Não deixe que as métricas prejudiquem seus negócios

A ideia em resumo O problema As empresas que trabalham arduamente em suas estratégias e monitoram cuidadosamente seu progresso geralmente se deparam com problemas espetaculares. Por que isso acontece As pessoas têm uma tendência comportamental - conhecida como substituição - de confundir o que está sendo medido com a métrica que está sendo usada. Como corrigir isso Para reduzir o risco de substituição, certifique-se de que as pessoas que estão executando sua estratégia tenham participado da formulação da mesma, não vincule os incentivos de forma muito rígida às métricas da estratégia e use várias métricas para avaliar o desempenho. A vinculação das métricas de desempenho à estratégia tornou-se uma prática recomendada aceita nas últimas décadas. A estratégia é abstrata por definição, mas as métricas dão forma à estratégia, permitindo que nossas mentes a compreendam mais prontamente. Com as métricas, a antiga estratégia da Ford Motor Company "Qualidade é a primeira tarefa" poderia ser traduzida em padrões de desempenho Six Sigma. "Think different" (Pense diferente), da Apple, e "Create the future" (Crie o futuro), da Samsung, poderiam ser vinculadas ao volume de vendas de novos produtos. Se a estratégia é o projeto de construção de uma organização, as métricas são o concreto, a madeira, o drywall e os tijolos. Mas há uma armadilha oculta nessa arquitetura organizacional: Uma empresa pode facilmente perder de vista sua estratégia e, em vez disso, concentrar-se estritamente nas métricas que devem representá-la. Como exemplo extremo desse problema, veja o caso do Wells Fargo, onde os funcionários abriram 3,5 milhões de contas de depósito e de cartão de crédito sem o consentimento dos clientes, em um esforço para implementar sua agora infame estratégia de "cross-selling". Os custos desse desastre foram enormes, e o banco ainda não viu o fim da carnificina financeira. Além de pagar as multas iniciais (US$ 185 milhões), reembolsar os clientes pelas taxas (US$ 6,1 milhões) e, por fim, resolver uma ação coletiva para cobrir danos desde 2002 (US$ 142 milhões), o Wells Fargo tem enfrentado fortes ventos contrários para atrair novos clientes de varejo. Em abril de 2017, a TI informou que os pedidos de cartão de crédito no primeiro trimestre caíram 42% em relação ao ano anterior, e as aberturas de novas contas correntes caíram 35%. Enquanto isso, mais revelações sobre modificações e taxas de hipotecas não autorizadas, práticas inadequadas de empréstimos para automóveis e outros erros surgiram ao longo de 2017. No quarto trimestre, o banco teve de reservar uma provisão de US$ 3,25 bilhões para futuras despesas com litígios. Em fevereiro de 2018, o Federal Reserve proibiu o Wells Fargo de aumentar ainda mais seus ativos até que fortalecesse sua governança e gestão de riscos. Em abril, seguiu-se uma multa conjunta de US$ 1 bilhão do Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) e do Office of the Comptroller of the Currency (OCC), o que levou o Wells Fargo a aumentar sua provisão para litígios em US$ 800 milhões. Embora os comunicados à imprensa do CFPB e do OCC vinculem a ação das agências apenas às taxas de hipoteca e aos problemas com empréstimos para automóveis, o contexto político sugere que o rigor da penalidade decorre, em parte, da indignação pública com o escândalo original das contas falsas. Diante das dificuldades prolongadas do banco, o CEO que assumiu o comando após o escândalo, Timothy Sloan, pediu demissão em março de 2019. Esses resultados devastadores foram simplesmente as consequências naturais de uma estratégia ruim? Uma análise mais detalhada sugere que o Wells Fargo nunca teve uma estratégia de cross-selling . A TI tinha uma métrica de cross-selling . Em seu relatório de lucros do terceiro trimestre de 2016, o banco menciona um esforço para "alinhar melhor nossa métrica de cross-selling com nosso foco estratégico de relacionamentos bancários de varejo de longo prazo" [ênfase adicionada]. Em outras palavras, o Wells Fargo tinha - e ainda tem - uma estratégia de construir relacionamentos de longo prazo com os clientes, e a administração pretendia acompanhar o grau em que estava atingindo essa meta medindo o cross-selling. Com uma ironia brutal, o foco na métrica acabou com muitos dos valiosos relacionamentos de longo prazo do banco. Todos os dias, em quase todas as organizações, a estratégia está sendo sequestrada por números, assim como aconteceu no Wells Fargo. Acontece