto para o seu trabalho em conjunto. Infelizmente, quando nos deparamos com um momento treinável, a maioria de nós tende a fazer o oposto. Nós nos aprofundamos no problema e depois oferecemos conselhos e soluções. Como disse certa vez um engenheiro que se tornou executivo de marketing individualizado que conhecemos: "Quando as pessoas me procuram com um problema, eu vejo o problema, não a pessoa. Na verdade, vejo as pessoas como plataformas portadoras de problemas!" Isso é coaching para conformidade, e pode ser eficaz para ajudar alguém a atingir uma meta específica predeterminada, como ganhar uma promoção. Mas quando se trata de metas comportamentais mais amplas, como tornar-se um líder dinâmico ou um ótimo ouvinte ou encontrar um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, essa estratégia tem menos sucesso. Na verdade, como nossos estudos e outras pesquisas demonstraram, ela pode desencadear uma resposta ao estresse que atrapalha, em vez de ajudar no progresso. Em um trabalho com nosso colega da Case Western Reserve University, Anthony Jack, por exemplo, descobrimos que os alunos que foram treinados para cumprir as metas - com ênfase nas metas e nos desafios que precisavam superar - ficaram com a sensação de "culpa e autoconsciência". O coaching que, em vez disso, se concentrava nos sonhos pessoais e em como as pessoas poderiam alcançá-los, por outro lado, provocava emoções positivas e foi considerado pelos participantes do estudo como "inspirador e atencioso". Além disso, nossos estudos de neuroimagem mostraram que ele ajudou a ativar áreas do cérebro associadas à abertura para novas ideias, mudanças e aprendizado. O coaching compassivo continua com a descoberta do eu ideal - fazer com que a pessoa que o senhor está ajudando lhe fale sobre seus valores, paixões, identidade e esperanças para o futuro. Isso exige que o senhor deixe de lado seus próprios preconceitos, suposições e experiências e se envolva no que o professor do MIT Ed Schein chamou de "investigação humilde". O senhor deve demonstrar interesse sincero pela pessoa, transmitir empatia pela situação dela, comunicar seu profundo desejo de ajudar e, em seguida, deixar que ela fale pelo menos 80% do que foi dito. Por exemplo, o senhor pode perguntar a Milley: Quem é o senhor no seu melhor momento? Que tipo de líder o senhor quer ser? Como o senhor quer que os outros na organização o vejam? Como é o sucesso para o senhor? Que posição o senhor deseja alcançar? O senhor pode perguntar a Lewis: Que tipo de trabalho o senhor se sente atraído a fazer? O que lhe dá mais energia e entusiasmo quando o senhor pensa no seu futuro? O que o senhor realmente quer fazer e qual é a diferença entre isso e o que acha que deve fazer? Daqui a vinte anos, o que o senhor gostaria de dizer que realizou? (E a melhor última pergunta é sempre: Que outras ideias lhe vêm à mente quando o senhor pensa sobre isso?) Angela Passarelli, professora do College of Charleston, comparou os resultados de uma experiência de coaching centrada nessa visão de um futuro positivo com os resultados de um coaching que, em vez disso, se concentrava no avanço da carreira e incentivava as pessoas a trabalharem com seus problemas atuais. Ela descobriu que os participantes que experimentaram o primeiro tipo de coaching se sentiram mais felizes, expressaram aspirações mais elevadas, estavam dispostos a se esforçar significativamente mais na busca de suas metas e sentiram mais alegria ao fazer isso. Aconselhamos a todos que treinamos a encerrar as discussões sobre o eu ideal que tivemos - normalmente elas envolvem várias conversas - elaborando uma declaração de visão pessoal. (Dewitt Jones, um proeminente instrutor corporativo, chega ao ponto de pedir que a TI seja resumida em uma frase curta de seis ou mais palavras e depois memorizada e repetida como um mantra diário). Essa prática mantém as pessoas concentradas em seu desejo de mudar, e não em sua obrigação. A declaração de visão pessoal de Milley era "Viver