El trabajo de toda una vida: Una entrevista con Daniel Boulud

Nacido en el seno de una familia de agricultores de Lyon (Francia), Daniel Boulud supo a los 14 años que quería ser chef. Se formó como aprendiz, ascendió por las filas de los mejores restaurantes de su país natal, hizo una temporada en Copenhague y luego emigró a Nueva York, donde fue contratado en el afamado Le Cirque. En 1993 se lanzó por su cuenta y abrió Daniel, engendrando un imperio culinario que ahora incluye 16 empresas. Catalina Kulczar HBR: ¿Por qué optó por abandonar la explotación familiar? Boulud : Disfruté mucho trabajando allí, cocinando con mi abuela, haciendo queso de cabra. Teníamos cabras, vacas, patos, gallinas, conejos, pavos, ocas y todo tipo de verduras. Todo lo que teníamos en la mesa era cultivado o criado o hecho por nosotros en un 95%. Pero luego iba con mi padre al mercado de agricultores los sábados y conocía a todo tipo de gente maravillosa, incluidos chefs locales que venían a comprar a su puesto, y me gustaban las relaciones, el contacto. Como era el mayor, se suponía que debía encargarme de la granja, pero esa vida es solitaria. Así que decidí que quería cocinar, y unos amigos de la familia me ayudaron a trabajar en uno de los mejores restaurantes de Lyon. ¿Fue el aspecto social de la vida del chef lo que le orientó en esa dirección? No, no, no. Fue la comida ante todo. La pasión por los buenos ingredientes. ¿En qué le benefició empezar tan joven? Bueno, no creo que se pueda ser un atleta olímpico sin empezar muy joven y sin que tu familia te apoye. En mi caso, al empezar a cocinar a los 14 años, con el respaldo de mis padres, pude convertirme en sous-chef a los 21, lo que está bastante bien. Usted se formó con tantos respetados chefs franceses. ¿Cuáles fueron las lecciones clave que aprendió de ellos? Todos me aportaron algo. Trabajé con Georges Blanc cuando tenía unos 26 años y se hacía cargo del famoso restaurante de su madre, y yo sólo tenía 17 o 18 años. Ver a este joven chef al frente del negocio -la abundante energía y la voluntad de hacer cambios respetando la tradición- fue inspirador. De Roger Vergé, en el sur de Francia, aprendí un verdadero sentido de la hospitalidad. Abrazó la cocina provenzal y la elevó a la perfección, de la cocina casera a la alta cocina, y era exigente, duro, pero si lo hacías bien con él, también era divertido-un hombre muy feliz que hizo feliz a mucha gente. A veces hay un poco de eso en mí. Michel Guérard es poeta. De él heredé la creatividad y la necesidad de perfección y complejidad. Recuerdo haber hecho una salade gourmande compuesta por tres pequeñas ensaladas dulces en un plato: una con pato, otra con cigalas y otra con foie gras y haricots verts. Una vez conté los ingredientes y eran 35, desde el jengibre encurtido hasta el trocito de tocino y las hierbas. Usábamos pinzas antes de que fueran una herramienta de cocina. Pero era una sinfonía. Todo estaba separado en sabor y gusto y composición y textura, pero también en armonía. ¿Cómo dio el salto del chef privado a los restaurantes? Bueno, llegué a Nueva York y vi a todos los chefs restauradores y quise tener éxito como ellos, haciendo algo propio. No tenía dinero, pero siempre he sido un poco maniática del control. Trabajé en dos restaurantes de hotel y luego me pidieron que fuera chef en Lutèce y Le Cirque. Ambos eran restaurantes de primera categoría. Simplemente sentí que Le Cirque sería una mejor escuela para convertirme en restaurador. ¿Cómo supo que estaba preparada para empezar por su cuenta con Daniel? Mi hija mayor nació en 1989, y en aquella época, tras el crack económico, las cosas no iban muy bien en Nueva York. No era fácil. Quería volver a Francia. Sentí que si iba a abrir mi propio restaurante, debía hacerlo en Lyon. Durante dos años busqué un restaurante allí, pero me di cuenta de que sería difícil conseguir dinero. Y en Nueva York, estaba en pleno ascenso. Era chef; ya había hecho un libro de cocina. Así que decidí quedarme y abrir en Estados Unidos. En 1992 ya había reunido el dinero y firmado el contrato de arrendamiento, y abrimos en 1993. Con ese restaurante y muchos otros de los primeros, usted contó con el beneficio de un único respaldo financiero. ¿Cómo desarrolló esa relación y cómo influyó en la forma de gestionar sus restaurantes? Tenía tres amigos, todos licenciados en Harvard. Uno se dedicaba al sector inmobiliario, otro a los negocios y otro era abogado. Buscaban un espacio y negociaban por mí para que nadie supiera que estaba buscando. Encontramos un espacio en la calle 76 que nos