que a tendência de substituir mentalmente a estratégia por métricas - chamada de substituição - ébastante difundida. E ela pode destruir o valor da empresa. A armadilha da substituição É claro que todos nós sabemos que as métricas são inerentemente imperfeitas em algum nível. Nos negócios, a intenção por trás das métricas geralmente é capturar algum objetivo intangível subjacente - e elas quase sempre não conseguem fazer isso tão bem quanto gostaríamos. Seu sistema de gerenciamento de desempenho está repleto de métricas que são substitutos falhos para aquilo que lhe interessa. Aqui está um cenário comum: Uma empresa seleciona "encantar o cliente" como um objetivo estratégico e decide acompanhar o progresso desse objetivo usando as pontuações das pesquisas com clientes. As pesquisas dizem aos gerentes algo sobre como a empresa está agradando os clientes, mas, de alguma forma, os funcionários começam a pensar que a estratégia é maximizar as pontuações das pesquisas, em vez de proporcionar uma excelente experiência ao cliente. É fácil ver como isso pode se tornar um problema rapidamente, pois há muitas maneiras de aumentar as pontuações e, ao mesmo tempo, desagradar os clientes. Por exemplo, o que aconteceu na última vez em que o senhor foi solicitado a dar uma nota 10 à sua experiência em uma pesquisa de satisfação "porque qualquer coisa que não seja 10 é considerada um fracasso"? Essa solicitação pode ter transformado um feedback negativo em uma não resposta ou em uma pontuação artificialmente alta, e a pressão provavelmente foi desanimadora. E pense em todas as janelas pop-up, e-mails de acompanhamento e ligações automáticas que o incomodam com pesquisas que o senhor prefere ignorar. Essas táticas tendem a diminuir a satisfação do cliente com a empresa, mas a substituição pode levar as pessoas encarregadas de satisfazer o cliente a usá-las apesar da estratégia. Mike McQuade A substituição é especialmente prejudicial quando a métrica e a estratégia estão mal alinhadas. Quanto maior a incompatibilidade, maior o dano potencial. Quando o sucesso de um gerente de produção em atingir o objetivo estratégico "fabricar produtos de alta qualidade" é medido pelo uso de padrões de qualidade muito precisos (como "os rolamentos de esferas devem ter 10 milímetros de diâmetro, mais ou menos 0,0001 milímetros"), a substituição pode não ser um problema. Entretanto, se o sucesso do objetivo for medido pelo número de devoluções de clientes, o gerente de produção poderá encontrar maneiras criativas de evitar devoluções. Por exemplo, ele pode entrar em contato diretamente com os departamentos de compras da clientela, oferecendo-se para tratar pessoalmente de qualquer problema com o produto, de modo que as devoluções sejam registradas como retrabalho e não como devoluções. Ou o gerente pode estar disposto a apostar um pouco, indo além dos padrões de qualidade aceitáveis (ou até mesmo seguros), sabendo que, embora a qualidade inferior aumente a probabilidade de uma devolução, ela pode não provocar uma. Além disso, quando uma única métrica é usada de forma mais ampla - por exemplo, para avaliar o desempenho de vários gerentes que supervisionam vários componentes de um produto complexo - a substituição pode ter um impacto muito maior e causar danos muito maiores. O que aconteceu no Wells Fargo Várias explicações foram dadas para explicar como as coisas deram errado no Wells Fargo. A teoria mais amplamente aceita atribui a culpa ao sistema de incentivos da empresa. Nas palavras de Richard Cordray, o ex-diretor do CFPB envolvido na imposição de uma multa antecipada ao banco: "O que aconteceu aqui... é que o Wells Fargo criou um programa de incentivo e remuneração que possibilitou que seus funcionários adotassem práticas de vendas desonestas". Mas será que a abordagem de remuneração foi, de fato, a raiz dos problemas do Wells Fargo - ou foi simplesmente um sintoma de uma doença mais insidiosa? Outro culpado pode ter sido a combinação de cotas de vendas desafiadoras e pressão implacável para cumpri-las. De fato, os funcionários sob investigação citaram a pressão com mais frequência do que os incentivos como causa da má conduta. Outra possível causa foi uma cultura de vendas permissiva. Uma das principais conclusões de uma investigação interna foi que a gerência adotava a filosofia de que "era aceitável vender 10 contas de baixa qualidade para conseguir uma boa". A investigação descobriu que os gerentes se referiam a produtos que o cliente não precisava (ou não