livremente, com boa saúde, com integridade, em um futuro cheio de amor e esperança". A de Lewis era "Desfrutar a liberdade de viajar pelo mundo, conhecer pessoas interessantes e buscar uma vida de aprendizado empolgante e cheia de paixão". Em seguida, o senhor quer orientar a pessoa que está treinando para uma avaliação precisa do seu verdadeiro eu. Não se trata apenas de listar os pontos fortes e fracos. E certamente não se trata de destacar os pontos em que a pessoa precisa melhorar. Scott Taylor, professor da Babson, que estuda a autoconsciência há décadas, sugere que ela tem dois componentes: o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sua compreensão de como os outros as percebem e pensam sobre elas. O objetivo aqui é identificar as áreas em que as percepções do seu coachee diferem das dos outros e, ainda mais importante, onde o seu eu ideal e o seu eu real estão alinhados ou não. O feedback formal ou informal de 360 graus pode ser útil nesse caso. O mesmo pode acontecer com perguntas adicionais que não induzam ao julgamento, especialmente aquelas que enfocam as melhores qualidades da pessoa e como elas podem ser aproveitadas. Mesmo ao discutir áreas de desenvolvimento, é importante manter as pessoas que estão sendo treinadas em um estado emocional positivo. Como Andrew Carnegie teria dito certa vez: "Os homens são desenvolvidos da mesma forma que o ouro é extraído. Quando o ouro é extraído, várias toneladas de terra precisam ser movidas para se obter uma onça de ouro, mas não se entra na mina procurando sujeira - entra-se procurando ouro." Janne Iivonen Recomendamos capturar esse trabalho em um "balanço pessoal". Ao elaborá-lo, as pessoas devem considerar não apenas seus pontos fortes e fracos atuais, mas também suas qualidades mais distintas e características duradouras - seus traços, hábitos e competências que se mantiveram estáveis ao longo do tempo. Isso permite que elas esclareçam tanto o que está indo bem quanto o que talvez precise mudar em relação à sua visão de longo prazo. Milley reconheceu que, embora fosse excelente em manter a compostura em momentos difíceis e em ler a dinâmica do poder em toda a organização, ela não estava demonstrando adequadamente o cuidado e a empatia pelos outros que genuinamente sentia. Lewis percebeu que seu ponto forte era ser um visionário e se adaptar facilmente a diversos ambientes - e que não queria continuar subordinando seus próprios sonhos às obrigações percebidas e às expectativas dos outros. Em seguida, vem a agenda de aprendizado. Como, exatamente, o indivíduo que o senhor está treinando passará do ponto A para o ponto B? Novamente, defendemos o foco nos pontos fortes, paixões e valores existentes. Pergunte como o conhecimento, as habilidades e os traços que a pessoa já possui podem ser usados para preencher quaisquer lacunas relevantes, e qual mudança de comportamento ela está mais animada para tentar. A agenda de aprendizado não é um plano de melhoria de desempenho projetado para tratar de deficiências; isso parece trabalho e inibe o processo de desenvolvimento. A ideia é fazer com que as pessoas se sintam energizadas e capacitadas para melhorar. Milley decidiu que queria ser mais uma treinadora e menos uma comandante e se tornar mais consciente emocionalmente e atenta aos outros. As prioridades de Lewis incluíam a integração mais completa de suas paixões pessoais com suas metas profissionais, o desenvolvimento de relacionamentos mais sólidos com pessoas importantes dentro e fora da empresa e a reserva de tempo para refletir sobre o que era mais importante para ele na vida. Isso incluía atividades como caminhadas, artes marciais e outros esportes; trabalho com grupos de jovens; refeições e encontros com amigos, familiares e colegas de trabalho; e intervalos prolongados ocasionais longe de casa e do escritório. Ver as coisas até o fim Os esforços de mudança de qualquer tipo exigem tempo e energia. Mesmo os planos mais bem elaborados às vezes falham ou demoram a dar certo. Uma