pareció adecuado -yo iba sola por la noche a asomarme por la ventana porque no quería que nadie me viera visitándolo- y luego necesité financiación. Al principio me planteé 10 socios a 250.000 dólares cada uno. Pero entonces conocí a Joel Smilow, el tío de uno de los amigos que me ayudaban. Acababa de jubilarse como CEO de Playtex, que en aquel momento era propietaria de una empresa del sector alimentario. No era cliente de Le Cirque; era más del tipo del Club 21. Pero mantuvimos una larga conversación y pareció tener afinidad conmigo y me dijo que le gustaría ser mi único socio. Era un hombre que sabía asumir riesgos y podía ayudarme a crecer. Comprendió que un negocio está hecho de creatividad, personalidad, personas y mucho trabajo duro. Comprendió rápidamente los pros y los contras de los restaurantes y estuvo muy presente en las reuniones financieras y estratégicas, pero también alejado de las operaciones cotidianas. Nos dejaba dirigir las cosas. Ahora es emérito, porque le gustaría relajarse un poco. ¿Cómo compagina ser un chef artístico e innovador con ser un hombre de negocios que debe preocuparse por los márgenes de beneficio y las nóminas? Tengo un buen sentido del negocio, pero no soy el único. Cuando abrí mi primer restaurante, mi contratación más importante fue un contable muy bueno, porque no tenía tiempo para comprobar las facturas y asegurarme de que no estábamos en números rojos. Marcel Doron se convirtió en CFO de la empresa y estuvo conmigo más de 20 años. Acaba de jubilarse y tenemos un nuevo CFO para lo que ahora es una organización de otro nivel. Pero a medida que crecíamos juntos, Marcel era una persona en la que podía confiar y con la que realmente podía comunicarme y aprender. Cuando empiezas, también necesitas un muy buen director de restaurante; luego, después de abrir dos o tres locales, un director de operaciones. Con el tiempo creas departamentos de RR.PP. y de compras. He visto a tantos chefs con talento que no supieron cómo estar en números negros y por eso nunca pudieron triunfar. Quizá no tenían a su alrededor a las personas adecuadas. Somos chefs, artistas, soñadores... pero a medida que creces, quieres asegurarte de que lo haces con seguridad y mantienes la estabilidad. ¿Cómo encuentra a esas personas adecuadas? ¿Qué busca en los empleados? La cualidad número uno es la confianza. Necesito estar seguro de que la persona está plenamente comprometida con la excelencia y es respetuosa y tiene cierta disciplina. El talento también es clave, y en los puestos de responsabilidad queremos a alguien bien formado. Seguiremos formándoles, seguro, pero queremos una buena base. También buscamos personas con ambición, ya sea con nosotros o por sí mismas. Y queremos asegurarnos de que son apasionados. Usted es inmigrante y líder en una industria que depende mucho de la mano de obra inmigrante. ¿Qué opina de las restricciones a las que se enfrentan los trabajadores extranjeros en Estados Unidos y el Reino Unido? Tengo un restaurante en Inglaterra, y nos beneficiamos de las escuelas de toda Europa, desde Polonia a Portugal y todos los países intermedios. Este crisol de jóvenes profesionales es una dinámica que a veces echamos de menos aquí en Estados Unidos, porque es más difícil traer gente, y cada vez lo es más. La hospitalidad americana siempre fue conocida por ser un lugar donde se podía encontrar gente de muchos continentes hablando muchos idiomas. Tenemos que mantener eso. ¿Cómo sabe cuándo alguien que ha venido a formarse con usted está preparado para el siguiente paso? Nos sentimos muy orgullosos de que la gente de nuestro grupo pase de cocinero de preparación a sous-chef o de ayudante de camarero a gerente. Pero cada individuo tiene que ver y aprovechar la oportunidad. Tienen que ser constantes en su trabajo, disciplina, excelencia, para que estén en línea con nosotros y podamos confiar en ellos en todo momento. Normalmente, un cocinero empieza en el puesto menos estresante y tarda dos años como mínimo en llegar hasta el puesto de carne. Es un camino de aprendizaje. Si son capaces de hacerlo, pueden acabar como sous-chefs. ¿Puede identificar pronto a las verdaderas estrellas, los chefs que podrían abrir sus propios restaurantes? Cuando son cocineros, por supuesto, conocemos a los buenos, pero aún así tenemos que observarlos y enseñarles mucho. También entendemos que tienen que seguir adelante y trabajar también para otros chefs -diferentes estilos, diferentes organizaciones- o establecerse por su cuenta. Los chefs son muy móviles. Por ejemplo, Gavin Kaysen. Nunca había