queria) como "derrapagem" e que uma certa quantidade de derrapagem era considerada "o custo de fazer negócios em qualquer ambiente de varejo". Mas, novamente, a pressão de vendas e a cultura questionável podem ter sido apenas sintomas de um problema mais abrangente e pernicioso. Os incentivos, a pressão para cumprir cotas e a cultura de vendas estavam todos ligados a um sistema empregado em todo o Wells Fargo na época. Na verdade, é um sistema encontrado em quase todas as empresas. É o sistema de medição de desempenho, usado para monitorar as atividades comerciais diárias, desde o nível organizacional até o nível individual do funcionário. Não poderia haver incentivos de vendas na Wells Fargo sem um acompanhamento rigoroso dos números de vendas. Não haveria metas de contas por domicílio, pressão para atingi-las ou cultura em torno delas se as contas dos clientes nunca fossem contadas. O agora famoso mantra do ex-CEO John Stumpf, "Oito é ótimo " (a meta era ter oito produtos Wells Fargo por cliente), baseava-se nesse denominador comum. A tendência mental de substituir a estratégia por métricas pode destruir o valor da empresa. A verdadeira fonte dos problemas do Wells Fargo era a medição. Quando o banco decidiu acompanhar ativamente os números diários de vendas cruzadas, os funcionários responderam racionalmente trabalhando para maximizá-los. Acrescente incentivos financeiros, uma cultura permissiva e exigências intensas de desempenho, e eles poderão até abrir ilegalmente algumas contas não autorizadas, tudo em nome do avanço da "estratégia" de cross-selling. Não nos entenda mal. Não estamos sugerindo que a medição seja uma coisa ruim. A TI não é, e há uma razão pela qual ela é onipresente nos negócios: É a única maneira de entendermos nosso ambiente, nossos resultados e nossos objetivos estratégicos, o que precisamos fazer se quisermos ter sucesso. As métricas fornecem uma direção claramente definida quando, de outra forma, a estratégia pode parecer amorfa demais para ter impacto. Como podem coordenar comportamentos e ações, as métricas são fundamentais. Mas, como mostra o caso do Wells Fargo, a menos que as distorções inerentes às métricas sejam compreendidas, elas podem ser perigosas - e as distorções podem ser ampliadas precisamente porque as métricas falhas coordenam comportamentos. Protegendo-se contra a substituição Para evitar a substituição, precisamos primeiro entender como ela acontece. Dois estudos recentes sobre substituição - um usando máquinas de fMRI para medir o fluxo sanguíneo no cérebro para entender melhor como as pessoas tomam decisões e outro usando videogames para examinar a substituição em um ambiente não comercial - sugerem que a substituição é um viés subconsciente comum: Sempre que as métricas estão presentes, as pessoas tendem a substituir. O ganhador do prêmio Nobel Daniel Kahneman e o professor de Yale Shane Frederick postulam que três condições são necessárias para produzir o tipo de substituição que vemos com a substituição: O objetivo ou a estratégia é bastante abstrato. A métrica da estratégia é concreta e evidente. O funcionário aceita, pelo menos subconscientemente, a substituição da métrica pela estratégia. Diversos estudos de pesquisa ajudaram a demonstrar como essas condições se combinam para produzir a substituição. O conhecimento delas nos fornece os meios para combater o problema. Assim como o fogo é abafado quando o calor, o combustível ou o oxigênio necessários para a combustão são removidos, a substituição pode ser suprimida cortando-se um ou mais de seus principais ingredientes. Veja como fazer isso: Faça com que as pessoas responsáveis pela implementação da estratégia ajudem a formulá-la. Isso ajuda a reduzir a substituição porque as pessoas envolvidas na execução da estratégia terão mais condições de compreendê-la, apesar de sua natureza abstrata, e de evitar substituí-la por métricas. É particularmente crucial trazer para esse processo os executivos e gerentes seniores encarregados de comunicar a estratégia. A pesquisa que um de nós, Bill, fez com Willie Choi, da Universidade de Wisconsin, e Gary Hecht, da Universidade de Illinois, Urbana-Champaign, sugere que simplesmente falar sobre estratégia com as pessoas não é suficiente. Em outras palavras, o senhor não pode simplesmente convidá-las para reuniões de briefing na diretoria e pendurar cartazes pelo prédio promovendo a estratégia - precisa envolver as pessoas em seu desenvolvimento. Considere as experiências de uma organização que