pesquisa realizada por Phillippa Lally e seus colegas da University College London descobriu que são necessários de 18 a 254 dias para formar um novo hábito. O desenvolvimento de habilidades, o gerenciamento de relacionamentos e a mudança de carreira exigem compromissos ainda maiores, com muitas paradas e recomeços. Portanto, uma grande parte do trabalho de um coach é manter as pessoas progredindo na direção certa - experimentando novos comportamentos, testando diferentes táticas e, em seguida, praticando e aperfeiçoando aquelas que se mostram mais eficazes. Focada em suas metas de aprendizagem, Milley se reunia regularmente com seu coach para analisar o progresso. Ela trabalhou para sair do seu modo sempre ocupado de solucionar problemas e passar a ser mais acessível, gentil e brincalhona com sua equipe. Ela se comprometeu a passar mais tempo com seus subordinados diretos em um esforço para entender melhor suas experiências e logo estabeleceu relacionamentos mais autênticos. Lewis e seu coach também continuaram a se encontrar periodicamente para analisar seu progresso e discutir certas questões não resolvidas. Mas foi preciso uma longa viagem de férias ao exterior - ou seja, o tempo de reflexão profunda que Lewis tanto desejava - para que as coisas finalmente se encaixassem. Pouco tempo depois, ele deixou a empresa da família e abriu sua própria empresa de sucesso. Uma grande parte do trabalho de um coach é ajudar as pessoas a experimentar novos comportamentos. O negócio de aprender, crescer e mudar a identidade e os hábitos de uma pessoa não é um ato solitário. É tão desafiador que as pessoas que o senhor orienta precisarão de apoio contínuo, não apenas do senhor, mas também de um círculo ampliado de outras pessoas. Kathy Kram, professora emérita da Questrom School of Business da Universidade de Boston, e Monica Higgins, da Graduate School of Education da Universidade de Harvard, chamam esse círculo de "rede de desenvolvimento". Recomendamos que os coachees criem um quadro pessoal de conselheiros composto de modelos para os tipos de comportamento que almejam. A ideia é identificar um grupo de pessoas que tenham interesse no sucesso final de um indivíduo e que possam servir como fontes de inspiração e, às vezes, até mesmo de responsabilidade. Se o senhor for um líder de equipe, o coaching entre pares é outra opção poderosa. Se o senhor treinar outras pessoas na estrutura de mudança intencional, elas poderão servir como catalisadores compassivos, acompanhando seus colegas durante a transformação que iniciaram e talvez até ajudando-os a identificar e embarcar na próxima. Descobrimos que os relacionamentos individuais entre os colegas funcionam bem, mas também o fazem os pequenos grupos de cinco a 12 colegas. Quando Carlos De Barnola, na época diretor de RH da divisão ibérica da Covidien, levou o peer coaching para sua empresa, ele pediu que cada pessoa fizesse dupla com um colega de equipe e conversasse, com um de nós três na sala para ajudar a facilitar a conversa. Rapidamente, as pessoas começaram a demonstrar mais preocupação, a fazer boas perguntas e a construir relacionamentos reais e confiáveis. Depois de um tempo, Barnola disse a essas duplas que encontrassem outra dupla. Eles formaram quartetos, e logo nós, os profissionais, pudemos nos retirar completamente enquanto o coaching continuava. Conclusão Se o senhor é gerente, sua função mais importante é ajudar as pessoas ao seu redor a atingir o máximo de seu potencial. Tendo sido treinados, Karen Milley e Ray Lewis agora levam o que aprenderam para suas equipes. "Hoje, dou permissão às pessoas para terem dois ou três cenários de um possível futuro e garanto a elas que descobriremos o melhor caminho para elas", diz Milley. "Estou vendo que a compaixão mútua leva à compaixão com os clientes, constituintes e todos os outros, o que gera desempenho." Nós concordamos: Quando o senhor treina com compaixão, isso se torna contagioso.

Coaching para mudança

Resumo.

Partner Center