trabajado en Nueva York, e iba a traerlo como segundo de cocina a Daniel, pero entonces me enteré de que mi jefe de cocina en el Café Boulud se marchaba. Así que le dije: "Gavin, el plan ha cambiado. Quiero que tú seas el chef. ¿Estás preparado para el reto?" Estaba totalmente motivado y lo hizo muy bien durante seis años. Pero luego quiso ir a Minneapolis y abrir su propio restaurante. Me convertí en inversor y somos buenos amigos de por vida. Usted supervisa ahora 16 entidades bajo el paraguas de Boulud. ¿Cómo divide su tiempo? ¿Sigue cocinando? Ahora estoy en Daniel. Mi despacho da a la cocina. Puedo ver a todos los chefs picando, pelando. Mi papel es quizá cocinar pero también asegurarme de que la brigada y el chef de cocina y cada equipo puedan producir y rendir. Estoy muy conectada con todo lo que hacemos y muy unida a todos los que trabajan para mí. Constantemente probamos platos juntos. Hablamos de recetas. Pero si después de 20 años no ha cedido algo de poder a los demás, es que algo va mal. El chef ejecutivo de Daniel, Jean-François Bruel, lleva conmigo 23 años; Eddy Leroux, el jefe de cocina, 16 años; Ghaya Oliveira, la pastelera, 17 años. Esas personas son las que toman las decisiones sobre el menú. Por supuesto, si algo no me gusta, ellos lo sabrán. Y si tengo un nuevo chef, pasaré mucho tiempo con él para asegurarme de que podemos trabajar juntos sin tener que hablarnos todo el tiempo. Con tantos establecimientos diferentes, ¿cómo se mueve entre ofrecer a la gente una experiencia clásica de Daniel Boulud y asegurarse de que cada restaurante es único y hace algo nuevo? Es mucho más fácil hacer un negocio de molde, con el mismo nombre, el mismo lugar y la misma comida en todas partes, que elaborar un menú para Londres, Singapur, Toronto o Palm Beach. Tenemos que asegurarnos de satisfacer las expectativas y ganarnos la fidelidad. Pero repetir lo mismo en todas partes nunca es una fórmula ganadora. Hemos prosperado en lugares probando cosas nuevas. ¿Y algunos experimentos no han funcionado? Sí, hay algunos fracasos. Vancouver es un ejemplo. El dueño de un restaurante se puso en contacto conmigo porque su chef se marchaba y quería que alguien le sustituyera. Estábamos en la misma red de restaurantes Relais & Châteaux, y a mí me encantaba la ciudad, así que lo hice durante dos años y medio más o menos. Pero no estaba bien. Quizá el otro chef había tenido éxito porque era local, o yo necesitaba un barrio o una asociación diferente. Así que dejamos Vancouver. También tuvimos que dejar Pekín. En primer lugar, la oferta era muy difícil comparada incluso con Shanghai. Segundo, nuestros socios no eran buenos. Nos las arreglamos durante cinco años, pero no queríamos continuar. Si sentimos que corremos un riesgo con nuestra reputación, es mejor cortar por lo sano. Hábleme de su última aventura en Boston -Spyce- con graduados del MIT. Habían construido esta cocina robótica con madera contrachapada y cinta Scotch y cables y electrónica y todo tipo de herramientas de cocina. Pero funcionaba, y yo estaba superimpresionado. Podía realizar un plato de forma consistente y rápida. Ya hemos visto que la inteligencia artificial ayuda a muchos chefs a ser más precisos, más creativos. Hay sistemas de cocción sous vide y hornos que se pueden preprogramar para que cambien la temperatura mientras se cocina, y suenan cuando está listo: cero errores. Spyce es un poco así, salvo que en lugar de tener ocho chefs haciendo salteados, tendrá ocho cuencos haciéndolo ellos mismos. Por supuesto, hay gente detrás de las máquinas en una cocina de preparación, llenando las diferentes estaciones con verduras y salsas, y gente sirviendo. Usted parece ser buen amigo de muchos de los chefs cuyos restaurantes compiten con el suyo. ¿Cómo funciona eso? Bueno, me encanta Jean-Georges [Vongerichten]. Me encantan Éric [Ripert] y Wolfgang [Puck]. Siento una gran admiración por mis colegas; creo que todos desempeñamos nuestro papel. Y llevamos haciéndolo el tiempo suficiente; realmente sólo queremos asegurarnos de que la próxima generación pueda mantener el calor. Esperamos que todas las personas a las que hemos formado hayan mejorado el panorama gastronómico. Thomas Keller, Jérôme Bocuse y yo creamos Ment'or BKB, una fundación para apoyar a los jóvenes chefs estadounidenses. Hemos concedido becas para que puedan tomarse tres meses sabáticos en cualquier parte del mundo. Soy francesa de arte y de alma, pero totalmente americana cuando se trata de apoyar el talento culinario de aquí.

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