Bill aconselhou, a Intermountain Healthcare. A meta da TI é oferecer atendimento de alta qualidade e baixo custo. Um dos campos de batalha para esse tipo de "atendimento baseado em valor" é o tratamento da dor lombar. Acontece que a maioria das dores lombares desaparece por si só em algumas semanas. Medicamentos e cirurgias podem ajudar, mas também podem prejudicar - e podem ser muito caros. Os dados sugerem que, quando um paciente apresenta dor lombar, a resposta ideal é esperar. Assim, com o envolvimento e a orientação dos médicos, a Intermountain formulou recentemente uma estratégia destinada a reduzir as intervenções desnecessárias. Para medir o desempenho da estratégia, a Intermountain começou a monitorar se os médicos esperavam pelo menos quatro semanas após o encontro com um paciente com dor lombar para recomendar um raio X, uma ressonância magnética ou outro método de diagnóstico ou tratamento mais invasivo. O maior substituto de todos? Se o senhor parar para pensar, a armadilha da substituição está em toda parte. Até mesmo a métrica de desempenho mais comum - lucros - foi concebida como um substituto para algo maior e mais abstrato: a renda hicksiana. O senhor não se lembra de ter aprendido sobre a renda hicksiana em suas aulas de contabilidade? Provavelmente, é porque o senhor não cursou contabilidade em meados de 1900, quando nossas ideias sobre mensuração de valor começaram a se consolidar. John Hicks descreveu essa métrica bastante abstrata como a quantidade de dinheiro que pode ser distribuída aos acionistas e, ao mesmo tempo, manter inalterado o valor da empresa. Em termos atuais, é o valor agregado pelas operações de uma empresa. Os lucros eram um substituto claramente definido para esse valor e tinham o objetivo de tornar um conceito abstrato mais concreto. Mas gerar lucros contábeis não é necessariamente a mesma coisa que criar valor. Afinal de contas, as declarações financeiras não apresentam um quadro completo do que está acontecendo nas empresas, especialmente se os números nelas contidos forem manipulados. Além disso, os investidores que fazem a substituição podem apoiar decisões financeiras que não criam valor, como cortes de custos que prejudicam o atendimento ao cliente e o desempenho financeiro de longo prazo. Embora não haja evidências formais de que os investidores façam substituição, as reações exageradas do mercado que vemos quando uma empresa não atinge a meta de lucros por um centavo sugerem que muitos estão caindo na armadilha. O perigo dessa métrica, é claro, é que os médicos podem começar a ver "fazer os pacientes esperarem" como o objetivo, em vez de oferecer atendimento de alta qualidade a baixo custo. Mas como os médicos da Intermountain ajudaram a desenvolver a estratégia, esse tipo de substituição era muito menos provável de acontecer. E como os médicos também estavam muito envolvidos na implementação e no treinamento da estratégia e de suas métricas, eles poderiam ajudar outras pessoas a evitar a substituição também. De fato, Nick Bassett, diretor executivo de saúde populacional da Intermountain, diz que "sem dúvida, quando os médicos estão envolvidos na elaboração de objetivos, eles entendem melhor esses objetivos e, quando entendem os objetivos, provaram repetidamente sua capacidade de determinar o curso de ação correto, muitas vezes apesar de uma métrica específica". Brett Muse, médico da Intermountain que desempenhou um papel importante no desenvolvimento e na implementação da estratégia, concorda. "Quando eu chego na frente dos médicos e jogo dados para eles, eles ficam com os olhos vidrados", diz ele. Em vez disso, ele se apresenta ao grupo e diz: "'Aqui está um problema que envolve a qualidade do atendimento. Vamos tentar resolver esse problema e, a propósito, aqui estão alguns dados que podemos analisar para ver como estamos nos saindo." Afrouxar o vínculo entre métricas e incentivos. Vincular a remuneração a uma meta baseada em métricas tende a aumentar a substituição - um efeito colateral infeliz do pagamento por desempenho. Além de explorar as motivações monetárias que as pessoas possam ter, essa abordagem torna a métrica muito mais visível, o que significa que é mais provável que os funcionários se concentrem nela em detrimento da estratégia. Para pensar em como contornar esse problema, vamos analisar novamente a métrica de dor lombar da Intermountain. Se a gerência tivesse feito o óbvio e simplesmente informado aos médicos que eles receberiam um pequeno bônus cada vez que exigissem que um paciente esperasse quatro semanas antes de receber qualquer teste ou tratamento caro, isso provavelmente teria afastado até mesmo os médicos mais bem-intencionados da verdadeira estratégia de reduzir as intervenções desnecessárias e os levaria a maximizar a métrica. Mas as pessoas que supervisionaram o programa não vincularam a remuneração à métrica, pois reconheceram que a maioria dos médicos já está intrinsecamente motivada a oferecer atendimento de alto valor. Além disso, eles estabeleceram a meta de 80% para a porcentagem de pacientes que esperaram quatro semanas antes da intervenção médica. Isso serviu para lembrar aos médicos que o atendimento de alta qualidade e baixo custo para a maioria dos pacientes significava esperar que a dor lombar se resolvesse por si só, mas para alguns pacientes - por exemplo, aqueles que esperaram um mês antes de consultar o médico em primeiro lugar - era necessário um tratamento imediato. A meta refletia a natureza imperfeita da métrica e chamava a atenção dos médicos para a estratégia subjacente. Use várias métricas. Outro estudo que Bill fez com Choi e Hecht mostra que as pessoas substituem menos quando são compensadas por atingir metas em várias métricas de uma estratégia, em vez de apenas uma. Essa abordagem destaca o fato de que nenhuma métrica única captura completamente a estratégia, o que torna mais provável que as pessoas rejeitem conscientemente substituí-la pela estratégia. Na Intermountain, o desempenho geral dos médicos é avaliado com uma infinidade de métricas, incluindo a satisfação do paciente, métricas de qualidade específicas da condição (como os níveis médios de A1C de pacientes com diabetes), resultados de saúde (como readmissão hospitalar), esforços preventivos (como mamografias com tempo adequado) e custo total do atendimento. Nenhuma métrica isolada é usada para quantificar a competência ou a contribuição da equipe médica. Vários parâmetros acrescentam complexidade à tarefa de avaliação de desempenho, mas são essenciais para manter as pessoas concentradas na verdadeira estratégia e evitar a substituição. Wells Fargo revisitado Para ver se o Wells Fargo continua vulnerável à substituição, vamos analisar as medidas que ele tomou após a crise. Pelo que podemos perceber, o banco está indo na direção certa com seus esforços de controle de danos. Em primeiro lugar, a ênfase da nova administração na reconstrução da confiança dos clientes após o escândalo tornou a estratégia de relacionamento de longo prazo muito mais clara e proeminente. Em segundo lugar, o banco parou de pagar os funcionários para fazer cross-selling e eliminou todas as metas de vendas. Isso pode parecer extremo, mas foi apropriado para o Wells Fargo porque a obsessão com as cotas de vendas se tornou muito arraigada no banco. Para resolver esse problema, a métrica de cross-selling e tudo relacionado a ela precisavam ser eliminados. Por fim, o Wells Fargo agora avalia o sucesso estratégico usando pelo menos uma dúzia de métricas relacionadas ao seu foco no cliente, enfatizando que nenhum número isolado conta toda a história e incentivando os funcionários a rejeitar conscientemente a substituição. Apesar desse progresso, esse episódio na história do Wells Fargo foi devastador em termos de custos quantificáveis e custos de reputação menos mensuráveis (mas realmente colossais), e ainda não há indicação de que o banco esteja próximo da recuperação total. No entanto, no mínimo, as novas medidas adotadas pelo Wells Fargo parecem lembrar aos gerentes e funcionários de amanhã que as métricas de desempenho são meras representações da estratégia, não a estratégia em si. Conclusão Muitos gerentes aprendem da maneira mais difícil que a substituição pode estragar a estratégia e, se o senhor não tomar medidas para se proteger contra isso, é muito provável que, mais cedo ou mais tarde, a experiência pessoal o leve à mesma conclusão. Se o senhor estiver usando métricas de desempenho, a substituição provavelmente já está ocorrendo - a simples presença de uma métrica, mesmo sem qualquer compensação, é suficiente para induzir algum nível de comportamento. Portanto, é hora de fazer uma análise interna rigorosa para ver quais métricas podem ser mais propensas à substituição e considerar onde ela pode causar mais danos. Como ilustra o caso do Wells Fargo, é muito melhor prevenir a doença do que tratar os sintomas.

Não deixe que as métricas prejudiquem seus negócios

Resumo.

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